xx電力公司人力資源管理業(yè)務流程梳理項目建議書ppt

1、,機密,北京電力公司人力資源管理業(yè)務流程梳理項目建議書,（二零零四年九月，中國北京）,1,目 錄,1. 華夏基石人力資源顧問公司簡介,3. 北京電力第一階段需求分析,2. 華夏基石人力資源管理體系理念,4. 項目思路與目標,2,華夏基石由和君創(chuàng)業(yè)人力資源事業(yè)部與深圳益華時代強強聯手組成,和君創(chuàng)業(yè)人力資源事業(yè)部,益華時代人力資源咨詢公司,和君創(chuàng)業(yè)H&J VANGUARD,中國本土最大的管理咨詢公司。被公認為中國管理咨

2、詢理念、思想和方法的領先者。提供中國本土最高水準的管理咨詢與投行咨詢服務。在30多個行業(yè)為100多家大型企業(yè)提供咨詢服務,中國十佳人力資源顧問公司之一。職業(yè)經理人最多的人力資源咨詢公司之一。深入研究中國國有企業(yè)變革與提升為切入點最多的，出書最有操作性的咨詢公司之一,＋,,華夏基石人力資源顧問公司,,,3,華夏基石基本介紹,華夏基石的理念：客戶的成功是我們最大的成功,華夏基石的定位：致力于提供系統(tǒng)化、實操性的人力資源管理、

3、企業(yè)文化建設解決方案，并協(xié)助企業(yè)進行方案實施、變革與管理改善,國內最大的人力資源（組織、文化）專業(yè)咨詢團隊；近50名咨詢顧問中： 學歷：博士10％，碩士85％，學士5％； 畢業(yè)院校：清華、人大占70％，專業(yè)： 專業(yè)：人力資源專業(yè)60％，工商管理20％，其他20％； 平均工作年限：4.5年。,4,近期典型客戶1,中國電信集團總公司,新疆電信公司,中國空間技術研究院,人力資源管理體系,8000名正式職工，上市企業(yè),中國最大的科技研

4、究所神州五號的獨立研究生產單位,浙江聯通,人力資源管理體系,5,近期典型客戶2,中國南方航空公司,近三百架飛機，,中國珠海翔翼公司,中國最大的飛行培訓中心,江蘇電力集團公司,100家中國最大國有企業(yè)的第三位,中鐵一局,總部在蘭州的大型國有企業(yè)，分布全國各地,中國北方工業(yè)集團公司,年銷售額超過250億的中國軍事貿易單位業(yè)務涉及港口運輸，軍事貿易，海外投資等,天津電力建設公司,建設部電力工程施工總承包壹級,6,,“芙蓉王” 常德卷煙廠

5、 白沙集團 ... ...,,煙 草,金信信托 深圳金融聯 中國平安保險 ... ...,,金融保險,南方航空 雁南飛旅游 首都在線263 中華英才網 中國技術進出口總公司 中國國際電視總公司 ... ...,,服務商貿,,房地產,新奧集團 恒明珠 深圳華僑城 新世界房地產 安徽金大陸 ... ...,湖南正虹 四川龍蟒 山東六和 廣東恒興 ... ...,農業(yè)物資,注釋：鑒于保密的原因

6、，更多的客戶資料由于未得到客戶同意，不能提供。,華夏基石的服務過的客戶,7,,,,設備商,手機商,深圳華為 大唐電信 烽火科技 四川邁普 ... ...,京信通信 夏新電子 深圳愛施德 TCL ... ...,武漢郵電科學研究院 山東魯能電力設計院 中國空間技術研究院 ... ...,研究機構,三菱空調 三星中國 夏新電子 TCL 美的集團 順特電氣 深圳安科 ... ...,,消費電子,中國

7、電信集團 新疆電信 浙江電信 浙江聯通 北京移動 ... ...,,電信運營,注釋：鑒于保密的原因，更多的客戶資料由于未得到客戶同意，不能提供。,華夏基石的服務過的客戶,8,華夏基石專家階段完成的部分教材,9,華夏基石的服務內容都是以系統(tǒng)的人力資源管理為核心,10,1. 華夏基石人力資源顧問公司簡介,3. 北京電力第一階段需求分析,2. 華夏基石人力資源管理體系理念,4. 項目思路與目標,目 錄,11,北京電力的管理問題應

8、該系統(tǒng)思考,企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、流程、組織、人力資源管理、管理者隊伍建設、人力資源部門職責定位和企業(yè)管理信息系統(tǒng)相互影響、相互促進又相互制約。從任何一個點切入，勢必都會面臨其他方面的問題。而且在技術層面，這些內容之間存在著比較緊密的關系，應該系統(tǒng)思考、系統(tǒng)解決。,（注：華夏基石企業(yè)內部管理全景解決方案模型）,12,可持續(xù)發(fā)展企業(yè)生存和發(fā)展的核心命題,由產品成功轉向企業(yè)成功,一個企業(yè)能夠多大取決于企業(yè)家境界與追求,客觀依據 就是企

9、業(yè)能否持續(xù)地擁有市場，擁有客戶，企業(yè)有兩個關鍵地要素需要把握，一，經營客戶，二，經營人才。,從外部人力資源視角看待核心人才產生的價值,,,,13,人力資源對于企業(yè)的戰(zhàn)略意義（續(xù)）,人力資源的有效管理與開發(fā)是企業(yè)競爭和追求實現的根本。一個企業(yè)能做多大取決于這個企業(yè)（尤其是企業(yè)家）的境界與追求，一個沒有理念追求的、沒有文化的企業(yè)是不可能具有可持續(xù)發(fā)展的。一個有境界和追求的企業(yè)意味著企業(yè)需要系統(tǒng)回答以下系列基本命題：,14,依據成功要素，

10、重新定義北京電力的人才觀，并提出不同職類職種人才的評價分配模式,,價值創(chuàng)造,價值評價,價值分配,,,,創(chuàng)造要素的價值定位誰創(chuàng)造了企業(yè)的價值，價值創(chuàng)造理念的整合知識創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價值創(chuàng)造的主導要素。2：8原則依據戰(zhàn)略要求對價值貢獻排序,基于人才價值本位的價值評價機制與工具以素質模型為核心的潛能評價系統(tǒng)以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)以KPI指標為核心的績效考核系統(tǒng)以經營檢討及中期述職報告為核心的績效改進系統(tǒng)以

11、提高管理者人力資源管理責任為核心的績效管理循環(huán)系統(tǒng),分配機制與形式多種價值分配形式：機會、職權、工資、獎金、紅利、股權、信息、分享、認可、學習分權的機制與分權手冊分享報酬體系的建立兩金工程（“金手銬”、“金飯碗”）報酬的內在結構與差異確定富有競爭力的報酬水平核心是組織權力和經濟利益分享,,15,企業(yè)持久發(fā)展來源于關鍵人才的培養(yǎng)激勵與使用,,企業(yè)核心競爭力有賴于核心關鍵人才,科學結論：核心人才在整體數量上相對偏少,16,分

12、析企業(yè)多年來成功因素,,,與外部市場比較提煉關鍵成功因素,關鍵成功因素逐漸細化形成三層次素質模型,通過分析企業(yè)的關鍵成功要素，提煉企業(yè)的核心素質（能力）與人才標準,17,因此企業(yè)需要明確誰是核心人才？核心人才如何培養(yǎng)？華夏基石在多年的咨詢和實踐中開發(fā)出量化的核心人才評價手段,低,高,戰(zhàn)略價值,高,低,稀缺性,核心人才,稀缺人才,通用人才,輔助人才,將企業(yè)人才通過兩個緯度分成四類人才：核心人才，通用人才，輔助人才，稀缺人才,企業(yè)的四

13、類人才導致不同人才需要采用不同的方法評價,具備核心素質,通用素質,＋,通用素質,角色素質,＋,通用素質,18,核心人才的標準：稀缺性，價值大,,市場稀缺性（量化數據）,價值大?。P鍵成功要素與崗位評價的手段）,19,量化崗位市場稀缺性分析,第一步：進行公司人均招聘成本計算,第二步：對需要調整的崗位進行人工招聘成本測算，對應入表,第三步：羅列企業(yè)中關鍵流程和流程中涉及的崗位,第四步：分別評估需要調整的崗位在M值表具體位,第五步：參照

14、表中系數查出M值系數,第六步：對照計算公式計算調整后的實際分數,20,對核心人才的使用激勵手段：明確核心人才任職標準，然后明確人才成長階梯標準,形成職業(yè)通道，一方面為企業(yè)建立人才梯隊，另一方面通過階梯設計，引導員工成長，支持核心競爭力的人員越來越多，同時也產生工作內在動力評價重點是素質（能力)的評價,目標引導產生引導力量評價重點是業(yè)績指標評估,通過職業(yè)化行為標準建立引導各類人才舉止有方寸，處世有追求評價重點是任職資格標準評價,通

15、過有效的分配機制設計，為人才持續(xù)成長能力提升，素質提高奠定良好物質基礎,21,企業(yè)構建以分層分類人才有效激勵的人力資源管理體系需要從以下五個環(huán)節(jié)入手,四大機制,牽引機制、激勵機制、約束機制、競爭淘汰機制,六大系統(tǒng),基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)、基于素質模型的潛能評價系統(tǒng)、基于任職資格的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)、基于KPI指標的考核系統(tǒng)、基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)、基于職業(yè)生涯的培訓開發(fā)系統(tǒng),四大支柱,機制、制度、流程、技術,一個核心,價值

16、評價與價值分配（考核與薪酬）,最高境界,文化管理,22,華夏基石提出的戰(zhàn)略/行業(yè)/標竿的角色的素質模型開發(fā)方法,注：基于角色的素質模型開發(fā)方法是在充分繼承和吸收傳統(tǒng)素質模型研究方法和成果的基礎上提出的，所不同的是，這種方法更強調素質模型開發(fā)的戰(zhàn)略導向、強調面向未來。,23,1、確定成功的標準（優(yōu)秀績效的行為標準）、支持其更加客觀的工作評價和改進3、為提高員工的技能提供了開發(fā)工具和方法4、就個人提高與組織激勵進行客觀的對話奠定基礎,

17、1、進行目標溝通提供一種共同的語言2、提供更多的客觀的績效標準3、闡明更優(yōu)秀的標準，便于提供指導4、就員工與管理者之間，提供清晰的反饋思路,1、強化共同的戰(zhàn)略文化，遠景2、建立了對優(yōu)秀績效的期望，同時得到專業(yè)技能的開發(fā)，3、通過培訓，職業(yè)開發(fā)計劃與成功標準（優(yōu)秀的績效標準）聯系起來增加有效性4、對任務的共同理解,企業(yè)級的素質模型也是除了分類建立還需要分層建立,24,,人力資源管理體系業(yè)務關系與任職資格管理系統(tǒng),25,個人的

18、成功取決于能力，員工的發(fā)展取決于職業(yè)化。員工職業(yè)化體現在下圖所示三個方面。任職資格體系就是建立企業(yè)所需要的各類、各層能力，引導員工逐步提高職業(yè)化能力，實現個人能力與組織所需能力的一致。,為什么建立任職資格體系（續(xù)）,建立任職資格體系也是員工個人職業(yè)化能力提高的需要,26,為什么建立任職資格體系（續(xù)）,建立任職資格體系也是開辟多種員工發(fā)展通道的需要,27,任職資格體系一般包括職類職種劃分、任職資格標準編寫與任職資格制度三部分內容；具體實施

19、又分為現有人員套入和未來人員評聘兩部分內容。,任職資格體系的一般性內容,28,分工的基礎：素質測評和輪崗,29,案例說明：某大型國有企業(yè)的技術人員的成長模式（以測控與數管分系統(tǒng)設計職種為例）,電子學與通信,機械工程,可靠性技術,測試計量技術,計算機應用技術,,,,,,,,主任設計師,副主任設計師,主管設計師,設計師,見習設計師,大學電子學與通信專業(yè)畢業(yè),分配到測控與數管分系統(tǒng)設計部門工作,

20、,,,在擔任見習設計師期間,努力自學計算機應用技術,,任職能力增強，晉升為設計師。,積極向同事學習機械技術。并與自己的專業(yè)相結合。,,,成為主管設計師后，又在項目工作中掌握了可靠性技術。,,,攻下所屬分系統(tǒng)設計中最后一門技術難關。,,掌握了所屬分系統(tǒng)的所有專業(yè)技術，因此晉升為主任設計師。,,高級技術專家,一級技術專家,二級技術專家,三級技術專家,四級技術專家,30,案例續(xù)：規(guī)范員工職業(yè)發(fā)展跑道,決策指揮職類,經營決策職種,,4,3,2

21、,1,團隊管理職種,,4,3,2,1,專業(yè)技術職類,職種A,,4,3,2,1,5,6,職種B,,4,3,2,1,5,6,,,,,,,,,任職資格管理系統(tǒng)（平臺）,新員工,首先進入專業(yè)技術職類某職種跑道,有可能繼續(xù)在本職種中發(fā)展，也可能轉入另一相關職種,有可能繼續(xù)在本職種中發(fā)展，也可能轉入決策指揮職類的團隊管理職種,有可能在團隊管理職種中繼續(xù)發(fā)展，也可能轉入經營決策職種,31,三個配套的激勵手段（案例）,任職資格發(fā)展通道,型號設計通道,

22、預先研究通道,型號設計激勵,預研項目或課題激勵,任職資格激勵,32,,人力資源管理體系業(yè)務關系與績效管理體系,33,,項目中依據目標傳遞，系統(tǒng)融合，量化評估目的來關注北京電力的績效管理體系,績效管理無法傳遞北京電力發(fā)展戰(zhàn)略和壓力,績效管理活動缺失重要環(huán)節(jié)，系統(tǒng)性不足,績效管理設計缺乏量化科學管理和評價手段,具體措施,1、部門目標進一步細化成各級崗位的KPI和行為2、拉開關鍵業(yè)績指標與其他指標之間權重，實現資源聚焦3、部

23、門績效考核成績和個人績效成績掛鉤（正態(tài)分布各種情況應用）,1、將績效計劃，日常監(jiān)督明確在制度上，使各環(huán)節(jié)連續(xù)2、各崗位考核結果與多種激勵手段相結合3、明確績效管理責任人，加強企業(yè)績效管理活動各級參與4、各部績效管理制度與院績效制度的原則，程序相同,1、部門關鍵業(yè)績指標建立2、崗位關鍵業(yè)指標建立3、針對不同性質崗位的人人員評價要點不同，定性與定量評價權重有不同4、通過制度明確，各級管理著必須進行日常檢查和監(jiān)督

24、并按照規(guī)范予以評價，列入管理干部職業(yè)化行為規(guī)范內容考核,,實現戰(zhàn)略的績效管理,系統(tǒng)提升的績效管理,量化管理的績效管理,1、建立企業(yè)各級目標管理2、目標逐級細化形成崗位的關鍵業(yè)績指標3、建立有效的績效小組,1、完善績效計劃，績效實施（日常檢查）績效反饋等環(huán)節(jié)2、各部門細化的績效管理制度需要統(tǒng)一在院統(tǒng)一體系下,1、建立企業(yè)特點的關鍵業(yè)績指標體系2、日常記錄量化記錄和評估程序和標準3、定性與定量結合的評價手段,要點說

25、明,34,績效管理體系結構,35,目標體系的內容,,,,,36,薪酬管理與其它人力資源管理功能的聯系,37,薪酬政策的分層分類原則,由于企業(yè)內部各類員工對企業(yè)貢獻大小以及工作性質的不同，所采取的薪酬政策也應該有所區(qū)別，不宜一概而論，而應該采取分層分類的管理辦法，并向核心和中堅層員工傾斜，從而實現有限資源的價值最大化。,38,薪酬政策的分層分類（續(xù)）,不同員工除了薪酬總量又很大的不同外，在薪酬結構上也應該體現出不同的政策。這樣才能夠充分激

26、勵各級各類員工達到滿意、更好的提高績效。,注：以上各圖僅為示例，并不表示鐵一院的薪酬方案與此相同或相似，特此說明。,39,,,,,,,超級明星規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠的薪酬,,,,,,,,,,,業(yè)績不佳者給予警告，提供有針對性的發(fā)展支持,表現尚可保留原位,失敗者淘汰出局,表現尚可考慮發(fā)展,,中堅力量進入下一個發(fā)展機會,中堅力量計劃下一步的提拔，并提出特殊的發(fā)展指導,能力潛力可簡單地描述為“有能力晉升”

27、可明確地包括諸如領導能力、價值觀等特有品質,,高,中,低,高,中,低,,業(yè)績 基于業(yè)績評估打分，A/B/C或五分制 強調結果/成就,經常使用強制分布，以使每個分類都達到一定的百分比超級明星 10-15%中堅力量 25-30%表現尚可者 25-40%業(yè)績不佳者 15-25%失敗者 5-10%,對于業(yè)績評估的結果，將建議采用下面的矩陣來決定不同考核結果人員未來的使用方向，這為人才評價提供動力,舉例,,40,

28、職業(yè)發(fā)展與培訓開發(fā),,,,,培訓開發(fā),課程體系講師隊伍教材體系,培訓評估與反饋,培訓實施,培訓需求與計劃,,,,職業(yè)化行為評價,潛能評價,高績效的 素質模型,基礎,職類、職種,,績效考核,產生績效的潛在依據,產生績效的行為依據,依據素質要項開發(fā)分層分類的課程體系,,,,,依據素質測評結果確定培訓需求,依據標準開發(fā)分層分類的課程體系,,,依據能力評價與行為評價結果確定培訓需求,依據績效考核結果確定培訓需求,戰(zhàn)略,41,培

29、訓開發(fā)與員工職業(yè)發(fā)展,,培訓開發(fā),課程體系講師隊伍教材體系,培訓評估與反饋,培訓實施,培訓需求與計劃,,,,,提供職業(yè)生涯發(fā)展的學習平臺,職業(yè)化行為評價,任職資格等級制度,,,提供任職資格管理辦法,,,任職資格等級進入,,資深工程師,一級工程師,任職資格認證評審,培訓發(fā)展,任職資格晉升,培訓發(fā)展,職業(yè)生涯牽引,職業(yè)生涯規(guī)劃,薪酬管理,薪酬制度,,42,分層分類的培訓體系是企業(yè)核心競爭力形成的保證,43,目 錄,1. 華夏基

30、石人力資源顧問公司簡介,3. 北京電力第一階段需求分析,2. 華夏基石人力資源管理體系理念,4. 項目思路與目標,44,三. 北京電力項目需求分析,北京電力公司成立于1958年，是華北電網有限公司法人授權經營的特大型供電企業(yè)。現有員工11245人，其中按用工性質來看，全民所有制員工9839人，集體職工1406人；按員工類型來看，有領導干部323人，具有初級以上職稱的專業(yè)技術人員3104人，生產人員5575人。 通過內部的人力資源盤點

31、，北京電力公司意識到公司的人力資源儲備存在結構性問題，具體體現在：1）人力資源整體的素質結構不能滿足企業(yè)未來發(fā)展的需要，特別是“三高”人才的比例；2）主要生產一線技術人員出現缺員現象，特別是變電運行、輸電線路、變電保護等重要工種。 公司建制調整以后，北京電力管理層越來越意識到舊的國有體制下的人力資源管理理念、制度已經不能滿足現階段的企業(yè)發(fā)展需要；尤為突出的是管理體制落后、制度不完善、用工不靈活等。,45,三.北京電力的需求分析（續(xù)一）

32、,為解決以上問題和矛盾，北京電力提出了：“以人為本，以三支隊伍建設為重點，把人員的使用、選拔、培訓、保險、獎勵和考核作為一個整體，建立一套行之有效的激勵考核措施，全面帶動和提升員工的整體素質，實現員工能進能出，崗位能上能下，待遇能升能降，逐步做到人力資源與生產要素的最佳配置，為公司的發(fā)展提供人才和智力保證。 ”的人力資源管理目標和任務。 北京電力根據企業(yè)自身情況的分析，提出在規(guī)范企業(yè)人力資源管理流程，健全公司人力資源信息系統(tǒng)的基礎上

33、，進行企業(yè)的人力資源系統(tǒng)變革，從而實現以上目標。 因此，北京電力的人力資源管理與開發(fā)第一階段的目標主要是對人力資源系統(tǒng)的業(yè)務流程進行梳理和優(yōu)化，并在此基礎上提出北京電力的人力資源信息化可行性報告，為下一階段的人力資源e化及企業(yè)人力資源變革服務。 基于以上理解，華夏基石提出本項目建議書。,46,目 錄,1. 華夏基石人力資源顧問公司簡介,3. 北京電力第一階段需求分析,2. 華夏基石人力資源管理體系理念,4. 項目思路與目標,47

34、,四. 項目思路與目標,根據我們對北京電力公司的咨詢需求的理解，我們認為本項目的目標可以界定為以下兩項： 目標一：項目診斷與e化可行性分析 對北京電力人力資源管理基礎進行調研分析，從職位管理、績效管理、薪酬管理等緯度分析人力資源的e化需求，從信息化基礎、人員素質等緯度分析人力資源信息化的可行度，形成北京電力人力資源信息化可行性報告。,目標二：流程梳理與優(yōu)化對北京電力人力資源現狀進行初步分析，在此基礎上結合目前的組織管理現狀，對

35、人力資源系統(tǒng)的業(yè)務流程進行梳理，形成北京電力人力資源業(yè)務流程手冊 ； 對現有業(yè)務流程中存在的問題進行分析評估，提出改進及優(yōu)化建議；,48,四.項目思路與目標（續(xù)一）,項目設計的總體思路　　項目設計為前期調研、流程梳理與優(yōu)化、可行性報告三個模塊。　　第一階段（2004年9月20日－9月30日），完成前期調研，完成流程梳理與優(yōu)化；第二階段（2004年10月8日－11月15日），人力資源信息化可行性分析。,,前期調研,流程梳理與優(yōu)化,可

36、行性報告,49,9,人力資源業(yè)務流程梳理與交付成果,目 標： 了解北京電力人力資源戰(zhàn)略相關內容； 了解北京電力2004年度工作規(guī)劃中有關人力資源管理的相關內容； 了解北京電力2003年度人力資源工作開展的基本情況； 了解北京電力人力資源管理體系的組織架構、人力配備、資源供給狀況； 了解北京電力現行的人力資源管理流程、人力資源管理制度體系； 了解北京電力人力資源工作主管領導對于未來人力資源管理的期望。,50,10

37、,設計思路： 此階段主要采用資料分析、研討會（電話/網絡會議）、問卷調查、深入訪談等形式獲取項目所需要的基礎信息。 基礎信息包括三方面的內容：宏觀：北京電力現行的人力資源管理策略、既往的人力資源管理實施情 況、人力資源管理組織與人員配備情況如何？ 中觀：北京電力現行人力資源管理制度與流程如何？作為人力資源管理 組織和管理者，人力資源管理部門負責人認為有哪些方面需要改 進？微觀：

38、作為人力資源管理的接受者，北京電力的員工和中基層管理人員 認為人力資源管理應在哪些方面有所改進？,人力資源業(yè)務流程梳理與交付成果,51,項目運作流程,人力資源業(yè)務流程梳理與交付成果,52,11,交付成果：《北京電力人力資源管理組織機構圖》 此圖主要描述北京電力人力資源管理體系的整體組織、管理架構。 《北京電力人力資源管理系統(tǒng)運作流程圖》 此圖主要描述北京電力人力資源管理系統(tǒng)的運行狀況?！侗本╇娏θ?/p>

39、力資源管理現狀分析與管理流程評估改進報告》此報告主要分析北京電力人力資源管理系統(tǒng)的現狀以及存在的問題，作為下一步北京電力人力資源管理體系設計的認識基礎。,人力資源業(yè)務流程梳理與交付成果,53,流程梳理與優(yōu)化案例一：某集團培訓管理流程,,××集團培訓管理體系流程,,1. 培訓需求,,2 .培訓計劃,,3. 培訓提供,,4 .培訓評估,,5. 培訓監(jiān)控,,,,,6. 培訓師管理 7. 教材課件管理,,,,,示例,5

40、4,技能類培訓,1-1 培訓需求的三種類型,觀念類培訓,知識類培訓,技術業(yè)務技能類培訓,××集團的培訓需求可分為三種類型： 觀念類培訓：企業(yè)文化、企業(yè)價值觀、企業(yè)使命、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等內容 知識類培訓：企業(yè)規(guī)章制度、產品知識、業(yè)務技術知識等崗位必需相關知識 技能類培訓：可以分為技術業(yè)務技能類培訓和管理技能類培訓。技術業(yè)務技能包括公文寫作、計算機操作等通用技術業(yè)務技能以及網絡運行維護、營銷技巧等專

41、業(yè)技能；管理技能包括預算管理、績效管理以及員工激勵等管理技能。注：由于觀念類培訓和管理技能類培訓、知識類培訓和技術業(yè)務技能類培訓的管理流程分別相同，本手冊中為簡化表述，將觀念類和管理技能類培訓簡稱為管理類培訓，將知識類培訓和技術業(yè)務技能類培訓簡稱為技能類培訓。,管理技能類培訓,人力資源部門負責,其他部門負責,,,,,,,,,示例,55,1-2 培訓需求的三個級別,××集團的培訓需求包括三個級別： 集團公司級

42、：集團公司總部管理人員培訓、省市公司領導人員培訓、省市公司高級技術人員業(yè)務培訓 省公司級：省公司部門人員培訓、地市公司領導人員培訓、省市重要技術人員業(yè)務培訓 地市公司級：地市公司部門人員培訓、縣區(qū)局管理人員培訓、地市公司初級技術人員業(yè)務培訓,集團公司,地市公司,省公司,,,培訓需求上傳下達,培訓需求上傳下達,示例,56,1-3 培訓需求的信息傳遞,集團公司,地市公司,省公司,高層、部門經理,勞資培訓部,人力資源部門,人力資源部

43、門,其他部門,其他部門,其他部門,高層、部門經理,高層、部門經理,,,,,負責的培訓： 本級和下級人力資源部門知識、技能培訓 公司觀念、管理培訓 新員工培訓 省級內部培訓師培訓,,負責的培訓： 本級和下級人力資源部門知識、技能培訓 公司觀念、管理培訓 新員工培訓 集團級內部培訓師培訓,,本部門技能類,各部門管理類,組織需求,內部培訓師培訓需求,負責的培訓： 本級和下級人力資源部門知識、技能培訓 公司觀

44、念、管理培訓 新員工培訓,負責組織部門和下級部門技能類培訓,技能類,管理類,技能類,管理類,管理類,管理類,管理類,管理類,,,本部門技能類,各部門管理類,組織需求,內部培訓師培訓需求,示例,57,1-4 培訓需求的形成過程,公司高層領導,部門各級直線經理,人力資源部門,10月第1周～11月第3周,時間,下達管理類培訓需求,部門培訓負責人(培訓兼干),訪談分析管理類培訓需求,組織管理類培訓需求表,,1-5 員工能力

45、差距確定流程,合并形成部門需求,,,部門管理類培訓需求表,,部門技能類培訓需求表,,1-7 公司管理類培訓需求初稿形成流程,,,,,,公司管理類培訓需求表,,,,,1-9 培訓需求詳細分析流程,公司管理類培訓需求詳表(初稿),,,1-6 部門技能類培訓需求形成流程,部門技能類培訓需求詳表(初稿),1-9 培訓需求詳細分析流程,,,,部門技能類培訓需求詳表(正式稿),,,,合并篩選培訓需求,,,1,2,3,5,1,2,3,,,,,

46、,1-8 公司培訓需求形成流程,4,員工能力差距清單,,,,公司培訓需求手冊,示例,58,1-5 員工能力差距確定流程,部門各級直線經理,各級經理直接下屬員工,篩選、確定崗位能力要求,崗位任職資格及提升 上級部門要求、部門工作計劃、新制度、新設備、新產品、新服務 部門工作現存問題分析 內訓師技能類培訓需求,評價修正,員工自評現有能力,員工能力差距調查表,1-6 部門技能類培訓需求形成流程,,,,,,,備案保存,部門培

47、訓負責人(培訓兼干),收集部門所有員工能力差距調查表,10月第1周,時間,,,1,2,,1,2,內部培訓師,,自評現有能力,上報技能類培訓需求,,,,,,,,,,備案保存,,,1,2,3,備案保存,3,,,1,2,,示例,59,1-6 部門技能類培訓需求形成流程,集團公司部門培訓負責人(培訓兼干),省公司部門培訓負責人(培訓兼干),10月第2周,時間,10月第3周,地市公司部門培訓負責人(培訓兼干),合并、篩選各

48、崗位需求,合并、篩選各崗位需求,合并、篩選各崗位需求,,,,分析下級部門技能類培訓需求詳表(初稿),,,,下發(fā),,分析下級部門技能類培訓需求詳表(二稿),,,,,10月第4周～11月第2周,1-9 培訓需求詳細分析流程,部門技能類培訓需求詳表(正式稿),1-8 公司培訓需求形成流程,,,部門技能類培訓需求表,部門技能類培訓需求表,部門技能類培訓需求表,部門技能類培訓需求詳表(初稿),部門技能類培訓需求詳表(初稿),部門技能類培訓需求

49、詳表(初稿),部門技能類培訓需求詳表(二稿),部門管理類培訓需求表,1-7 公司管理類培訓需求初稿形成流程,,,部門管理類培訓需求表,1-7 公司管理類培訓需求初稿形成流程,,,部門管理類培訓需求表,1-7 公司管理類培訓需求初稿形成流程,,,1-9 培訓需求詳細分析流程,部門技能類培訓需求詳表(正式稿),1-8 公司培訓需求形成流程,,1-9 培訓需求詳細分析流程,部門技能類培訓需求詳表(正式稿),1-8 公司培訓需求形

50、成流程,,,,1,1,2,4,3,6,1,2,3,4,2,4,5,3,6,,,,,,,,下發(fā),,,,,5,,示例,60,1-7 公司管理類培訓需求初稿形成流程,公司高層,人力資源部門,10月第3周,時間,合并篩選需求,下達管理類培訓需求,訪談管理類培訓需求,,,,公司管理類培訓需求表,各部門管理類培訓需求表,新員工培訓需求,,,,,內部培訓師,分析內部培訓師管理類培訓需求,反應層評估報告,上報管理類培訓需求,,,內部培訓師管理類培

51、訓需求表,,,,組織培訓需求調查表,1,3,2,1-8 公司培訓需求形成流程,5,1-9 培訓需求詳細分析流程,公司管理類培訓需求詳表(初稿),,,4,,10月第4周,,示例,61,1-8 公司培訓需求形成流程,集團公司勞資與培訓部,省公司人力資源部門,地市公司人力資源部門,11月第1、2周,時間,,,,,11月第3周,公司管理類培訓需求詳表(初稿),公司管理類培訓需求詳表(初稿),公司管理類培訓需求詳表(初稿),公司管理類

52、培訓需求詳表(二稿),公司管理類培訓需求詳表(二稿),,分析下級公司管理類培訓需求,下發(fā),公司管理類培訓需求詳表(二稿),,,,分析下級公司管理類培訓需求,下發(fā),,,,公司管理類培訓需求詳表(三稿),,,,,各部門技能類培訓需求詳表(正式稿),各部門技能類培訓需求詳表(正式稿),各部門技能類培訓需求詳表(正式稿),合并培訓需求,,1,,,,,,,,2,3,1,2,2 培訓計劃流程,,合并培訓需求,2 培訓計劃流程,,3,合并培訓需求

53、,2 培訓計劃流程,,1,4,4,2,公司培訓需求手冊,,公司培訓需求手冊,,公司培訓需求手冊,,示例,62,1-9 培訓需求詳細分析流程,人力資源部門或其他部門培訓負責人(培訓兼干),確定培訓內容,,,選擇脫產方式,制約因素,,,,自學,,選擇培訓類型,,外派,,選擇不脫產方式,,脫產內部培訓,,非工作時間集中培訓,在崗培訓,,,,確定時間、時長、期數、地點、人數,確定課程大綱 、教材,確定培訓方式,確定師資類型、標準,確定培訓

54、班類型,,,,,,,,確定評估層、方法,,,確定培訓班負責人,,確定經費預算、人均預算,時間,1周,1,2,3,3,4,5,6,7,8,9,10,11,技能類或管理類需求,,示例,63,,,總結,,,,,部門職責與目標,部門內部,,KPI和CPI,,管理報告,,,內部控制,,,,,,監(jiān)控信息,,責任報告,,總經理,,,領導層,指導和控制：經營檢討,流程梳理與優(yōu)化案例二：某企業(yè)績效管理流程,64,流程梳理與優(yōu)化案例二：某企業(yè)目標管理流程,

55、示例,65,2003-2005年××集團成員企業(yè)（成熟期）戰(zhàn)略目標分解與工資總額分配表,示例,流程梳理與優(yōu)化案例二：某企業(yè)目標分解表單,66,人力資源e化可行性分析,可行性分析,成果形式：《人力資源信息化可行性報告》,,四.項目思路與目標（續(xù)二）,67,案例：某企業(yè)人力資源管理信息化結構分析,示例,68,案例：某企業(yè)人力資源信息化功能架構分析,,,,,,,,,,,人事管理,崗位管理,組織管理,,,考勤管理,福利管