lg集團(tuán)成本管理報(bào)告

1、成本管理報(bào)告,,LG科技集團(tuán)芯片業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和管理咨詢,二零零四年,,目 錄,,1.成本管理的理論探討2.經(jīng)營(yíng)性成本管理建議,,,成本管理的理論探討,1,,成本管理是一個(gè)組織用來(lái)計(jì)劃、監(jiān)督和控制成本以支持管理決策和管理行為的基本流程,成本管理的定義,,成本管理,,,業(yè)務(wù)流程重整,,,高效的客戶反應(yīng),,,供應(yīng)鏈管理,,企業(yè)整體成本降低,,整合的績(jī)效管理,,,整體轉(zhuǎn)型,成本管理與其他模塊的關(guān)系,戰(zhàn)略性,策略性,經(jīng)營(yíng)性,,,,,S,T

2、,O,,,,,S,T,O,,成本管理的不同層面,,成本管理同企業(yè)管理的其他問(wèn)題一樣，都劃分為戰(zhàn)略的、策略的和經(jīng)營(yíng)性的幾個(gè)層面：,,,,戰(zhàn)略性,策略性,經(jīng)營(yíng)性,我們?cè)谑袌?chǎng)/產(chǎn)品/增值服務(wù)的戰(zhàn)略定位是什么？,為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略我們需要什么資源并如何在不同的產(chǎn)品和客戶群中分配資源？,我們?nèi)绾问官Y源配置最優(yōu)化？,在不同層面所遇到的商業(yè)問(wèn)題,我們?cè)谑袌?chǎng)/產(chǎn)品/增值服務(wù)的戰(zhàn)略定位是什么？我們專注的市場(chǎng)和產(chǎn)品應(yīng)是什么？我們要如何開(kāi)發(fā)與供應(yīng)商和客戶的關(guān)系

3、？我們?nèi)绾芜\(yùn)用成本信息全方位地支持戰(zhàn)略性決定？我們?nèi)绾沃贫ㄓ懈?jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格？我們和競(jìng)爭(zhēng)者比較處于何種地位？我們?nèi)绾翁岣攥F(xiàn)在的產(chǎn)品/市場(chǎng)組合的盈利能力？,可由戰(zhàn)略性的成本管理解決的商業(yè)問(wèn)題,為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略我們需要什么資源并如何在不同的產(chǎn)品和客戶群中分配資源？我們有什么資源？我要如何有效地利用它們？自行生產(chǎn)還是向外采購(gòu)？我們產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)格合理嗎？我們?nèi)绾卧诓挥绊懼匾蛻舴?wù)的前提下節(jié)約成本？我們?nèi)绾巫鞒龅膽?zhàn)略決定？,可由策

4、略性的成本管理解決的商業(yè)問(wèn)題,我們?nèi)绾问官Y源配置最優(yōu)化？我如何控制成本？我如何衡量我們工作的效率？我怎樣改進(jìn)流程？我如何決定預(yù)算？我如何認(rèn)定預(yù)算超支的責(zé)任？我要采用什么成本基準(zhǔn)來(lái)衡量目標(biāo)？我們的績(jī)效系統(tǒng)如何影響業(yè)績(jī)？我如何將日?？刂菩袨橥瑧?zhàn)略相連？什么經(jīng)營(yíng)性信息是對(duì)我們整體的成功有著至關(guān)重要的作用？,可由經(jīng)營(yíng)性的成本管理解決的商業(yè)問(wèn)題,,,,變動(dòng)長(zhǎng)期低有效性外部低低,固定短期高高效性內(nèi)部高高,

5、,,,,,,,成本的變動(dòng)性,對(duì)決策的影響,決策的頻率,對(duì)業(yè)績(jī)的影響,專注性,準(zhǔn)確性,所需的成本,戰(zhàn)略性,策略性,經(jīng)營(yíng)性,不同層面的成本管理的特性歸納,,,,典型的成本管理方法,,戰(zhàn)略性,,,,基于作業(yè)的預(yù)算,,持續(xù)改進(jìn),,業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估,,產(chǎn)品周期成本,,價(jià)值鏈分析,,成本對(duì)象,,盈虧平衡點(diǎn)分析,策略性,經(jīng)營(yíng)性,,成本動(dòng)因分析,復(fù)雜性,常用的成本管理框架,,目標(biāo)成本,價(jià)值鏈分析 － 為了了解成本的特性和導(dǎo)致差異的根源，將價(jià)值鏈從原材了到最終

6、客戶分解為與戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)的各種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的方法。目標(biāo)成本 － 在設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品/服務(wù)首先要采用的流程。目的是保證產(chǎn)品和服務(wù)在成本上的競(jìng)爭(zhēng)力，在其生命周期中達(dá)到預(yù)期的利潤(rùn)。該方法有時(shí)也指現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)的成本降低目標(biāo)。產(chǎn)品周期成本 － 確定一項(xiàng)產(chǎn)品、品牌或服務(wù)從新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)到退出市場(chǎng)的整個(gè)期間那的總成本和盈利能力。成本動(dòng)因分析 － 確定影響作業(yè)成本的因素并將進(jìn)行排序的系統(tǒng)方法。該方法可以變化運(yùn)用于各種層面的成本管理中。成本復(fù)雜性

7、 － 一組隨著公司的產(chǎn)品和客戶的設(shè)計(jì)、組合和范圍的改變而變化的作業(yè)成本對(duì)象成本 － 根據(jù)作業(yè)清單（或流程清單）計(jì)算各“成本對(duì)象”（如品牌、產(chǎn)品、客戶）的技術(shù)基于作業(yè)的管理……,成本管理方法簡(jiǎn)介,,,卓越的作業(yè)管理有以下一些原則：,,1,,2,,3,,4,,5,,6,,7,,管理作業(yè)而非資源,,讓客戶決定作業(yè),,在流程內(nèi)整合作業(yè)程序,,消除無(wú)價(jià)值的作業(yè),,持續(xù)改進(jìn)作業(yè),,保持作業(yè)的一貫性,,確定產(chǎn)能而改變作業(yè)時(shí)間,,客戶,,,,,

8、,,計(jì)劃并改進(jìn)作業(yè),管理尚未利用的產(chǎn)能,減少作業(yè)操作的不一致性,面向變化的管理,,,作業(yè)管理的幾大原則,決策的性質(zhì)決定了對(duì)流程分析的深度,,,企業(yè),業(yè)務(wù)流程,子流程,活動(dòng),任務(wù),戰(zhàn)略/遠(yuǎn)景,持續(xù)監(jiān)控 （業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，能力分析）,產(chǎn)品成本/盈利能力,針對(duì)改進(jìn)得一次性診斷,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),提供服務(wù)引進(jìn)新產(chǎn)品贏得新業(yè)務(wù),設(shè)計(jì)新產(chǎn)品采購(gòu)原材料,定義產(chǎn)品規(guī)范編制銷售計(jì)劃,流程/作業(yè)的層次舉例,輸入數(shù)據(jù)記錄客戶來(lái)電,公司層面,管理決策的層次,,

9、經(jīng)營(yíng)性的成本管理建議,2,,具體方法：產(chǎn)品成本核算評(píng)價(jià)和選擇模板,該模板的優(yōu)勢(shì)在于其提供了不同完備程度的可選的方案，其用途在于：介紹先進(jìn)實(shí)踐；可以評(píng)價(jià)企業(yè)現(xiàn)在采用的成本核算方法；顯示差距；挑選更適合及更先進(jìn)的方法我們將運(yùn)用該模板在以下幾個(gè)方面進(jìn)行探討：成本報(bào)告和責(zé)任；成本對(duì)象的范圍和核算方法；成本中心的范圍；主要成本組成（成本主文件）及其核算方法－材料－輔助生產(chǎn)部門(mén)－設(shè)備利用率及折舊,分析：產(chǎn)品成本在各責(zé)

10、任中心的分布,計(jì)算假設(shè)如圖顯示的是芯片產(chǎn)品成本構(gòu)成的示意圖。在各部門(mén)的分布不完全準(zhǔn)確，我們基于公司單位成本的預(yù)算在分?jǐn)傔^(guò)程中做了一定的假設(shè)：大部分機(jī)器設(shè)備的折舊都集中在生產(chǎn)部門(mén)（未考慮物控部可能有的搬運(yùn)設(shè)備）；燃料動(dòng)力、廠房折舊、土地?cái)備N乃根據(jù)某一廠房布局設(shè)計(jì)方案中各部門(mén)的面積分?jǐn)傆?jì)算得出；期間費(fèi)用包括銷售費(fèi)用（全部未營(yíng)銷部負(fù)責(zé)）、財(cái)務(wù)費(fèi)用（歸由輔助管理部門(mén)負(fù)責(zé)）以及管理費(fèi)用（根據(jù)“定崗定員”各管理部門(mén)人數(shù)分?jǐn)?，不完全?zhǔn)確）；

11、對(duì)籌建期間費(fèi)用，由于非經(jīng)營(yíng)期可以控制，而且數(shù)字并不重要，在此未考慮。,產(chǎn)品總成本的構(gòu)成,產(chǎn)品成本在各部門(mén)的分布,成本報(bào)告和責(zé)任,,分析生產(chǎn)環(huán)節(jié)是產(chǎn)品的增值的主要環(huán)節(jié)，其無(wú)疑成為成本管理的首要對(duì)象，在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，對(duì)于可變成本，其控制重點(diǎn)在于“用量”，對(duì)于固定成本，其控制點(diǎn)為“產(chǎn)量”或“利用率”。從圖上看出，物控部發(fā)生的成本在產(chǎn)品成本中占的比重最小，然而物控部是生產(chǎn)環(huán)節(jié)原材料的內(nèi)部供應(yīng)者，所有的原材料的采購(gòu)成本和費(fèi)用幾乎都由控制者；加之原

12、材料的比重占產(chǎn)品總成本的大部分，所以物控部是對(duì)“價(jià)格”負(fù)主要責(zé)任的部門(mén)；雖然我們?cè)诜治霎a(chǎn)品成本時(shí)同時(shí)包含了期間費(fèi)用，但是其中的大部分是無(wú)法直接同產(chǎn)品掛鉤，即使是變動(dòng)銷售費(fèi)用也是如此（更多地由渠道和客戶的因素驅(qū)動(dòng)），因此，對(duì)于期間費(fèi)用，考慮的是在一定的范圍內(nèi)（成本中心內(nèi)）控制“總量” （金額）；建議綜上所述，我們建議對(duì)價(jià)值鏈的各個(gè)大環(huán)節(jié)（部門(mén)）設(shè)定成本目標(biāo)，并據(jù)此來(lái)進(jìn)行與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估相掛鉤的差異分析和指標(biāo)評(píng)估。,,,,分析：由公司業(yè)務(wù)特

13、點(diǎn)決定的多維的收入和利潤(rùn)組合,從該圖可以看出：LG芯片的各個(gè)產(chǎn)品系列在不同的渠道和客戶都有較廣的分布，因此渠道和客戶的性質(zhì)是導(dǎo)致產(chǎn)品附加值差異、同時(shí)也是決定利潤(rùn)差異的不可忽視的因素。因此，我們的建議是在銷售費(fèi)用和直接銷售人員工資的核算上，同時(shí)以渠道和客戶為成本中心以支持全方位的盈利能力分析。,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,白片散片,品牌散片,品牌盒片,品牌散片,品牌盒片,普通片,異型片,,,產(chǎn)品,渠道,地域,國(guó)外,國(guó)內(nèi),

14、區(qū)一,區(qū)二,,OEM,總代理,區(qū)域代理,經(jīng)銷商,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,分析：產(chǎn)品的種類及其與生產(chǎn)過(guò)程的關(guān)系,對(duì)于產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程和產(chǎn)品品種的對(duì)應(yīng)關(guān)系可以看出，從成本核算的角度，我們的產(chǎn)品可以根據(jù)成型工藝的不同，分兩大產(chǎn)品系列。以下的不同種類的產(chǎn)品在生產(chǎn)過(guò)程上的差異主要在于印刷和包裝工序。在同一產(chǎn)品系列中，發(fā)生的間接的生產(chǎn)成本，包括制造費(fèi)用可以統(tǒng)一歸集后按一定比例分?jǐn)偂母魃a(chǎn)過(guò)程成本的發(fā)生來(lái)看，成型車間發(fā)生了主要

15、的成本和費(fèi)用，應(yīng)刷和包裝成本較少，而人工占的比例相對(duì)大一些。但無(wú)論如何，對(duì)于LG芯片這樣靠需以成本優(yōu)勢(shì)作為競(jìng)爭(zhēng)主要砝碼的企業(yè)，該三個(gè)車間仍然要作為獨(dú)立的成本中心。在生產(chǎn)過(guò)程中還有一些輔助的車間/成本，其費(fèi)用需要在基本的生產(chǎn)車間和其他部門(mén)之間進(jìn)行分?jǐn)?，如設(shè)備維修。分?jǐn)偟谋壤梢允翘峁┚S修服務(wù)的次數(shù)或人工數(shù)，工場(chǎng)面積等。,注：* 在此品牌片是“LG”自有品牌產(chǎn)品和OEM客戶品牌產(chǎn)品的通稱不同顏色代表不同的生產(chǎn)流程,,包裝,印刷,成型

16、＃,白片散片,品牌*散片,品牌盒片,,,,,,,,,,普通片,,品牌*散片,品牌盒片,異型片,,,,,,,,車間,成本中心,,,,建議在生產(chǎn)部，建立成型車間、印刷車間、包裝車間和設(shè)備維護(hù)車間四個(gè)成本中心；在營(yíng)銷部按客戶/渠道建立成本中心。設(shè)備維護(hù)屬于輔助部門(mén)，其成本按需要（由管理層視重要性而定）在接受設(shè)備維護(hù)服務(wù)的其他部門(mén)之間按服務(wù)的量來(lái)分?jǐn)偂?成本對(duì)象的范圍及其核算方法,,,,,建議對(duì)產(chǎn)品/客戶/渠道進(jìn)行核算成本。在成型車間

17、就兩大產(chǎn)品系列進(jìn)行成本歸集：普片？？和異型片；印刷車間僅品牌片一個(gè)系列；包裝車間分散片和盒片兩個(gè)系列。在同一產(chǎn)品系列中，采用單一的人工和設(shè)備折舊分?jǐn)偮省?主要成本組成及其核算方法,建議綜合上述對(duì)于產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程和產(chǎn)品盈利能力差異來(lái)源的分析，建議產(chǎn)品成本核算中的主要內(nèi)容包括材料、人工、制造費(fèi)用等生產(chǎn)環(huán)節(jié)的各項(xiàng)成本、采購(gòu)的成本、以及渠道和客戶成本。以上這些成本的組成需要根據(jù)一定的驅(qū)動(dòng)因素分?jǐn)偟匠杀竞怂銓?duì)象中去，產(chǎn)品主文件正是定義和匯總

18、這些成本驅(qū)動(dòng)因素的文件。對(duì)于可以直接歸集到產(chǎn)品的材料成本，匯總列示在材料清單（BOM）中；而生產(chǎn)工藝則定義了各關(guān)鍵成本驅(qū)動(dòng)因素（機(jī)器時(shí)間，人工工時(shí)等），用來(lái)計(jì)算分?jǐn)偟闹苯雍烷g接生產(chǎn)成本。下頁(yè)顯示了產(chǎn)品主文件對(duì)于成本組成核算的作用。,,,,舉例：產(chǎn)品成本模型－標(biāo)準(zhǔn)成本構(gòu)成,?,,?,,直接歸集,分?jǐn)?費(fèi)用分?jǐn)偮?材料價(jià)格,材料成本核算方法,,建議作為產(chǎn)品成本的大頭，材料的采購(gòu)成本理應(yīng)成為成本管理的重點(diǎn)；材料的采購(gòu)成本的差異應(yīng)與生產(chǎn)過(guò)程

19、中的耗用差異、產(chǎn)量差異嚴(yán)格區(qū)分，分別由相關(guān)的責(zé)任中心負(fù)責(zé)；材料的采購(gòu)成本應(yīng)包括：－采購(gòu)價(jià)格－運(yùn)費(fèi)－關(guān)稅考慮到公司的進(jìn)出口模式的特殊性，由于在生產(chǎn)發(fā)料時(shí)，保稅的材料和已報(bào)關(guān)的材料不能區(qū)分，關(guān)稅可能不能直接計(jì)入材料成本。如果實(shí)踐情況如此，則材料成本將不包括關(guān)稅，而應(yīng)該先將其總額計(jì)入存貨，根據(jù)內(nèi)外銷的銷售比例直接分?jǐn)傊龄N售成本。,低速,生產(chǎn)合格產(chǎn)品需用的最少時(shí)間,設(shè)備可被工人操作的時(shí)間,損壞,維護(hù),工人可以用來(lái)操作機(jī)器的時(shí)間

20、,節(jié)假日,設(shè)備存在的時(shí)間,廢品,合格產(chǎn)品生產(chǎn)總時(shí)間,設(shè)備真正生產(chǎn)時(shí)間,準(zhǔn)備時(shí)間,設(shè)備真正使用時(shí)間,無(wú)任務(wù),,實(shí)際的產(chǎn)能,損失產(chǎn)能,產(chǎn)品組合成本,隱藏產(chǎn)能,分析：產(chǎn)能的含義將在分?jǐn)偣潭ㄖ圃熨M(fèi)用中被用到,分析：兩種分?jǐn)偣潭ㄖ圃熨M(fèi)用的方法,完全分?jǐn)偡?剩余產(chǎn)能法,定義,優(yōu)勢(shì),弱點(diǎn),將發(fā)生的固定制造費(fèi)用按實(shí)際的產(chǎn)量完全分?jǐn)偟疆a(chǎn)品成本中去,根據(jù)目標(biāo)產(chǎn)能為計(jì)算分?jǐn)偮实幕A(chǔ)；實(shí)現(xiàn)的產(chǎn)能的成本計(jì)入產(chǎn)品成本，未實(shí)現(xiàn)的為剩余產(chǎn)能成本。,固定制造費(fèi)用隨著產(chǎn)

21、量的變化而波動(dòng)，產(chǎn)品單位成本缺乏比較性。,符合法定報(bào)告的要求,使管理層直觀地了解產(chǎn)能利用率對(duì)最終利潤(rùn)地直接影響，特別是在生產(chǎn)不穩(wěn)定期間顯得尤為重要。,法定報(bào)告和管理報(bào)告有差異，可能需要定期的調(diào)整。,設(shè)備利用率及折舊,,,建議由于公司的產(chǎn)能在公司營(yíng)運(yùn)的前期可能有較大的波動(dòng)，我們建議公司采用剩余產(chǎn)能法分?jǐn)偣潭ㄖ圃熨M(fèi)用。按公司預(yù)算的產(chǎn)量計(jì)算固定的分?jǐn)偮?，將?shí)際產(chǎn)量對(duì)應(yīng)的部分計(jì)入產(chǎn)品成本，由于未充分利用產(chǎn)能（未達(dá)到生產(chǎn)計(jì)劃）而未分?jǐn)偟闹圃熨M(fèi)

22、用，直接計(jì)入銷售成本。,總結(jié)：選定的產(chǎn)品成本核算方案在模板上的位置,,,,,,,,,,,,,,總結(jié)：各成本中心核算內(nèi)容和方法,人力資源部,物控管理部,生產(chǎn)管理部,營(yíng)銷部,財(cái)務(wù)部,行政部,質(zhì)量管理部,責(zé)任中心,下屬成本中心,成型車間,印刷車間,包裝車間,設(shè)備維護(hù),動(dòng)力車間,通用成本中心,（市場(chǎng)）項(xiàng)目,客戶,客戶,渠道,客戶,客戶,渠道,成本歸集范圍,本成本中心,產(chǎn)品系列,本成本中心,,,成本分?jǐn)倢?duì)象,本成本中心,項(xiàng)目,客戶,,本成本中心,

23、,產(chǎn)品,,本成本中心,部門(mén),部門(mén),,部門(mén),客戶->渠道,,核算內(nèi)容,材料,直接生產(chǎn)成本,制造費(fèi)用,期間費(fèi)用,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,,,,,,,,,,,,,,,材料差異采購(gòu)價(jià)格差異 (PPV) = (Pa - Pb) x Ua材料耗用差異 (MV) =(Ua - Ub) x Pb單位材料成本差異 (UCV) =PaUa – PbUbPPV

24、+ MV總材料成本差異(TCV) =UCV x Va產(chǎn)量差異 (VV) =(Va - Vb) x PbUb材料成本差異總額 =VV + TCV 生產(chǎn)成本差異分?jǐn)偮什町?(RV) =(Ra - Rb) x Aa效率差異 (EV) =(Aa - Ab) x Rb制造費(fèi)用分?jǐn)偛町愔圃熨M(fèi)用差異 (OV) = (ORa - ORb) x Aa產(chǎn)能利用差異 (不計(jì)入單位產(chǎn)品成本)= (A

25、a - Ab) x Orb,注釋：P: 價(jià)格 (CIF)U: 用量 (單位產(chǎn)成品的原材料用量)V: 銷量 (產(chǎn)成品銷量)R: 分?jǐn)偮?（每項(xiàng)作業(yè)的分?jǐn)偮剩〢: 作業(yè) （成本驅(qū)動(dòng)因素）OR: 費(fèi)用分?jǐn)偮?（每項(xiàng)作業(yè)的分?jǐn)偮剩゛:實(shí)際b:預(yù)算,總結(jié)：成本差異的分解方法,總結(jié)：成本差異及其責(zé)任分析,材料差異采購(gòu)價(jià)格差異 (PPV) 材料耗用差異 (MV) 單位材料成本差異 (UCV)總材料成本差異(TCV)產(chǎn)量

26、差異 (VV)材料成本差異總額生產(chǎn)成本差異分?jǐn)偮什町?(RV)效率差異 (EV)制造費(fèi)用分?jǐn)偛町愔圃熨M(fèi)用差異 (OV)產(chǎn)能利用差異 (不計(jì)入單位產(chǎn)品成本)渠道和客戶銷售費(fèi)用差異市場(chǎng)費(fèi)用差異一般銷售費(fèi)用差異采購(gòu)部門(mén)差異輔助管理部門(mén)的管理費(fèi)用差異財(cái)務(wù)費(fèi)用差異,相關(guān)責(zé)任中心物控部生產(chǎn)部生產(chǎn)部、物控部生產(chǎn)部生產(chǎn)部生產(chǎn)部生產(chǎn)部、物控部營(yíng)銷部營(yíng)銷部營(yíng)銷部物控

27、部各輔助管理部門(mén)財(cái)務(wù)部,考核內(nèi)容實(shí)際原材料采購(gòu)成本（包含運(yùn)費(fèi)）與目標(biāo)成本的差異；材料的耗用，由工藝、技術(shù)和工場(chǎng)管理導(dǎo)致的浪費(fèi)和廢品；實(shí)際產(chǎn)量和預(yù)算產(chǎn)量的差異，反應(yīng)了未按計(jì)劃生產(chǎn)的影響，或緊急采購(gòu)訂單的影響；各項(xiàng)生產(chǎn)成本，如人工成本、母盤(pán)費(fèi)用等單位產(chǎn)品金額差異；生產(chǎn)環(huán)節(jié)生產(chǎn)率的差異；固定制造費(fèi)用的總額差異；由于對(duì)生產(chǎn)能力未充分利用或過(guò)度利用對(duì)成本的影響；渠道和客戶銷售費(fèi)用的預(yù)算完成情況；市場(chǎng)