xx電力公司人力資源管理業(yè)務(wù)流程梳理項目建議書ppt

1、,機密,北京電力公司人力資源管理業(yè)務(wù)流程梳理項目建議書,（二零零四年九月，中國北京）,1,目 錄,1. 華夏基石人力資源顧問公司簡介,3. 北京電力第一階段需求分析,2. 華夏基石人力資源管理體系理念,4. 項目思路與目標,2,華夏基石由和君創(chuàng)業(yè)人力資源事業(yè)部與深圳益華時代強強聯(lián)手組成,和君創(chuàng)業(yè)人力資源事業(yè)部,益華時代人力資源咨詢公司,和君創(chuàng)業(yè)H&J VANGUARD,中國本土最大的管理咨詢公司。被公認為中國管理咨

2、詢理念、思想和方法的領(lǐng)先者。提供中國本土最高水準的管理咨詢與投行咨詢服務(wù)。在30多個行業(yè)為100多家大型企業(yè)提供咨詢服務(wù),中國十佳人力資源顧問公司之一。職業(yè)經(jīng)理人最多的人力資源咨詢公司之一。深入研究中國國有企業(yè)變革與提升為切入點最多的，出書最有操作性的咨詢公司之一,＋,,華夏基石人力資源顧問公司,,,3,華夏基石基本介紹,華夏基石的理念：客戶的成功是我們最大的成功,華夏基石的定位：致力于提供系統(tǒng)化、實操性的人力資源管理、

3、企業(yè)文化建設(shè)解決方案，并協(xié)助企業(yè)進行方案實施、變革與管理改善,國內(nèi)最大的人力資源（組織、文化）專業(yè)咨詢團隊；近50名咨詢顧問中： 學(xué)歷：博士10％，碩士85％，學(xué)士5％； 畢業(yè)院校：清華、人大占70％，專業(yè)： 專業(yè)：人力資源專業(yè)60％，工商管理20％，其他20％； 平均工作年限：4.5年。,4,近期典型客戶1,中國電信集團總公司,新疆電信公司,中國空間技術(shù)研究院,人力資源管理體系,8000名正式職工，上市企業(yè),中國最大的科技研

4、究所神州五號的獨立研究生產(chǎn)單位,浙江聯(lián)通,人力資源管理體系,5,近期典型客戶2,中國南方航空公司,近三百架飛機，,中國珠海翔翼公司,中國最大的飛行培訓(xùn)中心,江蘇電力集團公司,100家中國最大國有企業(yè)的第三位,中鐵一局,總部在蘭州的大型國有企業(yè)，分布全國各地,中國北方工業(yè)集團公司,年銷售額超過250億的中國軍事貿(mào)易單位業(yè)務(wù)涉及港口運輸，軍事貿(mào)易，海外投資等,天津電力建設(shè)公司,建設(shè)部電力工程施工總承包壹級,6,,“芙蓉王” 常德卷煙廠

5、 白沙集團 ... ...,,煙 草,金信信托 深圳金融聯(lián) 中國平安保險 ... ...,,金融保險,南方航空 雁南飛旅游 首都在線263 中華英才網(wǎng) 中國技術(shù)進出口總公司 中國國際電視總公司 ... ...,,服務(wù)商貿(mào),,房地產(chǎn),新奧集團 恒明珠 深圳華僑城 新世界房地產(chǎn) 安徽金大陸 ... ...,湖南正虹 四川龍蟒 山東六和 廣東恒興 ... ...,農(nóng)業(yè)物資,注釋：鑒于保密的原因

6、，更多的客戶資料由于未得到客戶同意，不能提供。,華夏基石的服務(wù)過的客戶,7,,,,設(shè)備商,手機商,深圳華為 大唐電信 烽火科技 四川邁普 ... ...,京信通信 夏新電子 深圳愛施德 TCL ... ...,武漢郵電科學(xué)研究院 山東魯能電力設(shè)計院 中國空間技術(shù)研究院 ... ...,研究機構(gòu),三菱空調(diào) 三星中國 夏新電子 TCL 美的集團 順特電氣 深圳安科 ... ...,,消費電子,中國

7、電信集團 新疆電信 浙江電信 浙江聯(lián)通 北京移動 ... ...,,電信運營,注釋：鑒于保密的原因，更多的客戶資料由于未得到客戶同意，不能提供。,華夏基石的服務(wù)過的客戶,8,華夏基石專家階段完成的部分教材,9,華夏基石的服務(wù)內(nèi)容都是以系統(tǒng)的人力資源管理為核心,10,1. 華夏基石人力資源顧問公司簡介,3. 北京電力第一階段需求分析,2. 華夏基石人力資源管理體系理念,4. 項目思路與目標,目 錄,11,北京電力的管理問題應(yīng)

8、該系統(tǒng)思考,企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、流程、組織、人力資源管理、管理者隊伍建設(shè)、人力資源部門職責(zé)定位和企業(yè)管理信息系統(tǒng)相互影響、相互促進又相互制約。從任何一個點切入，勢必都會面臨其他方面的問題。而且在技術(shù)層面，這些內(nèi)容之間存在著比較緊密的關(guān)系，應(yīng)該系統(tǒng)思考、系統(tǒng)解決。,（注：華夏基石企業(yè)內(nèi)部管理全景解決方案模型）,12,可持續(xù)發(fā)展企業(yè)生存和發(fā)展的核心命題,由產(chǎn)品成功轉(zhuǎn)向企業(yè)成功,一個企業(yè)能夠多大取決于企業(yè)家境界與追求,客觀依據(jù) 就是企

9、業(yè)能否持續(xù)地擁有市場，擁有客戶，企業(yè)有兩個關(guān)鍵地要素需要把握，一，經(jīng)營客戶，二，經(jīng)營人才。,從外部人力資源視角看待核心人才產(chǎn)生的價值,,,,13,人力資源對于企業(yè)的戰(zhàn)略意義（續(xù)）,人力資源的有效管理與開發(fā)是企業(yè)競爭和追求實現(xiàn)的根本。一個企業(yè)能做多大取決于這個企業(yè)（尤其是企業(yè)家）的境界與追求，一個沒有理念追求的、沒有文化的企業(yè)是不可能具有可持續(xù)發(fā)展的。一個有境界和追求的企業(yè)意味著企業(yè)需要系統(tǒng)回答以下系列基本命題：,14,依據(jù)成功要素，

10、重新定義北京電力的人才觀，并提出不同職類職種人才的評價分配模式,,價值創(chuàng)造,價值評價,價值分配,,,,創(chuàng)造要素的價值定位誰創(chuàng)造了企業(yè)的價值，價值創(chuàng)造理念的整合知識創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素。2：8原則依據(jù)戰(zhàn)略要求對價值貢獻排序,基于人才價值本位的價值評價機制與工具以素質(zhì)模型為核心的潛能評價系統(tǒng)以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)以KPI指標為核心的績效考核系統(tǒng)以經(jīng)營檢討及中期述職報告為核心的績效改進系統(tǒng)以

11、提高管理者人力資源管理責(zé)任為核心的績效管理循環(huán)系統(tǒng),分配機制與形式多種價值分配形式：機會、職權(quán)、工資、獎金、紅利、股權(quán)、信息、分享、認可、學(xué)習(xí)分權(quán)的機制與分權(quán)手冊分享報酬體系的建立兩金工程（“金手銬”、“金飯碗”）報酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異確定富有競爭力的報酬水平核心是組織權(quán)力和經(jīng)濟利益分享,,15,企業(yè)持久發(fā)展來源于關(guān)鍵人才的培養(yǎng)激勵與使用,,企業(yè)核心競爭力有賴于核心關(guān)鍵人才,科學(xué)結(jié)論：核心人才在整體數(shù)量上相對偏少,16,分

12、析企業(yè)多年來成功因素,,,與外部市場比較提煉關(guān)鍵成功因素,關(guān)鍵成功因素逐漸細化形成三層次素質(zhì)模型,通過分析企業(yè)的關(guān)鍵成功要素，提煉企業(yè)的核心素質(zhì)（能力）與人才標準,17,因此企業(yè)需要明確誰是核心人才？核心人才如何培養(yǎng)？華夏基石在多年的咨詢和實踐中開發(fā)出量化的核心人才評價手段,低,高,戰(zhàn)略價值,高,低,稀缺性,核心人才,稀缺人才,通用人才,輔助人才,將企業(yè)人才通過兩個緯度分成四類人才：核心人才，通用人才，輔助人才，稀缺人才,企業(yè)的四

13、類人才導(dǎo)致不同人才需要采用不同的方法評價,具備核心素質(zhì),通用素質(zhì),＋,通用素質(zhì),角色素質(zhì),＋,通用素質(zhì),18,核心人才的標準：稀缺性，價值大,,市場稀缺性（量化數(shù)據(jù)）,價值大小（關(guān)鍵成功要素與崗位評價的手段）,19,量化崗位市場稀缺性分析,第一步：進行公司人均招聘成本計算,第二步：對需要調(diào)整的崗位進行人工招聘成本測算，對應(yīng)入表,第三步：羅列企業(yè)中關(guān)鍵流程和流程中涉及的崗位,第四步：分別評估需要調(diào)整的崗位在M值表具體位,第五步：參照

14、表中系數(shù)查出M值系數(shù),第六步：對照計算公式計算調(diào)整后的實際分數(shù),20,對核心人才的使用激勵手段：明確核心人才任職標準，然后明確人才成長階梯標準,形成職業(yè)通道，一方面為企業(yè)建立人才梯隊，另一方面通過階梯設(shè)計，引導(dǎo)員工成長，支持核心競爭力的人員越來越多，同時也產(chǎn)生工作內(nèi)在動力評價重點是素質(zhì)（能力)的評價,目標引導(dǎo)產(chǎn)生引導(dǎo)力量評價重點是業(yè)績指標評估,通過職業(yè)化行為標準建立引導(dǎo)各類人才舉止有方寸，處世有追求評價重點是任職資格標準評價,通

15、過有效的分配機制設(shè)計，為人才持續(xù)成長能力提升，素質(zhì)提高奠定良好物質(zhì)基礎(chǔ),21,企業(yè)構(gòu)建以分層分類人才有效激勵的人力資源管理體系需要從以下五個環(huán)節(jié)入手,四大機制,牽引機制、激勵機制、約束機制、競爭淘汰機制,六大系統(tǒng),基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)、基于素質(zhì)模型的潛能評價系統(tǒng)、基于任職資格的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)、基于KPI指標的考核系統(tǒng)、基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)、基于職業(yè)生涯的培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng),四大支柱,機制、制度、流程、技術(shù),一個核心,價值

16、評價與價值分配（考核與薪酬）,最高境界,文化管理,22,華夏基石提出的戰(zhàn)略/行業(yè)/標竿的角色的素質(zhì)模型開發(fā)方法,注：基于角色的素質(zhì)模型開發(fā)方法是在充分繼承和吸收傳統(tǒng)素質(zhì)模型研究方法和成果的基礎(chǔ)上提出的，所不同的是，這種方法更強調(diào)素質(zhì)模型開發(fā)的戰(zhàn)略導(dǎo)向、強調(diào)面向未來。,23,1、確定成功的標準（優(yōu)秀績效的行為標準）、支持其更加客觀的工作評價和改進3、為提高員工的技能提供了開發(fā)工具和方法4、就個人提高與組織激勵進行客觀的對話奠定基礎(chǔ),

17、1、進行目標溝通提供一種共同的語言2、提供更多的客觀的績效標準3、闡明更優(yōu)秀的標準，便于提供指導(dǎo)4、就員工與管理者之間，提供清晰的反饋思路,1、強化共同的戰(zhàn)略文化，遠景2、建立了對優(yōu)秀績效的期望，同時得到專業(yè)技能的開發(fā)，3、通過培訓(xùn)，職業(yè)開發(fā)計劃與成功標準（優(yōu)秀的績效標準）聯(lián)系起來增加有效性4、對任務(wù)的共同理解,企業(yè)級的素質(zhì)模型也是除了分類建立還需要分層建立,24,,人力資源管理體系業(yè)務(wù)關(guān)系與任職資格管理系統(tǒng),25,個人的

18、成功取決于能力，員工的發(fā)展取決于職業(yè)化。員工職業(yè)化體現(xiàn)在下圖所示三個方面。任職資格體系就是建立企業(yè)所需要的各類、各層能力，引導(dǎo)員工逐步提高職業(yè)化能力，實現(xiàn)個人能力與組織所需能力的一致。,為什么建立任職資格體系（續(xù)）,建立任職資格體系也是員工個人職業(yè)化能力提高的需要,26,為什么建立任職資格體系（續(xù)）,建立任職資格體系也是開辟多種員工發(fā)展通道的需要,27,任職資格體系一般包括職類職種劃分、任職資格標準編寫與任職資格制度三部分內(nèi)容；具體實施

19、又分為現(xiàn)有人員套入和未來人員評聘兩部分內(nèi)容。,任職資格體系的一般性內(nèi)容,28,分工的基礎(chǔ)：素質(zhì)測評和輪崗,29,案例說明：某大型國有企業(yè)的技術(shù)人員的成長模式（以測控與數(shù)管分系統(tǒng)設(shè)計職種為例）,電子學(xué)與通信,機械工程,可靠性技術(shù),測試計量技術(shù),計算機應(yīng)用技術(shù),,,,,,,,主任設(shè)計師,副主任設(shè)計師,主管設(shè)計師,設(shè)計師,見習(xí)設(shè)計師,大學(xué)電子學(xué)與通信專業(yè)畢業(yè),分配到測控與數(shù)管分系統(tǒng)設(shè)計部門工作,

20、,,,在擔(dān)任見習(xí)設(shè)計師期間,努力自學(xué)計算機應(yīng)用技術(shù),,任職能力增強，晉升為設(shè)計師。,積極向同事學(xué)習(xí)機械技術(shù)。并與自己的專業(yè)相結(jié)合。,,,成為主管設(shè)計師后，又在項目工作中掌握了可靠性技術(shù)。,,,攻下所屬分系統(tǒng)設(shè)計中最后一門技術(shù)難關(guān)。,,掌握了所屬分系統(tǒng)的所有專業(yè)技術(shù)，因此晉升為主任設(shè)計師。,,高級技術(shù)專家,一級技術(shù)專家,二級技術(shù)專家,三級技術(shù)專家,四級技術(shù)專家,30,案例續(xù)：規(guī)范員工職業(yè)發(fā)展跑道,決策指揮職類,經(jīng)營決策職種,,4,3,2

21、,1,團隊管理職種,,4,3,2,1,專業(yè)技術(shù)職類,職種A,,4,3,2,1,5,6,職種B,,4,3,2,1,5,6,,,,,,,,,任職資格管理系統(tǒng)（平臺）,新員工,首先進入專業(yè)技術(shù)職類某職種跑道,有可能繼續(xù)在本職種中發(fā)展，也可能轉(zhuǎn)入另一相關(guān)職種,有可能繼續(xù)在本職種中發(fā)展，也可能轉(zhuǎn)入決策指揮職類的團隊管理職種,有可能在團隊管理職種中繼續(xù)發(fā)展，也可能轉(zhuǎn)入經(jīng)營決策職種,31,三個配套的激勵手段（案例）,任職資格發(fā)展通道,型號設(shè)計通道,

22、預(yù)先研究通道,型號設(shè)計激勵,預(yù)研項目或課題激勵,任職資格激勵,32,,人力資源管理體系業(yè)務(wù)關(guān)系與績效管理體系,33,,項目中依據(jù)目標傳遞，系統(tǒng)融合，量化評估目的來關(guān)注北京電力的績效管理體系,績效管理無法傳遞北京電力發(fā)展戰(zhàn)略和壓力,績效管理活動缺失重要環(huán)節(jié)，系統(tǒng)性不足,績效管理設(shè)計缺乏量化科學(xué)管理和評價手段,具體措施,1、部門目標進一步細化成各級崗位的KPI和行為2、拉開關(guān)鍵業(yè)績指標與其他指標之間權(quán)重，實現(xiàn)資源聚焦3、部

23、門績效考核成績和個人績效成績掛鉤（正態(tài)分布各種情況應(yīng)用）,1、將績效計劃，日常監(jiān)督明確在制度上，使各環(huán)節(jié)連續(xù)2、各崗位考核結(jié)果與多種激勵手段相結(jié)合3、明確績效管理責(zé)任人，加強企業(yè)績效管理活動各級參與4、各部績效管理制度與院績效制度的原則，程序相同,1、部門關(guān)鍵業(yè)績指標建立2、崗位關(guān)鍵業(yè)指標建立3、針對不同性質(zhì)崗位的人人員評價要點不同，定性與定量評價權(quán)重有不同4、通過制度明確，各級管理著必須進行日常檢查和監(jiān)督

24、并按照規(guī)范予以評價，列入管理干部職業(yè)化行為規(guī)范內(nèi)容考核,,實現(xiàn)戰(zhàn)略的績效管理,系統(tǒng)提升的績效管理,量化管理的績效管理,1、建立企業(yè)各級目標管理2、目標逐級細化形成崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標3、建立有效的績效小組,1、完善績效計劃，績效實施（日常檢查）績效反饋等環(huán)節(jié)2、各部門細化的績效管理制度需要統(tǒng)一在院統(tǒng)一體系下,1、建立企業(yè)特點的關(guān)鍵業(yè)績指標體系2、日常記錄量化記錄和評估程序和標準3、定性與定量結(jié)合的評價手段,要點說

25、明,34,績效管理體系結(jié)構(gòu),35,目標體系的內(nèi)容,,,,,36,薪酬管理與其它人力資源管理功能的聯(lián)系,37,薪酬政策的分層分類原則,由于企業(yè)內(nèi)部各類員工對企業(yè)貢獻大小以及工作性質(zhì)的不同，所采取的薪酬政策也應(yīng)該有所區(qū)別，不宜一概而論，而應(yīng)該采取分層分類的管理辦法，并向核心和中堅層員工傾斜，從而實現(xiàn)有限資源的價值最大化。,38,薪酬政策的分層分類（續(xù)）,不同員工除了薪酬總量又很大的不同外，在薪酬結(jié)構(gòu)上也應(yīng)該體現(xiàn)出不同的政策。這樣才能夠充分激

26、勵各級各類員工達到滿意、更好的提高績效。,注：以上各圖僅為示例，并不表示鐵一院的薪酬方案與此相同或相似，特此說明。,39,,,,,,,超級明星規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠的薪酬,,,,,,,,,,,業(yè)績不佳者給予警告，提供有針對性的發(fā)展支持,表現(xiàn)尚可保留原位,失敗者淘汰出局,表現(xiàn)尚可考慮發(fā)展,,中堅力量進入下一個發(fā)展機會,中堅力量計劃下一步的提拔，并提出特殊的發(fā)展指導(dǎo),能力潛力可簡單地描述為“有能力晉升”

27、可明確地包括諸如領(lǐng)導(dǎo)能力、價值觀等特有品質(zhì),,高,中,低,高,中,低,,業(yè)績 基于業(yè)績評估打分，A/B/C或五分制 強調(diào)結(jié)果/成就,經(jīng)常使用強制分布，以使每個分類都達到一定的百分比超級明星 10-15%中堅力量 25-30%表現(xiàn)尚可者 25-40%業(yè)績不佳者 15-25%失敗者 5-10%,對于業(yè)績評估的結(jié)果，將建議采用下面的矩陣來決定不同考核結(jié)果人員未來的使用方向，這為人才評價提供動力,舉例,,40,

28、職業(yè)發(fā)展與培訓(xùn)開發(fā),,,,,培訓(xùn)開發(fā),課程體系講師隊伍教材體系,培訓(xùn)評估與反饋,培訓(xùn)實施,培訓(xùn)需求與計劃,,,,職業(yè)化行為評價,潛能評價,高績效的 素質(zhì)模型,基礎(chǔ),職類、職種,,績效考核,產(chǎn)生績效的潛在依據(jù),產(chǎn)生績效的行為依據(jù),依據(jù)素質(zhì)要項開發(fā)分層分類的課程體系,,,,,依據(jù)素質(zhì)測評結(jié)果確定培訓(xùn)需求,依據(jù)標準開發(fā)分層分類的課程體系,,,依據(jù)能力評價與行為評價結(jié)果確定培訓(xùn)需求,依據(jù)績效考核結(jié)果確定培訓(xùn)需求,戰(zhàn)略,41,培

29、訓(xùn)開發(fā)與員工職業(yè)發(fā)展,,培訓(xùn)開發(fā),課程體系講師隊伍教材體系,培訓(xùn)評估與反饋,培訓(xùn)實施,培訓(xùn)需求與計劃,,,,,提供職業(yè)生涯發(fā)展的學(xué)習(xí)平臺,職業(yè)化行為評價,任職資格等級制度,,,提供任職資格管理辦法,,,任職資格等級進入,,資深工程師,一級工程師,任職資格認證評審,培訓(xùn)發(fā)展,任職資格晉升,培訓(xùn)發(fā)展,職業(yè)生涯牽引,職業(yè)生涯規(guī)劃,薪酬管理,薪酬制度,,42,分層分類的培訓(xùn)體系是企業(yè)核心競爭力形成的保證,43,目 錄,1. 華夏基

30、石人力資源顧問公司簡介,3. 北京電力第一階段需求分析,2. 華夏基石人力資源管理體系理念,4. 項目思路與目標,44,三. 北京電力項目需求分析,北京電力公司成立于1958年，是華北電網(wǎng)有限公司法人授權(quán)經(jīng)營的特大型供電企業(yè)?，F(xiàn)有員工11245人，其中按用工性質(zhì)來看，全民所有制員工9839人，集體職工1406人；按員工類型來看，有領(lǐng)導(dǎo)干部323人，具有初級以上職稱的專業(yè)技術(shù)人員3104人，生產(chǎn)人員5575人。 通過內(nèi)部的人力資源盤點

31、，北京電力公司意識到公司的人力資源儲備存在結(jié)構(gòu)性問題，具體體現(xiàn)在：1）人力資源整體的素質(zhì)結(jié)構(gòu)不能滿足企業(yè)未來發(fā)展的需要，特別是“三高”人才的比例；2）主要生產(chǎn)一線技術(shù)人員出現(xiàn)缺員現(xiàn)象，特別是變電運行、輸電線路、變電保護等重要工種。 公司建制調(diào)整以后，北京電力管理層越來越意識到舊的國有體制下的人力資源管理理念、制度已經(jīng)不能滿足現(xiàn)階段的企業(yè)發(fā)展需要；尤為突出的是管理體制落后、制度不完善、用工不靈活等。,45,三.北京電力的需求分析（續(xù)一）

32、,為解決以上問題和矛盾，北京電力提出了：“以人為本，以三支隊伍建設(shè)為重點，把人員的使用、選拔、培訓(xùn)、保險、獎勵和考核作為一個整體，建立一套行之有效的激勵考核措施，全面帶動和提升員工的整體素質(zhì)，實現(xiàn)員工能進能出，崗位能上能下，待遇能升能降，逐步做到人力資源與生產(chǎn)要素的最佳配置，為公司的發(fā)展提供人才和智力保證。 ”的人力資源管理目標和任務(wù)。 北京電力根據(jù)企業(yè)自身情況的分析，提出在規(guī)范企業(yè)人力資源管理流程，健全公司人力資源信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)上

33、，進行企業(yè)的人力資源系統(tǒng)變革，從而實現(xiàn)以上目標。 因此，北京電力的人力資源管理與開發(fā)第一階段的目標主要是對人力資源系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程進行梳理和優(yōu)化，并在此基礎(chǔ)上提出北京電力的人力資源信息化可行性報告，為下一階段的人力資源e化及企業(yè)人力資源變革服務(wù)。 基于以上理解，華夏基石提出本項目建議書。,46,目 錄,1. 華夏基石人力資源顧問公司簡介,3. 北京電力第一階段需求分析,2. 華夏基石人力資源管理體系理念,4. 項目思路與目標,47

34、,四. 項目思路與目標,根據(jù)我們對北京電力公司的咨詢需求的理解，我們認為本項目的目標可以界定為以下兩項： 目標一：項目診斷與e化可行性分析 對北京電力人力資源管理基礎(chǔ)進行調(diào)研分析，從職位管理、績效管理、薪酬管理等緯度分析人力資源的e化需求，從信息化基礎(chǔ)、人員素質(zhì)等緯度分析人力資源信息化的可行度，形成北京電力人力資源信息化可行性報告。,目標二：流程梳理與優(yōu)化對北京電力人力資源現(xiàn)狀進行初步分析，在此基礎(chǔ)上結(jié)合目前的組織管理現(xiàn)狀，對

35、人力資源系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程進行梳理，形成北京電力人力資源業(yè)務(wù)流程手冊 ； 對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程中存在的問題進行分析評估，提出改進及優(yōu)化建議；,48,四.項目思路與目標（續(xù)一）,項目設(shè)計的總體思路　　項目設(shè)計為前期調(diào)研、流程梳理與優(yōu)化、可行性報告三個模塊?！　〉谝浑A段（2004年9月20日－9月30日），完成前期調(diào)研，完成流程梳理與優(yōu)化；第二階段（2004年10月8日－11月15日），人力資源信息化可行性分析。,,前期調(diào)研,流程梳理與優(yōu)化,可

36、行性報告,49,9,人力資源業(yè)務(wù)流程梳理與交付成果,目 標： 了解北京電力人力資源戰(zhàn)略相關(guān)內(nèi)容； 了解北京電力2004年度工作規(guī)劃中有關(guān)人力資源管理的相關(guān)內(nèi)容； 了解北京電力2003年度人力資源工作開展的基本情況； 了解北京電力人力資源管理體系的組織架構(gòu)、人力配備、資源供給狀況； 了解北京電力現(xiàn)行的人力資源管理流程、人力資源管理制度體系； 了解北京電力人力資源工作主管領(lǐng)導(dǎo)對于未來人力資源管理的期望。,50,10

37、,設(shè)計思路： 此階段主要采用資料分析、研討會（電話/網(wǎng)絡(luò)會議）、問卷調(diào)查、深入訪談等形式獲取項目所需要的基礎(chǔ)信息。 基礎(chǔ)信息包括三方面的內(nèi)容：宏觀：北京電力現(xiàn)行的人力資源管理策略、既往的人力資源管理實施情 況、人力資源管理組織與人員配備情況如何？ 中觀：北京電力現(xiàn)行人力資源管理制度與流程如何？作為人力資源管理 組織和管理者，人力資源管理部門負責(zé)人認為有哪些方面需要改 進？微觀：

38、作為人力資源管理的接受者，北京電力的員工和中基層管理人員 認為人力資源管理應(yīng)在哪些方面有所改進？,人力資源業(yè)務(wù)流程梳理與交付成果,51,項目運作流程,人力資源業(yè)務(wù)流程梳理與交付成果,52,11,交付成果：《北京電力人力資源管理組織機構(gòu)圖》 此圖主要描述北京電力人力資源管理體系的整體組織、管理架構(gòu)。 《北京電力人力資源管理系統(tǒng)運作流程圖》 此圖主要描述北京電力人力資源管理系統(tǒng)的運行狀況。《北京電力人

39、力資源管理現(xiàn)狀分析與管理流程評估改進報告》此報告主要分析北京電力人力資源管理系統(tǒng)的現(xiàn)狀以及存在的問題，作為下一步北京電力人力資源管理體系設(shè)計的認識基礎(chǔ)。,人力資源業(yè)務(wù)流程梳理與交付成果,53,流程梳理與優(yōu)化案例一：某集團培訓(xùn)管理流程,,××集團培訓(xùn)管理體系流程,,1. 培訓(xùn)需求,,2 .培訓(xùn)計劃,,3. 培訓(xùn)提供,,4 .培訓(xùn)評估,,5. 培訓(xùn)監(jiān)控,,,,,6. 培訓(xùn)師管理 7. 教材課件管理,,,,,示例,5

40、4,技能類培訓(xùn),1-1 培訓(xùn)需求的三種類型,觀念類培訓(xùn),知識類培訓(xùn),技術(shù)業(yè)務(wù)技能類培訓(xùn),××集團的培訓(xùn)需求可分為三種類型： 觀念類培訓(xùn)：企業(yè)文化、企業(yè)價值觀、企業(yè)使命、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等內(nèi)容 知識類培訓(xùn)：企業(yè)規(guī)章制度、產(chǎn)品知識、業(yè)務(wù)技術(shù)知識等崗位必需相關(guān)知識 技能類培訓(xùn)：可以分為技術(shù)業(yè)務(wù)技能類培訓(xùn)和管理技能類培訓(xùn)。技術(shù)業(yè)務(wù)技能包括公文寫作、計算機操作等通用技術(shù)業(yè)務(wù)技能以及網(wǎng)絡(luò)運行維護、營銷技巧等專

41、業(yè)技能；管理技能包括預(yù)算管理、績效管理以及員工激勵等管理技能。注：由于觀念類培訓(xùn)和管理技能類培訓(xùn)、知識類培訓(xùn)和技術(shù)業(yè)務(wù)技能類培訓(xùn)的管理流程分別相同，本手冊中為簡化表述，將觀念類和管理技能類培訓(xùn)簡稱為管理類培訓(xùn)，將知識類培訓(xùn)和技術(shù)業(yè)務(wù)技能類培訓(xùn)簡稱為技能類培訓(xùn)。,管理技能類培訓(xùn),人力資源部門負責(zé),其他部門負責(zé),,,,,,,,,示例,55,1-2 培訓(xùn)需求的三個級別,××集團的培訓(xùn)需求包括三個級別： 集團公司級

42、：集團公司總部管理人員培訓(xùn)、省市公司領(lǐng)導(dǎo)人員培訓(xùn)、省市公司高級技術(shù)人員業(yè)務(wù)培訓(xùn) 省公司級：省公司部門人員培訓(xùn)、地市公司領(lǐng)導(dǎo)人員培訓(xùn)、省市重要技術(shù)人員業(yè)務(wù)培訓(xùn) 地市公司級：地市公司部門人員培訓(xùn)、縣區(qū)局管理人員培訓(xùn)、地市公司初級技術(shù)人員業(yè)務(wù)培訓(xùn),集團公司,地市公司,省公司,,,培訓(xùn)需求上傳下達,培訓(xùn)需求上傳下達,示例,56,1-3 培訓(xùn)需求的信息傳遞,集團公司,地市公司,省公司,高層、部門經(jīng)理,勞資培訓(xùn)部,人力資源部門,人力資源部

43、門,其他部門,其他部門,其他部門,高層、部門經(jīng)理,高層、部門經(jīng)理,,,,,負責(zé)的培訓(xùn)： 本級和下級人力資源部門知識、技能培訓(xùn) 公司觀念、管理培訓(xùn) 新員工培訓(xùn) 省級內(nèi)部培訓(xùn)師培訓(xùn),,負責(zé)的培訓(xùn)： 本級和下級人力資源部門知識、技能培訓(xùn) 公司觀念、管理培訓(xùn) 新員工培訓(xùn) 集團級內(nèi)部培訓(xùn)師培訓(xùn),,本部門技能類,各部門管理類,組織需求,內(nèi)部培訓(xùn)師培訓(xùn)需求,負責(zé)的培訓(xùn)： 本級和下級人力資源部門知識、技能培訓(xùn) 公司觀

44、念、管理培訓(xùn) 新員工培訓(xùn),負責(zé)組織部門和下級部門技能類培訓(xùn),技能類,管理類,技能類,管理類,管理類,管理類,管理類,管理類,,,本部門技能類,各部門管理類,組織需求,內(nèi)部培訓(xùn)師培訓(xùn)需求,示例,57,1-4 培訓(xùn)需求的形成過程,公司高層領(lǐng)導(dǎo),部門各級直線經(jīng)理,人力資源部門,10月第1周～11月第3周,時間,下達管理類培訓(xùn)需求,部門培訓(xùn)負責(zé)人(培訓(xùn)兼干),訪談分析管理類培訓(xùn)需求,組織管理類培訓(xùn)需求表,,1-5 員工能力

45、差距確定流程,合并形成部門需求,,,部門管理類培訓(xùn)需求表,,部門技能類培訓(xùn)需求表,,1-7 公司管理類培訓(xùn)需求初稿形成流程,,,,,,公司管理類培訓(xùn)需求表,,,,,1-9 培訓(xùn)需求詳細分析流程,公司管理類培訓(xùn)需求詳表(初稿),,,1-6 部門技能類培訓(xùn)需求形成流程,部門技能類培訓(xùn)需求詳表(初稿),1-9 培訓(xùn)需求詳細分析流程,,,,部門技能類培訓(xùn)需求詳表(正式稿),,,,合并篩選培訓(xùn)需求,,,1,2,3,5,1,2,3,,,,,

46、,1-8 公司培訓(xùn)需求形成流程,4,員工能力差距清單,,,,公司培訓(xùn)需求手冊,示例,58,1-5 員工能力差距確定流程,部門各級直線經(jīng)理,各級經(jīng)理直接下屬員工,篩選、確定崗位能力要求,崗位任職資格及提升 上級部門要求、部門工作計劃、新制度、新設(shè)備、新產(chǎn)品、新服務(wù) 部門工作現(xiàn)存問題分析 內(nèi)訓(xùn)師技能類培訓(xùn)需求,評價修正,員工自評現(xiàn)有能力,員工能力差距調(diào)查表,1-6 部門技能類培訓(xùn)需求形成流程,,,,,,,備案保存,部門培

47、訓(xùn)負責(zé)人(培訓(xùn)兼干),收集部門所有員工能力差距調(diào)查表,10月第1周,時間,,,1,2,,1,2,內(nèi)部培訓(xùn)師,,自評現(xiàn)有能力,上報技能類培訓(xùn)需求,,,,,,,,,,備案保存,,,1,2,3,備案保存,3,,,1,2,,示例,59,1-6 部門技能類培訓(xùn)需求形成流程,集團公司部門培訓(xùn)負責(zé)人(培訓(xùn)兼干),省公司部門培訓(xùn)負責(zé)人(培訓(xùn)兼干),10月第2周,時間,10月第3周,地市公司部門培訓(xùn)負責(zé)人(培訓(xùn)兼干),合并、篩選各

48、崗位需求,合并、篩選各崗位需求,合并、篩選各崗位需求,,,,分析下級部門技能類培訓(xùn)需求詳表(初稿),,,,下發(fā),,分析下級部門技能類培訓(xùn)需求詳表(二稿),,,,,10月第4周～11月第2周,1-9 培訓(xùn)需求詳細分析流程,部門技能類培訓(xùn)需求詳表(正式稿),1-8 公司培訓(xùn)需求形成流程,,,部門技能類培訓(xùn)需求表,部門技能類培訓(xùn)需求表,部門技能類培訓(xùn)需求表,部門技能類培訓(xùn)需求詳表(初稿),部門技能類培訓(xùn)需求詳表(初稿),部門技能類培訓(xùn)需求

49、詳表(初稿),部門技能類培訓(xùn)需求詳表(二稿),部門管理類培訓(xùn)需求表,1-7 公司管理類培訓(xùn)需求初稿形成流程,,,部門管理類培訓(xùn)需求表,1-7 公司管理類培訓(xùn)需求初稿形成流程,,,部門管理類培訓(xùn)需求表,1-7 公司管理類培訓(xùn)需求初稿形成流程,,,1-9 培訓(xùn)需求詳細分析流程,部門技能類培訓(xùn)需求詳表(正式稿),1-8 公司培訓(xùn)需求形成流程,,1-9 培訓(xùn)需求詳細分析流程,部門技能類培訓(xùn)需求詳表(正式稿),1-8 公司培訓(xùn)需求形

50、成流程,,,,1,1,2,4,3,6,1,2,3,4,2,4,5,3,6,,,,,,,,下發(fā),,,,,5,,示例,60,1-7 公司管理類培訓(xùn)需求初稿形成流程,公司高層,人力資源部門,10月第3周,時間,合并篩選需求,下達管理類培訓(xùn)需求,訪談管理類培訓(xùn)需求,,,,公司管理類培訓(xùn)需求表,各部門管理類培訓(xùn)需求表,新員工培訓(xùn)需求,,,,,內(nèi)部培訓(xùn)師,分析內(nèi)部培訓(xùn)師管理類培訓(xùn)需求,反應(yīng)層評估報告,上報管理類培訓(xùn)需求,,,內(nèi)部培訓(xùn)師管理類培

51、訓(xùn)需求表,,,,組織培訓(xùn)需求調(diào)查表,1,3,2,1-8 公司培訓(xùn)需求形成流程,5,1-9 培訓(xùn)需求詳細分析流程,公司管理類培訓(xùn)需求詳表(初稿),,,4,,10月第4周,,示例,61,1-8 公司培訓(xùn)需求形成流程,集團公司勞資與培訓(xùn)部,省公司人力資源部門,地市公司人力資源部門,11月第1、2周,時間,,,,,11月第3周,公司管理類培訓(xùn)需求詳表(初稿),公司管理類培訓(xùn)需求詳表(初稿),公司管理類培訓(xùn)需求詳表(初稿),公司管理類

52、培訓(xùn)需求詳表(二稿),公司管理類培訓(xùn)需求詳表(二稿),,分析下級公司管理類培訓(xùn)需求,下發(fā),公司管理類培訓(xùn)需求詳表(二稿),,,,分析下級公司管理類培訓(xùn)需求,下發(fā),,,,公司管理類培訓(xùn)需求詳表(三稿),,,,,各部門技能類培訓(xùn)需求詳表(正式稿),各部門技能類培訓(xùn)需求詳表(正式稿),各部門技能類培訓(xùn)需求詳表(正式稿),合并培訓(xùn)需求,,1,,,,,,,,2,3,1,2,2 培訓(xùn)計劃流程,,合并培訓(xùn)需求,2 培訓(xùn)計劃流程,,3,合并培訓(xùn)需求

53、,2 培訓(xùn)計劃流程,,1,4,4,2,公司培訓(xùn)需求手冊,,公司培訓(xùn)需求手冊,,公司培訓(xùn)需求手冊,,示例,62,1-9 培訓(xùn)需求詳細分析流程,人力資源部門或其他部門培訓(xùn)負責(zé)人(培訓(xùn)兼干),確定培訓(xùn)內(nèi)容,,,選擇脫產(chǎn)方式,制約因素,,,,自學(xué),,選擇培訓(xùn)類型,,外派,,選擇不脫產(chǎn)方式,,脫產(chǎn)內(nèi)部培訓(xùn),,非工作時間集中培訓(xùn),在崗培訓(xùn),,,,確定時間、時長、期數(shù)、地點、人數(shù),確定課程大綱 、教材,確定培訓(xùn)方式,確定師資類型、標準,確定培訓(xùn)

54、班類型,,,,,,,,確定評估層、方法,,,確定培訓(xùn)班負責(zé)人,,確定經(jīng)費預(yù)算、人均預(yù)算,時間,1周,1,2,3,3,4,5,6,7,8,9,10,11,技能類或管理類需求,,示例,63,,,總結(jié),,,,,部門職責(zé)與目標,部門內(nèi)部,,KPI和CPI,,管理報告,,,內(nèi)部控制,,,,,,監(jiān)控信息,,責(zé)任報告,,總經(jīng)理,,,領(lǐng)導(dǎo)層,指導(dǎo)和控制：經(jīng)營檢討,流程梳理與優(yōu)化案例二：某企業(yè)績效管理流程,64,流程梳理與優(yōu)化案例二：某企業(yè)目標管理流程,

55、示例,65,2003-2005年××集團成員企業(yè)（成熟期）戰(zhàn)略目標分解與工資總額分配表,示例,流程梳理與優(yōu)化案例二：某企業(yè)目標分解表單,66,人力資源e化可行性分析,可行性分析,成果形式：《人力資源信息化可行性報告》,,四.項目思路與目標（續(xù)二）,67,案例：某企業(yè)人力資源管理信息化結(jié)構(gòu)分析,示例,68,案例：某企業(yè)人力資源信息化功能架構(gòu)分析,,,,,,,,,,,人事管理,崗位管理,組織管理,,,考勤管理,福利管