企業(yè)價值評價體系設(shè)計

1、企業(yè)價值評價體系設(shè)計,目 錄,第一單元 如何思考企業(yè)價值評價體系問題 一、人力資源管理的核心是人力資源價值鏈的管理 二、新經(jīng)濟(jì)條件下考核薪酬管理的困惑 三、從戰(zhàn)略及其發(fā)展要求的角度來思考企業(yè)考核薪酬 問題第二單元 企業(yè)價值評價體系設(shè)計 一、考核評價的理念與策略 二、以素質(zhì)模型為核心的潛能評價系統(tǒng)

2、 三、以任職資格標(biāo)準(zhǔn)為核心的職業(yè)化行為評價系統(tǒng) 四、戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI指標(biāo)體系 五、以經(jīng)營檢討和中期述職報告為核心的績效改進(jìn)體系 六、以提高管理者人力資源現(xiàn)任為核心的績效改進(jìn)系統(tǒng)第三單元 價值評價體系的有效運(yùn)作,第一單元 如何思考企業(yè)價值評價體 系問題,一、人力資源管理的核心是 人力資源價值鏈的管理,經(jīng)營人才,經(jīng)營客戶,,企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)

3、展,,顧客忠誠,顧客滿意,,,為顧客創(chuàng)造價值帶來利益,,優(yōu)異的產(chǎn)品與服務(wù),,,,員工生產(chǎn)率與素質(zhì),,員工滿意,,員工需求得到滿足與個人價值實現(xiàn),,企業(yè)人力資源產(chǎn)品服務(wù)的提供,,企業(yè)人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng),,,,,,,,,,,,企業(yè)經(jīng)營價值鏈,人力資源管理的核心——價值鏈管理,,價值創(chuàng)造,,價值評價,,價值分配,,,,,,創(chuàng)造要素的價值定位,l,,誰創(chuàng)造了企業(yè)的價值，,價值創(chuàng)造理念的整合,l,,知識創(chuàng)新者和企業(yè)家是,企業(yè)價值創(chuàng)造的主導(dǎo)要,

4、素。,2,：,8,原則,l,,依據(jù)戰(zhàn)略要求對價值貢獻(xiàn),序排,,,評價機(jī)制與工具,l,,以素質(zhì)模型為核心的潛,能評價系統(tǒng),l,,以任職資格為核心的職,業(yè)化行為評價系統(tǒng),l,,以,KPI,指標(biāo)為核心的績效,考核系統(tǒng),l,,以經(jīng)營研討及中期述職,報告為核心的績效改進(jìn),系統(tǒng),l,,以提高管理者人力資源,管理責(zé)任的績效管理循,環(huán)系統(tǒng),,分配機(jī)制與形式,l,,多種價值分配形式，機(jī),會、職權(quán)、工資、獎金、,紅利、股權(quán)、信息、分,享、認(rèn)可、學(xué)習(xí)等,l,

5、,分權(quán)的機(jī)制與分權(quán)手冊,l,,分享報酬體系的建立,l,,兩金工程,（金手銬與金,飯碗）,l,,報酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異,l,,富有競爭力的報酬水平確定,l,,核心是組織權(quán)力與經(jīng)濟(jì),利益分享,,（創(chuàng)造力：激勵）,（價值實現(xiàn)與價值增值）,二、新經(jīng)濟(jì)條件下考核 薪酬管理的困惑,人力資源管理的新三角——對考核薪酬管理提出新課題,,知識型員工,知識型工作,知識工作系統(tǒng),知識型員工的特點(diǎn)與考核薪酬管理人才價值與價格的背離跨職能、跨團(tuán)隊的績效評

6、價問題個人績效和團(tuán)隊績效人才的個性化需求和服務(wù)分層分類的考核薪酬系統(tǒng)報酬水平與內(nèi)在報酬差異的確定價值創(chuàng)造與分享對薪酬體系產(chǎn)生的影響報酬因素的確定及相互關(guān)系（績效、職位、能力與素質(zhì)）考核薪酬的責(zé)任承擔(dān)，如何衡量績效管理的有效性,人力資源管理的新三角——對考核薪酬管理提出新課題,人力資源管理的新準(zhǔn)則對考核薪酬提出的要求,溝通、共識、信任、承諾、尊重、自主、服務(wù)、支持、創(chuàng)新、學(xué)習(xí)、合作、授權(quán)、賦能這些人力資源管理的新準(zhǔn)則對考核

7、薪酬提出要求,現(xiàn)代組織的新特點(diǎn)對考核薪酬的新要求,速度型組織服務(wù)型組織創(chuàng)新型組織學(xué)習(xí)型組織,三、從戰(zhàn)略及其發(fā)展要求的角度來思考企考核薪酬問題,,基于戰(zhàn)略的考核薪酬策略,戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI指標(biāo)體系具有競爭力的企業(yè)薪酬體系,不同企業(yè)發(fā)展階段與考核薪酬策略,第二單元 企業(yè)價值評價系統(tǒng)設(shè)計,沒有考核評價，就等于沒有管理！,,一、考核評價的理念與策略,理念與策略,1、考核評價系統(tǒng)是企業(yè)的牽引和約束機(jī)制。2、考核評價系統(tǒng)與設(shè)計要基于戰(zhàn)

8、略思考，要有利于推動員工的行為，促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，要有利于形成符合戰(zhàn)略要求的核心專長和技能。3、不同原理、不同類別的員工由于其工作性質(zhì)不同，工作成果表現(xiàn)方式不同，其在組織中承擔(dān)角色的貢獻(xiàn)度不同，因而與考核評價模式也不同。 ·考核評價體系要建立在職位族分類的基礎(chǔ)上，企業(yè)職位族和職位 矩陣圖是企業(yè)評價的基礎(chǔ)平臺 ·不同層次，不同級別員工評價與考核標(biāo)準(zhǔn)不同，要規(guī)定出各種角 色的關(guān)鍵行為或關(guān)鍵業(yè)績（

9、KPI）,4、考評分離，個體與實體考核評估模式。5、考核是一個系統(tǒng)，是一個管理過程。以素質(zhì)模型為核心的潛能評價系統(tǒng)（尋找產(chǎn)生高業(yè)績的潛能特征）以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)以KPI指標(biāo)為核心的績效考核系統(tǒng)（關(guān)鍵業(yè)績評價）以中期述職報告為核心的績效改進(jìn)系統(tǒng)（將業(yè)績作為持續(xù)改善的過程）以提高管理者人力資源管理素質(zhì)為核心的績效管理循環(huán)。（將績效評價作為一種有效的管理工具）,理念與策略,二、以素質(zhì)模型為核心 的潛能評價系統(tǒng)

10、,——尋找產(chǎn)生高績效的素質(zhì)特征,素質(zhì)冰山模型：,素質(zhì)的層級：,技能：指一個人將事情做好所掌握的東西。知識：指一個人對一個特定領(lǐng)域的了解。社會角色：指一個人留給大家的形象。自我形象：是一個人對自己的看法，即內(nèi)在自己認(rèn)同的本我。品質(zhì)：指一個人持續(xù)而穩(wěn)定的行為特征。如能通過似乎無關(guān)的因素認(rèn)識模式。動機(jī)：指在一個特定領(lǐng)域的自然而持續(xù)的想法和偏好（如成就親和和影響力）它們將驅(qū)動，引導(dǎo)和決定一個人的外在行動。,素質(zhì)模型的作用：,招聘篩選：

11、提高人員招聘錄用質(zhì)量，降低人員流動率和 交易成本培訓(xùn)開發(fā)：為培訓(xùn)提供依據(jù)和導(dǎo)向。幫助員工按崗位要 求改進(jìn)工作行為。人員配置：人與崗位匹配，組建工作團(tuán)隊，提高團(tuán)隊工 作效能。晉升管理：提升具有高績效潛能的員工。職業(yè)生涯設(shè)計：幫助員工了解個人需求與工作行為特征， 設(shè)計個人特征的職業(yè)規(guī)劃。,素質(zhì)內(nèi)容：,成就導(dǎo)向

12、 靈活性 組織意識演繹思維 影響能力 獻(xiàn)身推動歸納思維 收集信息 關(guān)系建立服務(wù)推動 主動性 自信培養(yǎng)人才

13、誠實正直 領(lǐng)導(dǎo)能力監(jiān)控能力 人際理解能力 親和力,影響能力,1、陳述意圖但不采取行動：打算達(dá)到具體成果或影響，表示對名譽(yù)、地位、外貌等的關(guān)切，但沒有采取任何具體行動。2、采取了單項行動去說服：在討論或演示中動用直接說服法（如，運(yùn)用理由、數(shù)據(jù)、其他人個人的興趣；運(yùn)用具體例子直觀教具、實際演示等）。沒有作出明顯改變?nèi)ミm應(yīng)聽眾的興趣和水準(zhǔn)。3、采

14、取了多項行動去說服：采取了兩或兩個以上的步驟做說服工作而沒有就聽眾的水準(zhǔn)或興趣作必要的調(diào)節(jié)，包括演講所需的詳細(xì)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備，或在演講或討論中運(yùn)用了兩個或更多的不同理由或觀點(diǎn)。4、對個人的行為或話語的影響有充分考慮：調(diào)節(jié)演講或討論內(nèi)容以特別適應(yīng)某種聽眾的興趣和水準(zhǔn)。對演講者某種行為或某些細(xì)節(jié)對聽眾的影響有期待準(zhǔn)備。或采取某種周密計劃過的戲劇或非常行為以便達(dá)到某種特殊效果。對他人的反映有期待和準(zhǔn)備。,影響能力,5、運(yùn)用非直接影響：運(yùn)用非直接影

15、響的因果鏈：“由A到B，再由B到C等等”?；虿蕛蓚€步驟去影響，每一步驟適應(yīng)不同的聽眾。動用專家或第三方施影響。6、運(yùn)用復(fù)雜的影響策略：有政治上的同盟，為某種觀戰(zhàn)建立“幕后”支持，為了取得某種效果提供或保留某些信息，運(yùn)用“群策技巧”去引導(dǎo)或指導(dǎo)一群人。,不同職類人員的特征：,,,,,,,,,,成就導(dǎo)向,親和力,,,,影響能力,專業(yè)人員,成就導(dǎo)向,親和力,影響能力,成就導(dǎo)向,親和力,影響能力,管理者,領(lǐng)導(dǎo)者,如何建立高績效的員工素質(zhì)與行為

16、模型：,1、高績效素質(zhì)與行為特征研究：如何從組織戰(zhàn)略的角度，從顧客需求與競爭要求去尋找并開發(fā)員工的核心專長。何種素質(zhì)與行為特征的員工應(yīng)當(dāng)被安排在哪些崗位上能產(chǎn)生企業(yè)所需要的高績效。高績效員工素質(zhì)與行為模型識別高績效的員工潛能方法與手段員工勝任特征研究2、高績效團(tuán)隊的員工組合特征3、使人適應(yīng)工作還是使工作適應(yīng)人更能產(chǎn)生高績效,建立不同層次、不同類別高績效的素質(zhì)模型,案例：A公司優(yōu)秀開發(fā)人員素質(zhì)模型,素質(zhì)內(nèi)容

17、等級 行為標(biāo)準(zhǔn)思維能力 4 恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用已有的概念、方法、技術(shù)等手段 找出最有效 的解決問題的方法，面對非常棘手的問題，運(yùn)用已有的 經(jīng)驗或已掌握的知識

18、 和技術(shù)分析問題產(chǎn)生的原因，或最 終找出解決 問題的方法。成就導(dǎo)向 3 想方設(shè)法提高產(chǎn)品性能或工作效率，為自己設(shè)立富有挑戰(zhàn) 性的目

19、標(biāo)，并為達(dá)到這些目標(biāo)而付諸行動。在工作中采 取一些新的方法或程序以 便成功地完成任務(wù)提高產(chǎn)品質(zhì) 量、加快產(chǎn)品開發(fā)速度。團(tuán)隊合作 3 愿意幫助解決工作群體中的其他成員所遇見的

20、問題，無保 留地將自己所掌握的技能傳授給其他成員。,選擇科學(xué)的潛能的評價工具,1、個人需求量表。本量表根據(jù)在滿足個人需求的機(jī)會或行為受到阻礙或干擾時的個人情緒反應(yīng)強(qiáng)度，判斷一個人對某種目標(biāo)狀態(tài)的需求或欲望的強(qiáng)度。本量表主要測量個人成就、親和、影響三種社會需求。2、個人行為量表。本量表通過對一系列具體行為表現(xiàn)的描述，來衡量一個

21、人的工作行為的特點(diǎn)。3、心理測量工具，人格測量工具，工作樣本測驗工具，評價中心測驗，無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、管理游戲、文件筐。,三、以任職資格標(biāo)準(zhǔn)為核心的職業(yè)化行為評價系統(tǒng),任職資格評價系統(tǒng),任職資格管理的目的1、明確員工的職業(yè)發(fā)展通道，從而激發(fā)員工的工作熱情。2、明確員工的工作標(biāo)準(zhǔn)，使做實的人不斷提高水平，使有能力的人不斷做實。3、開放多種職業(yè)通道，并使員工的工作表現(xiàn)獲得認(rèn)可。4、加強(qiáng)職業(yè)經(jīng)理人隊伍的建設(shè)。5、為晉升、薪酬管理

22、等人力資源的管理工作提供重要依據(jù)。,任職資格評價系統(tǒng),多種職業(yè)晉升通道,,,,,,,,領(lǐng)導(dǎo)者,管理者,監(jiān)督者,,管理類,資深專家,高級專家,專家,專業(yè)/技術(shù)類,有經(jīng)驗者,初做者,任職資格評價系統(tǒng),任職資格管理過程,學(xué)習(xí)標(biāo)準(zhǔn),自檢,申請認(rèn)證,準(zhǔn)備,面談研討,改進(jìn),評審,認(rèn)證準(zhǔn)動,培訓(xùn)（養(yǎng)料）,標(biāo)準(zhǔn)牽引,,,,任職資格評價系統(tǒng),標(biāo)準(zhǔn)建立原則?源于工作：標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容及級別劃分都從分析實際工作而來，而不能僅從技能本身進(jìn)行推理。?結(jié)果導(dǎo)向：達(dá)標(biāo)

23、評定的素材盡可能取自于日常工作成果，盡量減少為獲資格而額外增加的工作。?牽引性：標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容是對任職者成功行為的提煉，是保證任職者獲得高績效的行為指導(dǎo)，能夠提高員工的日常工作，不斷地學(xué)習(xí)和提高。,任職資格評價系統(tǒng),標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容：,單 元,要 素,標(biāo)準(zhǔn)項（考察點(diǎn)行為特點(diǎn)或結(jié)果）,知識技能,,行為模塊,行為要素1,? ? ? ? ? ?,行為標(biāo)準(zhǔn)1,標(biāo)準(zhǔn)項（行為特點(diǎn)和結(jié)果）,,標(biāo)準(zhǔn)項（考察點(diǎn)行為特點(diǎn)或結(jié)果）,,行為要素2,行

24、為標(biāo)準(zhǔn)2,行為標(biāo)準(zhǔn)3,行為標(biāo)準(zhǔn)1,行為標(biāo)準(zhǔn)2,任職資格評價系統(tǒng),任職資格標(biāo)準(zhǔn)建立過程：,職位分析,資格分類等級,級別角色定義,必備知識技能,總體工作分析,單元、要素,提取關(guān)鍵工作要項,定義關(guān)鍵工作要項的成功行為,標(biāo)準(zhǔn)項,,,,,?,?,?,?,任職資格評價系體系,任職資格分類分層：,1、管理類：三、四、五級2、營銷類：客戶、產(chǎn)品、商務(wù)3、開發(fā)類：軟件、硬件、測試、結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)4、工程類：安裝、設(shè)計、支持5、生產(chǎn)類：工藝

25、、設(shè)備、品質(zhì)6、財經(jīng)類：會計、出納、審計7、人力資源類：招聘、考評、培訓(xùn),任職資格評價系體系,任職資格認(rèn)證：,認(rèn)證原則：? 客觀公正原則：全面了解、注重實績、判斷公正 ? 有序、可行原則：組織有序、取證有序、改進(jìn)有序 ? 認(rèn)證與輔導(dǎo)相結(jié)合原則：既認(rèn)證又指導(dǎo)，邊認(rèn)證邊指導(dǎo)認(rèn)證過程：,準(zhǔn)備,職證,研討,改進(jìn),反饋,評審,發(fā)證,任職資格評價系體系,管理者任職資格標(biāo)準(zhǔn)：（行為模塊）,任職資格評價

26、系體系,標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容,,,,,行為模塊,知識,經(jīng)驗,,,,客戶平臺建設(shè),項目運(yùn)作,技術(shù)介紹，公司介紹,工作報告制度執(zhí)行,,,,產(chǎn)品知識,營銷知識,綜合業(yè)務(wù)知識,市場經(jīng)驗,其它相關(guān)經(jīng)驗,,,,,,,,,,公關(guān)策劃,公關(guān)活動,,,,,銷售員任職資格標(biāo)準(zhǔn)：,任職資格評價系體系,銷售員一級標(biāo)準(zhǔn)（續(xù)）公關(guān)活動：1、個人拜訪與交往： 1）預(yù)先了解客戶個人背景、性格特點(diǎn)、關(guān)心的熱點(diǎn)問題等 2）拜訪時著裝、舉止、語言符合公

27、司要求，體現(xiàn)出大公司的風(fēng)范； 3）口頭溝通清楚、準(zhǔn)確； 4）有意識、有禮貌地收集、獲取信息并及時上報信息； 5）在個人交往中行為穩(wěn)重、可靠、不隨意承諾； 6）主動以誠懇、認(rèn)真的態(tài)度調(diào)查、收集客戶對公司服務(wù)的意見； 7）對客戶反映的問題進(jìn)行記錄，按流程向有關(guān)部門反饋，及時答復(fù)客戶； 8）了解所轄地區(qū)公司設(shè)備運(yùn)行情況，了解競爭對于設(shè)備運(yùn)行情況，在周報

28、 中匯報整體狀況。,任職資格評價系體系,,銷售員一級標(biāo)準(zhǔn)（續(xù)）公關(guān)活動2、準(zhǔn)備技術(shù)交流會： 1）與產(chǎn)品部人員積極合作，邀請客戶相關(guān)人員參加，以獲 得客戶對公司產(chǎn)品的認(rèn)同。 2）確保會議的場地條件、器材設(shè)備符合要求 3）積極總結(jié)、反饋客戶的問題3、根據(jù)公關(guān)活動的實際效果，及時上報工作進(jìn)展，在上級主 管的指導(dǎo)下高速策略和方法，遵循PPCA原則，努力達(dá)到目 標(biāo)。,秘書任職資格標(biāo)準(zhǔn)：,任職

29、資格分類：,秘書任職資格,標(biāo)準(zhǔn)組成,基本條件,行為標(biāo)準(zhǔn),職責(zé),素質(zhì),經(jīng)驗,績效,其它,行為模塊1,?,?,行為要素,行為標(biāo)準(zhǔn),必備知識,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,行為模塊2,秘書任職資格標(biāo)準(zhǔn)：,行為模塊七：會務(wù)工作,會議前準(zhǔn)備1.明確會議目的及批示,確定相應(yīng)的會議事項。2.準(zhǔn)備的各項資源應(yīng)配合會議的時間及需求3.準(zhǔn)備滿足個人特殊需要的設(shè)施4.利用有效的渠道通知與會人員會議的時間、地點(diǎn)、議程事項；5.確認(rèn)與

30、會人員準(zhǔn)時到會協(xié)助會議進(jìn)行1.檢查會議所需的各項資源正常運(yùn)作2.根據(jù)會議議程確保會議如期進(jìn)行3.為與會人員提供及時準(zhǔn)確的會議信息4.根據(jù)需要對會議的重要內(nèi)容及決策進(jìn)行記錄并整理5.對無法的自理的事情應(yīng)及時匯報至?xí)h總協(xié)調(diào)人處,會務(wù)工作(續(xù)),會議后整理1.對會議使用完畢的物品清理,結(jié)算費(fèi)用2.根據(jù)要求整理會議相關(guān)資料3.確定是束需要根據(jù)會務(wù)情況進(jìn)行總結(jié)并提交相關(guān)部門4.保持信息安全和機(jī)密,四、戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI指標(biāo)體

31、系,建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)KPI（ 關(guān)鍵業(yè)績）指標(biāo)體系的意義,KPI（ 關(guān)鍵業(yè)績） ——Key Performance Indicators使KPI指標(biāo)體系不僅成為企業(yè)員工行為的約束機(jī)制，同時發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用；通過員工的個人行為、目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略相契合，使KPI指標(biāo)體系有效地闡釋與傳播企業(yè)的戰(zhàn)略，成為企業(yè)的戰(zhàn)略實施工具。是對傳統(tǒng)績效考核理念（以控制為核心）的創(chuàng)新：戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI指標(biāo)體系在評價、監(jiān)督員工行為的同時，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)

32、略在績效考核過程中的核心作用。,戰(zhàn)略導(dǎo)向KPI指標(biāo)體系與一般績效考核體系的區(qū)別,綜合記分卡的核心內(nèi)容,綜合記分卡的核心思想是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長四個方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系實現(xiàn)績效考核-績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實施-戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。即一方面通過財務(wù)指標(biāo)保持對組織短期業(yè)績的關(guān)注；另一方面通過員工學(xué)習(xí)、信息技術(shù)的運(yùn)用與產(chǎn)品、服務(wù)的創(chuàng)新提高客戶的滿意度，共同驅(qū)動組織未來的財務(wù)績效，展示組織的戰(zhàn)略軌跡。,綜合記分卡 —— 財

33、務(wù)指標(biāo),要回答：我們應(yīng)怎樣滿足股東？財務(wù)指標(biāo)具有雙重涵義：一方面是從短期的視角對組織已采取行動所產(chǎn)生結(jié)果的評價；另一方面從長期來看，它又是其他三方面指標(biāo)相互驅(qū)動、共同指向的結(jié)果，因此也是評價個人與組織績效，進(jìn)行績效改進(jìn)與組織戰(zhàn)略變革的出發(fā)點(diǎn)。舉例：某半導(dǎo)體公司（Electronic Circuits Inc，ECI）的財務(wù)指標(biāo)。,綜合記分卡 —— 客戶指標(biāo),要回答：客戶對我們的要求是什么？客戶指標(biāo)的選擇應(yīng)該來自于組織參與競爭的客戶

34、群體與市場部分，并且包括客戶滿意度、客戶忠誠、回頭率、購買率等在內(nèi)的客戶指標(biāo)都應(yīng)該是組織戰(zhàn)略對應(yīng)于客戶與市場的具體目標(biāo)。客戶指標(biāo)本身既是形成未來財務(wù)績效的動因，又是組織內(nèi)部的業(yè)務(wù)經(jīng)營過程因素驅(qū)動的結(jié)果。舉例：某半導(dǎo)體公司（Electronic Circuits Inc，ECI）的客戶指標(biāo)。,綜合記分卡 —— 內(nèi)部經(jīng)營過程指標(biāo),要回答：我們必須擅長什么？內(nèi)部經(jīng)營過程指標(biāo)來自于對客戶滿意度、客戶忠誠等有直接聯(lián)系的業(yè)務(wù)流程，包括組織擁有的

35、關(guān)鍵技術(shù)、核心能力以及影響產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量、生產(chǎn)效率的因素等。內(nèi)部經(jīng)營過程指標(biāo)既是影響客戶滿意的動因，又是組織通過學(xué)習(xí)與創(chuàng)新推動的結(jié)果。舉例：某半導(dǎo)體公司（Electronic Circuits Inc，ECI） 的內(nèi)部經(jīng)營過程指標(biāo)。,綜合記分卡 —— 學(xué)習(xí)與成長指標(biāo),要回答：我們?nèi)绾纬掷m(xù)提高能力并創(chuàng)造價值？ 組織的創(chuàng)新與學(xué)習(xí)能力與組織的價值創(chuàng)造是直接相關(guān)的，前三方面指標(biāo)已經(jīng)為組織達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)提供了關(guān)鍵要領(lǐng)，而學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)即成為

36、組織實現(xiàn)前三方面指標(biāo)的最有效的推動力量。 舉例：某半導(dǎo)體公司（Electronic Circuits Inc，ECI）的學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)。,案例：B公司（綜合平衡記分法方法）,特點(diǎn)： 1、基于企業(yè)戰(zhàn)略分解確定KPI指標(biāo)體系，使得考核體系不僅成為激 勵約束手段，更成為戰(zhàn)略實施工具。 2、全面KPI體系設(shè)計和當(dāng)年指標(biāo)選擇結(jié)合?；趹?zhàn)略分解產(chǎn)生的全 面的KPI指標(biāo)體系要同本年度指標(biāo)的精細(xì)篩選相結(jié)合。戰(zhàn)略分解

37、 產(chǎn)生的是全面的體系，某一年度指標(biāo)的具體采用要： 1）提出當(dāng)年的重點(diǎn) 2）具有現(xiàn)實、要可操作化、易于統(tǒng)計,發(fā)展思路：新產(chǎn)品、新客戶,財務(wù)的策略目標(biāo)：收入的增長與收入結(jié)構(gòu)的改善，促進(jìn)新產(chǎn)品誕生。,客戶的策略目標(biāo)：取得客戶對公司和產(chǎn)品的認(rèn)可。,內(nèi)部經(jīng)營過程：新軟件產(chǎn)品成功研發(fā)、對外加工與系統(tǒng)集成服務(wù)質(zhì)量的提高。,學(xué)習(xí)與成長：人才隊伍的形成與人才培養(yǎng),,,,,,若干指標(biāo),,若干指標(biāo),,若干指標(biāo)

38、,,若干指標(biāo),本指標(biāo)體系的關(guān)鍵點(diǎn)在于強(qiáng)調(diào)指標(biāo)內(nèi)在的結(jié)構(gòu)，所有的指標(biāo)都基于實現(xiàn)公司的發(fā)展思路而設(shè)計。,案例：B公司 （續(xù)）,案例：B公司（續(xù)）,案例：C公司：,財務(wù)KPI完成情況竟?fàn)帉κ峙c業(yè)界最佳不足/成績,內(nèi)部流程部門業(yè)務(wù)策略核心竟?fàn)幜μ嵘胧┎块T中心工作IT建設(shè)和管理項目實施,學(xué)習(xí)與成長員工職業(yè)化技能提升組織氣氛指數(shù),客戶客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度,愿景與戰(zhàn)略,,,,KPI體系結(jié)構(gòu)：KPI維度：要獲得優(yōu)秀的業(yè)績所

39、必須的條件和要實現(xiàn)的目標(biāo)。通常，我們可以用魚骨圖來說明一個子公司或部門的KPI維度。案例：D公司總經(jīng)理的KPI維度魚骨圖：,計劃調(diào)度部經(jīng)理的KPI維度魚骨圖：,,優(yōu)秀的計調(diào)部,,,,,利潤增長,市場領(lǐng)先,客戶服務(wù),組織建設(shè),成本控制,任務(wù)完成,組織建設(shè),客戶服務(wù),指標(biāo)又稱為考核方式。KPI要素為我們提供了一種“描述性”的工作要求，而指標(biāo)或考核方式則是用來具體衡量是否達(dá)到了工作要求，是對KPI要素的進(jìn)一步細(xì)化和操作化。 對于一

40、個要素，可能有眾多用于反映其特性的指標(biāo)，但根據(jù)KPI考核方法的要求和便于考核人員的實際操作，我們需要對眾多指標(biāo)進(jìn)行篩選，挑選的原則是：?有效性：該項指標(biāo)能夠客觀、最為集中反映要素的要求。?可量化性：盡量使用定量化衡量指標(biāo)，避免憑感覺、主觀判斷來影響考核結(jié)果的公正、公平。?易測算性：考核測算的數(shù)據(jù)資料能夠比較容易獲得，并且計算過程盡量簡單。,KPI指標(biāo),設(shè)定績效考核目標(biāo)的基本模式：,公司的總目標(biāo),分公司/事業(yè)部目標(biāo),部門目標(biāo),個人目

41、標(biāo),,,,,,,,,,,,,,,,,,,,以KPI為基礎(chǔ)制定績效目標(biāo)或衡量標(biāo)準(zhǔn)，內(nèi)容包括結(jié)果和行為兩個方面。目標(biāo)必須SMART。 —Specific 具體 —Measurable 可衡量 —Arrival 相關(guān)性 —Relative 相關(guān)的 —Time

42、 時間性,制定明智的目標(biāo)：,,,結(jié)果,行為,高層,,,,中層,,基層,,,案例：D公司總經(jīng)理KPI體系,案例：D公司辦事處主任KPI體系,案例：E公司,績效目標(biāo)分解：,公司總目標(biāo),銷售部目標(biāo),個人績效時示（KPI指標(biāo)+關(guān)鍵行為,組織增幅,人均創(chuàng)利,成本控制,,,,,,銷售額增長額,貨款回收目標(biāo)完成率,分產(chǎn)品市場份額增長,銷售利率人均增長率,銷售費(fèi)用降低,,,,,,,,案例：E公司（續(xù)）,銷售經(jīng)理績效標(biāo)準(zhǔn)：KPI指標(biāo)：1.

43、銷售目標(biāo)完成率 2.空白市場進(jìn)入目標(biāo)完成率 3.項目成功率與項目完成績量關(guān)鍵行為:?制定產(chǎn)品市場規(guī)劃、目標(biāo)計劃并監(jiān)控實施 ?技術(shù)匯報會和樣板點(diǎn)體現(xiàn)的策劃和監(jiān)控實施 ?監(jiān)控項目和區(qū)域盲點(diǎn)市場 ?控制合同成交質(zhì)量（價格、付款方式） ?有效的溝通與協(xié)作,E公司銷售員績效考核評價表,案例：F公司,公司戰(zhàn)略目標(biāo),供應(yīng)保障,,,組織隊伍

44、,,,市場領(lǐng)先,,利潤與增長,,,合格原料及時供應(yīng),,信譽(yù)資金使用,,客戶增長,可比采購價格降低,,,客戶滿意,,銷售費(fèi)用、價格,KPIS分解,案例：F公司,五、以經(jīng)營檢討和中期述職報告為核心的績效改進(jìn)體系,中期述職報告,目的：經(jīng)驗與知識共享，學(xué)習(xí)型組織的學(xué)習(xí)方式。持續(xù)的績效改進(jìn)，通過績效分析，找出問題，提出改善績效的行動或措施。能力開發(fā)，發(fā)掘潛能，提升素質(zhì)與能力尋找支持與幫助。,中期述職報告,方式：撰寫述職報告登臺進(jìn)行

45、述職（一般20-30分鐘）評委及聽眾提問（10-15分鐘）對述職報告及演講行為進(jìn)行評價,中期述職報告,述職內(nèi)容：目標(biāo)承諾陳述（量化指標(biāo)、完成情況）主要業(yè)績行為分析（成功事項分析、提煉經(jīng)驗）主要問題分析（失敗事例分析）面臨的挑戰(zhàn)與機(jī)會（SWOT分析、競爭對手分析、市場狀況）績效改進(jìn)要點(diǎn)與措施能力提升要點(diǎn)及方法要求得到的支持與幫助目標(biāo)調(diào)整及新目標(biāo)的確定,案例：G公司工作述職報告,表一：計劃目標(biāo)完成情況自檢,案例：G公司（

46、續(xù)）,表二：問題分析及改進(jìn)策略,問題分析：,改進(jìn)策略：,案例：G公司（續(xù)）,績效考核,行為認(rèn)證,周邊調(diào)查,表三：任職資格評定表：,案例：G公司（續(xù)）,表四：溝通及指導(dǎo)記錄表,案例：G公司（續(xù)）,表五：下階段工作目標(biāo),案例：H公司工作述職報告,1、工作成績 總結(jié)上半年的業(yè)務(wù)與管理工作，針對KPI目標(biāo)和影響KPI的根源性原因，按照優(yōu)先次序，列出最主要的三項不中和最主要的三項成績，并扼要地指出原因。2、市場數(shù)據(jù)及竟?fàn)帉κ直容^/業(yè)務(wù)

47、環(huán)境及最佳基準(zhǔn)比較 通過準(zhǔn)確扼要的數(shù)據(jù)和指標(biāo)，說明客戶、竟?fàn)帉κ趾妥陨淼牡匚?、策略、差異和潛力，特別關(guān)注變化、動向、機(jī)會和風(fēng)險，關(guān)注影響公司和部門KPI實現(xiàn)的市場因素和環(huán)境因素，以及業(yè)界最佳基準(zhǔn)。3、KPI完成情況 報告上半年KPI完成民政部與上年同期水平相比的進(jìn)步情況，審視全年目標(biāo)、挑明目標(biāo)的達(dá)成程度，說明差距和原因。,4、核心竟?fàn)幜μ嵘牟呗耘c措施 核心竟?fàn)幜μ嵘牟呗耘c措施是指那些完成KPI和增強(qiáng)公

48、司潛力的關(guān)鍵策略和措施，各部門要圍繞公司目標(biāo)，回顧睡主人部門業(yè)務(wù)策略、中心工作以及核心產(chǎn)品/業(yè)務(wù) 進(jìn)措施的落實情況和進(jìn)展情況，并對策略及措施的實施結(jié)果進(jìn)行計劃。支持部門要檢查負(fù)責(zé)的公司重大管理基礎(chǔ)上的推進(jìn)計劃和階段目標(biāo)的完成情況。5、客戶/內(nèi)部客戶滿意度 客戶滿意度是衡量我們各項工作的重要盡度。業(yè)務(wù)部門要說明和分析內(nèi)部客戶滿意度，特別是最滿意的比率，最不滿意的比率，那些客戶和內(nèi)部部門最滿意，那些最不滿意，下半年如何改進(jìn)。

49、6、組織學(xué)習(xí)與成長 公司通過組織建設(shè)、執(zhí)行重大管理基礎(chǔ)上和IT建設(shè)，不斷提升公司的核心竟?fàn)幜?。各部門要提出和檢查提高員工職業(yè)化技能的計劃、措施和效果，報告和分析組織氣氛指數(shù)，檢查公司重大管理基礎(chǔ)上在本部門的推進(jìn)計劃和階段目標(biāo)的完成情況。,案例：H公司（續(xù)）,案例：H公司（續(xù)）,7、預(yù)算與KPI承諾 管理必須形成閉環(huán)，各部門根據(jù)自己的歷史水平及與竟?fàn)帉κ值谋群凸疽?，對KPI和業(yè)務(wù)自我 作出承諾，提出挑戰(zhàn)目標(biāo)，高

50、速預(yù)算，以便檢查和考核。形成自我激勵、自我約束機(jī)制。8、意見反饋 提出需上級關(guān)注的戰(zhàn)略總是和相關(guān)部門在運(yùn)作方面的支持需求。,六、以提高管理者人力資源管理責(zé)任為核心的績效改進(jìn)系統(tǒng),,,,,,,,,績效管理循環(huán),輔導(dǎo),溝通,不斷創(chuàng)造高業(yè)績,目標(biāo),計劃,評價—開發(fā),,報酬,激勵,目標(biāo)——依據(jù)戰(zhàn)略與經(jīng)營計劃，確認(rèn)目標(biāo)、任務(wù)和努力方向。輔導(dǎo)——管理者作為教練員承擔(dān)指導(dǎo)、支持下屬工作，教育、培養(yǎng)部下的責(zé)任。評價——公平、公正地對

51、下屬的工作和潛能進(jìn)行評價。報酬——給予貢獻(xiàn)者以合理回報。,績效管理循環(huán),管理者的績效觀念,對于管理而言,績效包括三方面的含義1、管理者本人的績效2、管理者所轄員工的績效3、管理者所轄部門的績效 其核心是部門的績效，管理者應(yīng)通過改進(jìn)績效管理以實現(xiàn)部門績效必進(jìn)。,績效管理的含義,績效管理就是管理者和員工雙方就目標(biāo)及如何達(dá)到目標(biāo)而達(dá)成共識，并增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法?？冃Ч芾聿皇呛唵蔚娜蝿?wù)管理，它特別強(qiáng)調(diào)溝

52、通、輔導(dǎo)及員工能力的提高。績效管理不公強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過程。,績效考核在績效管理中的地位及作用,從績效管理的大循環(huán)看，通過考核以實現(xiàn)監(jiān)督和評價，檢查目標(biāo)是束達(dá)成，決定獎懲。從績效管理的小循環(huán)講，通過考核以做到從經(jīng)驗中反省、學(xué)習(xí)和提高。從管理學(xué)的“計劃—組織—領(lǐng)導(dǎo)—協(xié)調(diào)—控制”這一閉合循環(huán)過程中看，每一個環(huán)節(jié)都需要檢查和反饋，績效考核就是要將“檢查和反饋”制度化。因此，績效考核實際上是管理者常管理中的一個工具和托手段

53、。,績效考核中各自的角色,公司人力資源部,考核制度的制定,部門人力資源部,考核制度的細(xì)化（考核部門特色）,,,各級HR和管理者,績效標(biāo)準(zhǔn)的建立（落實到每個職位）,,各級管理者及員工,績效管理的實施（計劃、交流、觀察、評價、輔導(dǎo)、溝通）,,管理者動用績效管理追求什么,三效（笑）：,手段：效率,結(jié)果：效果,資源利用,目標(biāo)實現(xiàn),1、效率：資源利用的最小化。,2、效果：在滿足效率的前提 下， 追求結(jié)果的最大化。,3、笑

54、容：良好的組織氣氛。,目標(biāo),低浪費(fèi),高成就,,績效管理的四大領(lǐng)域（1）：活動領(lǐng)域,管理者的作用：保證員工有任務(wù)去做。按要求的標(biāo)準(zhǔn)去做。在規(guī)定的時間內(nèi)完成。使工作趨于熟練化。管理者應(yīng)具備的能力：分析任務(wù)的要求和員工的能力。分析個人能力是否達(dá)到工作要求。向員工闡明任務(wù)的要求，必要時傳授具體的知識和技能。檢查工作過程，給予支持，評價最后結(jié)果。,績效管理的四大領(lǐng)域（2）：績效領(lǐng)域,管理者的作用：保證目前的績效令人滿意。分析

55、績效下降的原因。激發(fā)員工提高自身技能和水平的動機(jī)。為員工的學(xué)習(xí)和發(fā)展創(chuàng)造更多的機(jī)會。管理者應(yīng)具備的能力：明確規(guī)定你所期望的員工應(yīng)達(dá)到的績效水平。診斷員工在績效上出現(xiàn)問題的原因。通過提供正確的支持與適度的挑戰(zhàn)，使員工得到學(xué)習(xí)。和員工一起總結(jié)經(jīng)驗，使他們從中獲取最大益處。,績效管理的四大領(lǐng)域（3）：職業(yè)領(lǐng)域,挖掘員工個人職業(yè)發(fā)展的潛力。對員工在職業(yè)生涯的抉擇提出建議。幫助員工做出最適當(dāng)?shù)倪x擇。支持員工達(dá)到預(yù)期目的。了

56、解員工內(nèi)在的需求和動機(jī)?，F(xiàn)實地評價其職業(yè)發(fā)展愿望與自身能力是否相稱。在本組織內(nèi)和廣闊的就業(yè)市場中，為他們的職業(yè)生涯發(fā)展設(shè)計最佳途徑和制定實現(xiàn)謀略。,管理者的作用：,管理者應(yīng)具備的能力：,績效管理的四大領(lǐng)域（4）：生活領(lǐng)域,弄清楚問題的實質(zhì)及其對員工個人和組織績效的影響。協(xié)調(diào)員工個人與組織的利益。策劃如何幫助員工達(dá)到預(yù)期生活目標(biāo)的方案。在適當(dāng)?shù)臅r候，用感情表達(dá)方式，表明自己對員工的支持。傾聽和了解員工的需求。弄清楚你所能提

57、供幫助的邊界。讓員工思考他們所面臨的問題。幫助員工找出他們自己認(rèn)為自理這些問題的最佳方法。,管理者的作用：,管理者應(yīng)具備的能力：,指導(dǎo)思想,1、績效改進(jìn)考核是立足于員工現(xiàn)實工作的考核，強(qiáng)調(diào)的是人與標(biāo)準(zhǔn)比，而非人與人比。2、績效改時考核必須自然地融入部門日常管理工作之中，才有其存在價值。而這種自然融入的達(dá)成，有賴于部門內(nèi)雙向溝通的制度化、規(guī)范化。3、幫助下屬提升能力，與完成管理任務(wù)同樣都是管理者義不容辭的責(zé)任。,基本程序,三步曲：

58、,績效計劃階段,績效輔導(dǎo)階段,考核及反饋階段,（明確績效考核目標(biāo)，即績效目標(biāo)+衡量指標(biāo)）,（設(shè)立監(jiān)控點(diǎn)和信息收集、反饋渠道）,（對照考核目標(biāo)與工作結(jié)果找出差距，明確下階段績效目標(biāo)和改進(jìn)目標(biāo)）,績效計劃階段—主管做什么？,主管和員工： 1、就績效考核目標(biāo)達(dá)成共識。 績效考核目標(biāo)=績效目標(biāo)+衡量指標(biāo)+改進(jìn)點(diǎn)！ 2、制訂目標(biāo)/符合SMART原則。 3、應(yīng)對目標(biāo)/計劃進(jìn)行SWOT分析，共同探計防范措

59、施。,績效輔導(dǎo)階段：主管怎么做？,1、該階段是主管輔導(dǎo)員工共同達(dá)成目標(biāo)/計劃的過程。通過輔導(dǎo)，可以幫助員工不斷改進(jìn)工作方法和技能，隨時糾正員工行為與目標(biāo)的可行性偏離。2、該階段是主管在部門內(nèi)建立和實施“雙向溝通”制度的過程。正式的如周/月工作例會/總結(jié)制度，非正式的如工作之中經(jīng)常性鼓勵、工作之余的各種交流活動等。3、收集和記錄員工行為/結(jié)果的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)。,考核及反饋階段：主管怎么辦？,1、綜合收集到的考核信息，公正、客觀地評價員

60、工。2、經(jīng)過充分準(zhǔn)備后，就考核結(jié)果向員工面對面反饋，內(nèi)容包括肯定成績、指出不足及改進(jìn)措施、共同制訂下一步目標(biāo)/計劃等。反饋是雙向的，主管應(yīng)注意留出充分的時間讓員工發(fā)表意見。3、提示：該階段是考核者和被考核者雙方都比較緊張的時期。,績效考核中的二難問題,1、以結(jié)果為考核內(nèi)容還是以過程為考核內(nèi)容。2、考核者作為裁判員與教練員的角色矛盾。3、評價結(jié)果與分配結(jié)果的關(guān)系。,評價側(cè)重點(diǎn)（結(jié)果與分析）,,,,,,,注重結(jié)果,注重行為,優(yōu)點(diǎn),缺

61、點(diǎn),具有鼓舞和獎勵性,能獲得個人活動信息，有助于輔導(dǎo)和幫助,在未形成結(jié)果前不會發(fā)現(xiàn)不正當(dāng)?shù)男袨楫?dāng)出現(xiàn)責(zé)任人不能控制的外界因素時評價失效無法獲得個人活動信息,成功的創(chuàng)新者難以容身過分地強(qiáng)調(diào)工作的方法和步驟而忽視實際的工作成果,績效考核的內(nèi)在矛盾,1、考核者的二種不 同角色的矛盾,考核者—具批評性（對員工過去的表現(xiàn)作出評估）,幫助者—支持和鼓勵（幫助員工發(fā)展?jié)撃埽?,,,,2、被考核者的內(nèi)心矛盾,希望得到正面評語—得到

62、更多獎賞及確定自己的個人形象,改進(jìn)自己的經(jīng)驗和發(fā)展長處，但可能不利于自己的獎勵,,,,,績效評估中存在的問題,1、上司和員工在談話時，常出現(xiàn)含糊和模凌兩可的情況。 上司——考核者和幫助者 員工——坦白和隱瞞2、避免談及敏感問題——失效的績效評估。 常使用三明治法3、自己機(jī)能反應(yīng) 上司要為自己的評價作出解釋 員工要為自己的缺點(diǎn)和問題辯護(hù)4、對所提出的改進(jìn)方法抗拒 員工不

63、一定對問題作出改善的決定，知而不行。,績效考核心理誤區(qū)：,1、暈輪效應(yīng)：對員工的某些工作表現(xiàn)看得過重，以偏概全。2、近因效應(yīng)：對近期發(fā)生的事情及印象比較深刻。3、集中趨向：考核結(jié)果趨于中間而不能區(qū)別開來。4、倒推法。5、輪流法。,績效考核果衡量準(zhǔn)則,1、效度： 評價測量的準(zhǔn)確程度。2、信度：評價結(jié)果的穩(wěn)定性和可靠性。3、區(qū)分度：根據(jù)表現(xiàn)區(qū)別出員工間的差距。4、沒有偏見：讓被考核者感到對他們的績效提供了公正

64、 準(zhǔn)確的評價方法。,第三單元 價值評價體系的有效運(yùn)作 —促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)成長,人力資源管理與公司戰(zhàn)略實施,戰(zhàn)略,價值與文化,個人與組織能力,獎勵與認(rèn)可,管理流程與管理制度,核心工作流程,組織小組及工作設(shè)計,領(lǐng)導(dǎo)層,結(jié)果,,,企業(yè)可持續(xù) 發(fā)展的永恒主題—變革與創(chuàng)新,1、企業(yè)創(chuàng)新的天敵是思想僵化、觀念的陳舊與條條框框的限制，是思維方式的滯后