企業(yè)薪酬管理診斷的幾大問題

1、企業(yè)薪酬管理的幾大問題診斷l(xiāng)暑喳盯一正君／文咨詢實踐中我們經(jīng)常接觸到一些企業(yè)，這些企業(yè)值導的基礎人力資源管理非常薄弱，被我們私下稱為“一無樣的所知型企業(yè)”，他們在咨詢方面的需求主要集中在崗位薄弱職責明晰、薪酬管理體系和績效管理體系的設計，俗稱行政“3P”。其中，薪酬管理體系的設計方案是最容易在咨詢而對結(jié)束之后落地并對企業(yè)產(chǎn)生實際效用的，是值得我們的能重點關注的模塊。通常在診斷階段，我們會發(fā)現(xiàn)這些企視。業(yè)在薪酬管理方面普遍存在一些共同的問

2、題亟待解決，歸納后主要是以下幾點：1薪酬戰(zhàn)略缺失企業(yè)戰(zhàn)略其實就是企業(yè)謀略，是對企業(yè)整體性、長期性、基本性問題的規(guī)劃，就是以未來為基點，為適應環(huán)境變化、贏得競爭優(yōu)勢和取得經(jīng)營業(yè)績而做出的事關全局的選擇和行動。其所要解決的是回答“我們經(jīng)營什么以及如何在經(jīng)營中獲勝”的問題。人力資源戰(zhàn)略是對企業(yè)戰(zhàn)略的一個有效支撐，其所要回答的是“人力資源對我們?nèi)儆泻巫饔谩钡膯栴}。而企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略是公司人力資源戰(zhàn)略的分解和細化，薪酬戰(zhàn)略的中心是以一系列薪酬選擇

3、幫助企業(yè)贏得并保持競爭優(yōu)勢，其所要回答的是“整體薪酬制度如何幫助我們?nèi)佟钡膯栴}。在管理基礎薄弱的企業(yè)中，制定了切實可行的企業(yè)戰(zhàn)略的公司很少，擁有符合企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)現(xiàn)狀的人力資源戰(zhàn)略、薪酬戰(zhàn)略的更是鳳毛麟角。領先、跟隨、滯后的薪酬戰(zhàn)略，分別適應于不同類型的企業(yè)和企業(yè)的不同階段，在這些企業(yè)中，他們不知道如何運用不同的薪酬戰(zhàn)略。2薪酬理念缺乏薪酬理念明確了企業(yè)在薪酬管理方面所倡導的價向，是薪酬體系的靈魂。它指明了公司到底為什么行為和什么樣的

4、業(yè)績支付薪酬。在大多數(shù)管理基礎的企業(yè)中，薪酬理念缺乏。他們通常的做法是按照1級別、學歷和在企業(yè)的工作年限來進行價值分配，職位所承擔的責任和風險、員工的技能水平、員工力等產(chǎn)生績效的真正關鍵因素，沒有引起應有的重3職位價值沒有量化、薪酬的內(nèi)部公平性不足在很多管理基礎薄弱的企業(yè)中，薪酬的內(nèi)部公平性方面存在的問題，比薪酬的外部競爭性方面存在的問題更為嚴重。通常來講，企業(yè)老總們會注意到薪酬管理中公平的各層次——各生產(chǎn)要素所有者所得的公平、同等級員

5、工薪酬的橫向公平、不同等級員工的縱向公平等，但他們往往只注重了薪酬設計結(jié)果的公平，而忽視了對薪酬界定的程序公平的關注。在這類企業(yè)的老總們看來，只要使員工得到的薪酬與他們的相對工作價值或企業(yè)的貢獻相當，薪酬框架的設計與操作是公開還是隱蔽的并不重要。因此相當一部分企業(yè)選擇了黑箱操作的薪酬框架，這在企業(yè)規(guī)模較小的情況下，也不會出現(xiàn)什么大問題，但是當企業(yè)規(guī)模一旦大起來了，就會出現(xiàn)問題。在我們的咨詢實踐中，經(jīng)常會遇到一些這樣的問題：“職能部門與業(yè)

6、務部門人員的待遇如何平衡”、“銷售人員與技術人員的待遇應如何平衡”、“同一行政級別，如主任、經(jīng)理的待遇都應該是一樣的嗎”。這些問題的本質(zhì)都是：在企業(yè)中職位的相對價值問題!從企業(yè)價值鏈的角度來說，對基于價值創(chuàng)造的薪酬體系，如果價值評估這個問題沒有得到有效解決的話，會極大地影響價值創(chuàng)造，進而會影響可分配的價值，價值鏈的傳導作用會得到極大的削弱!如果職位價值的大小不進行清楚地界定財會學習20071177萬方數(shù)據(jù)因民EIa1I理司四m帽回事Tm

7、I:liiH3:擁而E皿薪酬琶Ei2町的n1鬧題.正君文職責明晰、薪酬管理體系和績效管理體系的設計，俗稱行政級別、學歷和在企業(yè)的工作年限來進行價值分配，“3P“。其中，薪酬管理體系的設計方案是最容易在咨詢麗對職位所承擔的責任和風險、員工的技能水平、員工結(jié)束之后落地并對企業(yè)產(chǎn)生實際效用的，是值得我們的能力等產(chǎn)生績效的真正關鍵因素，沒有引起應有的重重點關注的模塊。通常在診斷階段，我們會發(fā)現(xiàn)這些企視。業(yè)在薪酬管理方面普遍存在一些共同的問題亟待

8、解決，歸納后主要是以下幾點3.職位價值沒有量化、薪酬的內(nèi)部公平性不足在很多管理基礎薄弱的企業(yè)中，薪酬的內(nèi)部公平性1.薪酬戰(zhàn)略缺失方面存在的問題，比薪酬的外部競爭性方面存在的問題企業(yè)戰(zhàn)略其實就是企業(yè)謀略，是對企業(yè)整體性、長更為嚴重。通常來講，企業(yè)老總們會注意到薪酬管理中期性、基本性問題的規(guī)劃，就是以未來為基點，為適應公平的各層次一一各生產(chǎn)要素所有者所得的公平、同等環(huán)境變化、贏得競爭優(yōu)勢和取得經(jīng)營業(yè)績而做出的事級員工薪酬的橫向公平、不同等級

9、員工的縱向公平等，關全局的選擇和行動。其所要解決的是回答“我們經(jīng)營但他們往往只注重了薪酬設計結(jié)果的公平，而忽視了對什么以及如何在經(jīng)營中獲勝“的問題。人力資驚戰(zhàn)略是薪酬界定的程序公平的關注。在這類企業(yè)的老總們看來，對企業(yè)戰(zhàn)略的一個有效支撐，其所要回答的是“人力資只要使員工得到的薪酬與他們的相對工作價值或企業(yè)的源對我們?nèi)儆泻巫饔谩暗膯栴}。而企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略是貢獻相當，薪酬框架的設計與操作是公開還是隱蔽的并公司人力資掘戰(zhàn)略的分解和細化，薪酬戰(zhàn)

10、略的中心是以一系列薪酬選擇幫助企業(yè)贏得并保持競爭優(yōu)勢，其所要回答的是“整體薪酬制度如何幫助我們?nèi)佟暗膯栴}。在管理基礎薄弱的企業(yè)中，制定了切實可行的企業(yè)戰(zhàn)略的公司很少，擁有符合企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)現(xiàn)狀的人力資源戰(zhàn)略、薪酬戰(zhàn)略的更是鳳毛麟角。領先、眼隨、滯后的薪酬戰(zhàn)略，分別適應于不同類型的企業(yè)和企業(yè)的不同階段，在這些企業(yè)中，他們不知道如何運用不同的薪酬戰(zhàn)略。2.薪酬理念缺乏薪酬理念明確了企業(yè)在薪酬管理方面所倡導的價不重要。因此相當一部分企業(yè)選擇

11、了黑箱操作的薪酬框架，這在企業(yè)規(guī)模較小的情況下，也不會出現(xiàn)什么大問題，但是當企業(yè)規(guī)模一旦大起來了，就會出現(xiàn)問題。在我們的咨詢實踐中，經(jīng)常會遇到一些這樣的問題職能|部門與業(yè)務部門人員的待遇如何平衡“、“銷售人員與1I技術人員的待遇應如何平衡“、“同一行政級別，如主11任、經(jīng)理的待遇都應該是一樣的嗎“。這些問題的本質(zhì)11都是:在企業(yè)中職位的相對價值問題!從企業(yè)價值鏈的|角度來說，對基于價值創(chuàng)造的薪酬體系，如果價值評估!這個問題沒有得到有效解

12、決的話，會極大地影響價值創(chuàng)|造，進而會影響可分配的價值，價值鏈的傳導作用會得11到極大的削弱!如果職位價值的大小不進行清楚地界定財會學習2007.1177的話，就會造成評價不公、分配不公等一系列重大問題，影響員工士氣和組織的凝聚力，從而造成公司關鍵人才的流失。隨著信息技術和管理手段的提高，管理基礎薄弱的企業(yè)需要進入到精益管理的階段，這就要求企業(yè)在進行管理的時候，要按定量的、科學的思維習慣來對決策內(nèi)容進行分析。4薪酬結(jié)構(gòu)失衡薪酬結(jié)構(gòu)是由各

13、種薪酬單元組成的，這些薪酬單元一般可分為固定薪酬(基本工資等)、浮動薪酬(績效工資、獎金等)和福利津貼等三類。薪酬結(jié)構(gòu)失衡主要有兩種體現(xiàn)：第一種是薪酬結(jié)構(gòu)的失衡。比如在很多管理基礎薄弱的企業(yè)中，福利這一薪酬要素往往沒有引起足夠的重視。薪酬結(jié)構(gòu)失衡會致使企業(yè)的薪酬體系在運行過程中缺乏足夠的靈活性，無法滿足多數(shù)員工在薪酬方面的不同需求，特別是對員工的短、中、長期激勵的組合效果無法產(chǎn)生影響。很多企業(yè)將福利完全變成了保健因素，激勵效果很差，自助

14、福利的設計沒有引起重視。第二種是各類人員的薪酬單元組合比例失調(diào)，如固定工資比例過高，績效工資比例過低，容易導致薪酬的激勵作用無法有效發(fā)揮。5職業(yè)發(fā)展通道缺乏，結(jié)果導致升薪通道單一在大多數(shù)管理基礎薄弱的企業(yè)里面，沒有對員工的職業(yè)發(fā)展通道進行考慮。員工的職業(yè)發(fā)展通道缺乏，薪資晉升渠道不暢，不利于對員工的有效激勵。另一種后果是由于中國人的“官本位”意識較為濃厚，人們一般以管理“職業(yè)錨”或“官階”的大小判斷他們對企業(yè)貢獻的多寡。因此，企業(yè)內(nèi)的管

15、理崗位成為各級各類員工的生涯發(fā)展目標。單一的“官本位”或管理“職業(yè)錨”的發(fā)展通道，會誘導企業(yè)大多數(shù)發(fā)展?jié)摿α己玫膯T工首先考慮將其全部精力傾心于職務的晉升上，從而縮小了企業(yè)高素質(zhì)員工的生存與發(fā)展空間，這對企業(yè)的長遠發(fā)展是極為不利的。6薪酬沒有“動”起來，薪酬和績效表現(xiàn)關聯(lián)性不強在大多數(shù)管理基礎薄弱的企業(yè)，員工的薪酬和績效沒有很強的關聯(lián)性。員工的薪酬變得極具剛性，沒有較好地體現(xiàn)出薪酬的激勵作用。在薪酬管理中，實行動態(tài)薪酬的目的，就是讓員工的

16、薪酬與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績、團隊業(yè)績或者個人業(yè)績相關聯(lián)，以實現(xiàn)企業(yè)與員工之間風險共擔、利潤共享的一種制度安排。在科學的薪酬管理中，一般會通過調(diào)整工資的等差、職位等級的級差、薪酬總額的計劃比例、薪點值、考核系數(shù)來讓薪酬“動”起來。造成薪酬靜態(tài)化的一個重要原因是企業(yè)的績效管理水平較低，沒有科學的依據(jù)讓薪酬“動”起來。動態(tài)薪酬靜態(tài)化最常見的一種形式是績效工資和獎金的發(fā)放沒有和績效考核結(jié)果掛鉤，導致“干多干少一個樣”、“出工不出力”現(xiàn)象的發(fā)生，嚴重影

17、響了員工的工作積極性。另外一種常見的現(xiàn)象是動態(tài)薪酬的發(fā)放雖然與績效考核結(jié)果掛鉤，但是績效考核結(jié)果不是實際績效的真實反映，使得動態(tài)薪酬的發(fā)放流于形式，無法有效發(fā)揮激勵作用。7對金錢之外的其他激勵手段關注不夠，忽視薪酬體系中的“精神價值”在大多數(shù)管理基礎薄弱的企業(yè)中，老板認為薪酬就是錢，這是一種極其錯誤的想法。廣義的薪酬可分為內(nèi)在薪酬與外在薪酬兩個部分。外在薪酬是指企業(yè)支付給員工的工資、獎金、津貼、福利等實質(zhì)性的東西，它需要企業(yè)在經(jīng)濟資源方

18、面付出代價。內(nèi)在薪酬是指人們從工作本身中得到的滿足，它一般無須企業(yè)耗費什么經(jīng)濟資源。正是企業(yè)的“唯錢論”，使后者受到了極大的忽視。認為這是一種很典型的，而且也是很原始的薪酬管理觀念，因此員工的人格得不到尊重，優(yōu)秀的人才得不到重視和發(fā)展。依據(jù)馬斯洛的需求原理，錢只能滿足生理、安全和部分社會型的需求，尊重和自我實現(xiàn)的需求往往不能通過金錢得到滿足。在不少企業(yè)中，很多高技術人才的離開，不是因為錢太少，而是因為“精神價值”沒有得到恰當?shù)募睢?薪

19、酬激勵不及時由于企業(yè)的整體管理水平較低，加之很多企業(yè)的直線經(jīng)理沒有掌握好有效激勵下屬的技能，這都大大地降低了薪酬激勵的及時性。當員工通過自己的努力，做出了杰出業(yè)績的時候，如果直線經(jīng)理不運用包括薪酬激勵在內(nèi)的激勵手段，對員工的行為進行及時的肯定，這會極大地挫傷員工的積極性。同樣是獎勵，如果過上幾個月再發(fā)，它的作用將大打折扣，對其他員工的示范作用也將會大為降低。當員工做出一個公司所倡導、所鼓勵的行為時，他會一直關注公司管理層的行為，如果他的

20、行為得不到及時的激勵，將極大影響其工作主動性和熱情。企業(yè)的管理者們，請大膽、及時地去肯定那些優(yōu)秀的員工吧!●作者系資深職業(yè)顧問78財會學習月刊萬方數(shù)據(jù)E~II:男也1I帽四百!but..l:l固自割陽~的話，就會埠成評價不公、分配不公等一系列藏大問腮，影響員工土氣和細織的凝聚力，從而造成公司關鍵人才的流失。隨著信息技術和管瞎子段的提高，管理基礎薄弱的企業(yè)需要進入到精益管理的階段，這就要求企業(yè)在進行管理的時候，要哥拉定量的、科學的思維習慣

21、來對決策內(nèi)睿進行分析。4.薪酬錯構(gòu)失衡薪酬結(jié)構(gòu)是由各種耕酬單元組成的，這些薪酬單元一般可分為固定蔚酬(基本工資等)、浮動薪酬(績放工資、獎金等)和福利津貼等三類。薪酬結(jié)構(gòu)失衡:t要有兩種體現(xiàn):第一種是薪酬結(jié)構(gòu)的失衡。比如在很多管理慕礎薄弱的企業(yè)中，福利邊一薪酬要素往往沒有引也足夠的重視。薪酬結(jié)構(gòu)失衡會敖使企業(yè)的薪酬體系在運行過程中缺乏足夠的靈活性，無法滿足多數(shù)民工程薪酬市麗的不同需求，特別是對員工的姐、中、長期激勵的組合效果無法產(chǎn)生影響

22、。很多企業(yè)將福利完全變成了保健因素，激勵效果很盞，自助榴利的設計沒有引起重視。第二種是各類人員的薪酬單元組合比例失調(diào)，如固定工資比例過高，錨放I資比例過低，在易導致黯酬的撒脅作用無法有效發(fā)揮o5.職業(yè)發(fā)展通道缺乏，結(jié)果導致升薪通道單一在大多數(shù)管理基礎潺弱的企業(yè)里面，沒有對民工的職業(yè)發(fā)展現(xiàn)迫進行考慮。員工的職業(yè)發(fā)展通道缺乏，薪資晉升渠道不暢，不利于對員工的有效激勵。另一種后果是由于中罔人的“官本位“意識較為濃厚，人們一般以管耶“職業(yè)鋪“成

23、“官階“的大小判斷他們對企業(yè)前獻的多寡。因此，企業(yè)內(nèi)的管理崗位成為各級各類員工的生醒發(fā)展目標。單一的“官本位“戒管理“職業(yè)鋪“的發(fā)展通道，會話導企業(yè)大多數(shù)發(fā)展?jié)摿α己玫膯T工首先考慮將其全部精力傾心于職務的晉升上，從而縮小了企業(yè)高素質(zhì)員工的生存與發(fā)展增間，這對企業(yè)的怯遠發(fā)展是極為不利的。6.薪酬沒有“功“租來，薪酬和績妓表現(xiàn)關聯(lián)性不強在大多數(shù)管理基礎薄弱的企業(yè)，員工的薪酬和錨放沒有很強的關聯(lián)性。員工的薪酬變得極具剛性，沒有較好地體現(xiàn)出薪酬

24、的激勵作用。在新酬管理中，實行動態(tài)薪酬的目的，就是讓員工的薪酬與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績、回隊業(yè)績戚者個人it績相關聯(lián)，以實現(xiàn)企業(yè)與員工之間風險共扭、利潤共亭的一種制度安排。在科學的薪酬管理中，一般會通過調(diào)整工資的等菜、職位等級的級差、薪78財會學習月刊酬總額的計劃比例、薪點筒、考核系數(shù)來讓薪酬“動“起來。造成薪酬靜和化的一個熏要原因是企業(yè)的績放管理水平較低，t是有科學的依據(jù)讓薪酬“動“扭來。動態(tài)薪酬靜態(tài)化最常見的一種形式是鋪放工資和獎金的發(fā)放沒

25、有和鋪放考核結(jié)果掛鉤，導致“干多干少一個樣“出工不出力“現(xiàn)象的發(fā)生，嚴重影響了員工的工作積極性。另外一種常見的現(xiàn)象是動態(tài)薪酬的發(fā)放雖然與績放考核結(jié)果掛鉤，但是結(jié)效考核結(jié)果不是實際績效的真實反映，使得功態(tài)薪酬的發(fā)放流于形式，無法有效發(fā)揮激勵作用。7.對金錢之外的其他激勵手段關注不夠，忽視薪酬體系中的“精神價值“在大多敬管理慕礎薄闊的企業(yè)中，老板認為薪酬就是錢，這是一種極其錯誤的想法。廣義的薪酬可分為內(nèi)在薪酬與外在薪酬兩個部分。外在薪酬是指

26、企業(yè)支付給員工的工資、獎金、津貼、福利等實質(zhì)性的東西，它需要企業(yè)在經(jīng)濟資掘方劇付出代價。內(nèi)在薪酬是指人們從工作本身中得到的滿足，它一般無緬企業(yè)耗費什么經(jīng)濟資掘。正是企業(yè)的“唯錢論使后者受到了極大的忽視。認為這是一種很典型的，而且也是很脫始的薪酬管理觀念，因此員工的人格得不到尊繭，優(yōu)秀的人才得不到重視和發(fā)肢。依據(jù)馬斯洛的需求原理，錢只能滿足生理、安全和部分社會型的需求，尊重和自我實現(xiàn)的需求往往不能通過金錢得到滿足。在不少企業(yè)中，很多高技術

27、人才的離開，不是因為錢太少，而是因為“精神價值“沒有得到恰當?shù)募睢?.黯酬激勵不及時由于企業(yè)的鞍體管明水平較低，加之很多企業(yè)的商錢經(jīng)埋沒有掌據(jù)好有放激勵下屬的技能，這都大大地降低了薪酬激勵的及時性。當員工通過自己的努力，做出了杰出業(yè)績的時候，如果直線經(jīng)理不運用包括嶄酬激勵在內(nèi)的激勵手段，對員工的行為進行及時的肯定，這會極大地挫傷員工的積極性。問樣是獎勵，如果過上幾個月再發(fā)，它的作用將大打折扣，對其他員工的示范作用也將會大為降低。當員工