如何做好績(jī)效體系

1、1如何做好績(jī)效體系如何做好績(jī)效體系案例回顧:公司屬于貿(mào)易型，營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)占三分之二，其余各職能部門(mén)人員不多，人力資源部也就二人，一個(gè)專(zhuān)員，一個(gè)經(jīng)理，也因?yàn)槿绱?，公司在進(jìn)行績(jī)效管理制度改革時(shí)提出由營(yíng)銷(xiāo)中心與人力資源部各提出方案，人力資源部提出以KPI為主要考核方式，結(jié)合BSC四個(gè)維度；營(yíng)銷(xiāo)中心直接進(jìn)行BSC考核；經(jīng)公司辦公會(huì)議決定，采納營(yíng)銷(xiāo)中心方案，并自2008年3月份始，由營(yíng)銷(xiāo)中心各辦事處及部門(mén)開(kāi)始試行，并由營(yíng)銷(xiāo)中心全權(quán)負(fù)責(zé)。這不是本末倒置

2、嗎？人力資源部雖然將意見(jiàn)反饋了，因?yàn)槲覀兡壳暗拇_還未具備實(shí)行BSC考核，但領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為我們不敢嘗試，所以只能無(wú)奈的接受。實(shí)施至今已三個(gè)月，時(shí)間不長(zhǎng)，但問(wèn)題太多，指標(biāo)評(píng)價(jià)不清晰（無(wú)法例舉為何日常管理被扣分），人員薪資大幅度下降，整個(gè)團(tuán)隊(duì)人心惶惶，離職率劇增，令全體營(yíng)銷(xiāo)人員怨聲四起……誠(chéng)然，新制度的實(shí)施通常都會(huì)有這樣或那樣的問(wèn)題，但肯定不是因主觀意識(shí)評(píng)分導(dǎo)致的分歧。正因?yàn)閿?shù)據(jù)都不準(zhǔn)確，人員太多投訴，營(yíng)銷(xiāo)中心這時(shí)提出，這塊本來(lái)就是人力資源部的事，

3、要將現(xiàn)在的考核移交人力資源部，我們?nèi)龡l杠都出來(lái)了，真郁悶，這是什么邏輯，當(dāng)時(shí)為什么不提出由兩個(gè)部門(mén)共同負(fù)責(zé)，現(xiàn)在才提及，是否因?yàn)閷?shí)施無(wú)法自圓其說(shuō)，不得以拿人力資源部作擋箭牌？移交給人力資源部并非不可，但是前期的工作如此雜亂，我們的意見(jiàn)與此方案又相沖突，我們應(yīng)該如何應(yīng)付是好？這是中國(guó)人力資源網(wǎng)上的一個(gè)同行給我提出的他們公司遇到的困惑，我覺(jué)得這類(lèi)問(wèn)題很具有代表性，特此在這里做如下分析。給有相同困惑的同行一個(gè)參考：人力資源部如何應(yīng)付這個(gè)問(wèn)題？

4、可以分解成三個(gè)小問(wèn)題1、如何處理當(dāng)前員工投訴問(wèn)題？（這是最迫切的，因?yàn)閱T工投訴太多離職率劇增）2、面對(duì)營(yíng)銷(xiāo)中心拋回來(lái)的績(jī)效如何去重新設(shè)計(jì)？讓營(yíng)銷(xiāo)中心心服口服。（因?yàn)闋I(yíng)銷(xiāo)中心自己推行績(jī)效失敗了，把責(zé)任卻推給了人力資源部。）3、如何避免今后出現(xiàn)類(lèi)似的問(wèn)題？（這個(gè)問(wèn)題既然出現(xiàn)了，以后肯定還會(huì)再出現(xiàn)，如何讓類(lèi)似的問(wèn)題徹底解決顯得尤為重要）首先，在處理員工投訴，離職、不滿(mǎn)等問(wèn)題上，具體問(wèn)題具體分析，主動(dòng)接受員工的投訴，確實(shí)是績(jī)效制度方面有問(wèn)題的，

5、迅速商量對(duì)策，穩(wěn)定軍心。[值得注意的一點(diǎn)是也有可能是因?yàn)槠渌矫娴脑虻腯其次，接手營(yíng)銷(xiāo)中心的績(jī)效后，應(yīng)先進(jìn)行績(jī)效的溝通，與營(yíng)銷(xiāo)中心積極主動(dòng)的商量績(jī)效體系的建立，與員工進(jìn)行溝通，了解他們的期望。對(duì)于數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確等問(wèn)題，其實(shí)是一個(gè)績(jī)效的配套硬件沒(méi)做好，在實(shí)施績(jī)效之前，各項(xiàng)制度，數(shù)據(jù)必須是清晰明確的。2最后，如何避免這類(lèi)似的問(wèn)題上，我認(rèn)為這是該公司人力資源部弱化的一個(gè)表現(xiàn)，被營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)等老板重視的部門(mén)牽著鼻子走，可見(jiàn)公司人力資源的戰(zhàn)略核心地位未