知識型員工激勵研究

1、!合作經(jīng)濟(jì)與科技“!““#年!月號下#總第$“#期$伴隨著我國經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，知識型員工在我國企業(yè)尤其是高科技企業(yè)中所占的比例越來越大。如何激勵具有典型特征的知識型員工，充分調(diào)動其積極性并發(fā)揮其創(chuàng)造性，成為知識經(jīng)濟(jì)條件下人力資源管理面臨的新挑戰(zhàn)，也成為了現(xiàn)代企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個核心命題。一、知識員工的特點(diǎn)知識型員工是指那些掌握和運(yùn)用符號與概念，利用知識和信息工作的人，也可以說知識型員工是具有知識資本產(chǎn)權(quán)并以知識為載體進(jìn)行價值增值的人。他們

2、具有較強(qiáng)的職業(yè)個性，具備從事生產(chǎn)、創(chuàng)造、擴(kuò)展和應(yīng)用知識的能力，能夠?yàn)槠髽I(yè)做出創(chuàng)新型的貢獻(xiàn)和為企業(yè)帶來知識資本增值；他們大多受過系統(tǒng)的專業(yè)教育，具有較高學(xué)歷，掌握一定的專業(yè)知識和技能；同時由于受教育水平較高的緣故，知識型員工大多具有較高的個人素質(zhì)，如開闊的視野、強(qiáng)烈的求知欲、較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力以及寬泛的知識面等。相對于普通員工而言，知識型員工具有典型的需求特征：!一“重視a我價值實(shí)現(xiàn)。知識型員工通常具有較高的需求層次，往往更注重自身價值的實(shí)現(xiàn)

3、。為此，他們很難滿足于一般事務(wù)性工作，而更熱衷于具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的任務(wù)，并盡力追求完美的結(jié)果，渴望通過這一過程充分展現(xiàn)個人才智，實(shí)現(xiàn)自我價值。（到到追求工作的a主性。知識型員工所從事的一般不是簡單重復(fù)性工作，而是在復(fù)雜多變和不完全確定的環(huán)境下，完全依靠自己的知識稟賦和靈感，應(yīng)對各種可能發(fā)生的情況，進(jìn)行創(chuàng)造性的工作，從而推動企業(yè)技術(shù)進(jìn)步和產(chǎn)品創(chuàng)新。與一般員工相比，他們喜歡自主的工作環(huán)境，強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)，不愿任人駕馭。表現(xiàn)出對工作場

4、所、工作時間的靈活性以及寬松的組織氣氛的渴望，傾向于擁有一個靈活的組織和自主的工作環(huán)境。他們要求具有一定的決策能力，要有一定的權(quán)限。（三到渴望成就激勵和精神激勵。知識經(jīng)濟(jì)時代，知識型員工通常以自我價值實(shí)現(xiàn)的多少來判斷他們成功的大小。近年來高科技企業(yè)的人才流動頻繁，其中相當(dāng)部分是因?yàn)楦械阶陨韮r值未得到實(shí)現(xiàn)而頻頻跳槽。他們更渴望看到工作的成果，認(rèn)為成果的質(zhì)量才是工作效率和能力的證明。他們愿意發(fā)現(xiàn)問題并尋找解決問題的方法，也期待自己的工作更有

5、意義并對企業(yè)有所貢獻(xiàn)，從而在更高程度上實(shí)現(xiàn)自我。因此，在知識型員工的激勵結(jié)構(gòu)中，成就激勵和精神激勵的比重遠(yuǎn)大于金錢等物質(zhì)激勵。二、知識員工的激勵舉措（一到尊重知識型負(fù)工。面對高素質(zhì)的組織成員，一切管理活動應(yīng)該圍繞著關(guān)心、愛護(hù)和尊重員工這個中心來開展，管理行為不再是冷冰冰的命令型、強(qiáng)制型，而是貫穿著激勵、信任、關(guān)心、情感，體現(xiàn)著管理者對人性的高度理解和重視。特別是對知識型員工，管理者更是要注重對員工的尊重、自我實(shí)現(xiàn)等高層次精神需求，以提供

6、創(chuàng)造性的工作、鼓勵個性發(fā)揮的環(huán)境來調(diào)動員工的積極性，在平等的引導(dǎo)和交流中，建立起企業(yè)的經(jīng)營理念；將外部控制轉(zhuǎn)化為自我控制，使每個員工自發(fā)地形成對企業(yè)的忠誠感和責(zé)任感，進(jìn)而使員工的個人價值實(shí)現(xiàn)與企業(yè)的生存發(fā)展融知識型員工激勵研究!!!“#$時，就不能只著眼于公司本身，還應(yīng)從全局考慮，了解整個生態(tài)系統(tǒng)的健康狀況，以及公司在系統(tǒng)中扮演的角色?；谏鷳B(tài)系統(tǒng)的戰(zhàn)略不僅使公司自身得利，而且使所有系統(tǒng)成員共同受益，從而形成生態(tài)鏈上的良性循環(huán)，使公司持

7、續(xù)健康發(fā)展。良好的、健康的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)主要體現(xiàn)在如下幾個指標(biāo)：一是高效的生產(chǎn)率，一般以投資收益率來衡量；二是持續(xù)的生命力，即系統(tǒng)抵抗各種干擾和破壞的能力，可以根據(jù)系統(tǒng)中企業(yè)數(shù)量的多寡來判定；三是縫隙市場的創(chuàng)造能力，即能否不斷創(chuàng)造更多的細(xì)分市場；四是競爭能力，主要根據(jù)外部的比較來衡量。在企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)，企業(yè)的邊界是相對的、模糊的、變動的，通過利益分配、相互合作的機(jī)制，以誠信為聯(lián)系紐帶，共享知識、信息、技術(shù)、渠道。古語講，十分德，散七分，留

8、下三分為兒孫，意思就是不要吃獨(dú)食，有了利益，除了自己享用外，還要考慮別人的利益。“天下熙熙，皆為利來，天下攘攘，皆為利往”，供應(yīng)商也好，分銷商也罷，甚至融資機(jī)構(gòu)、外包服務(wù)公司等等，他們與企業(yè)發(fā)生關(guān)系，都是為了追求自己的利潤，如果雙方合作中無利可圖，除非有更重要的考慮因素，否則這種合作是不長久、不穩(wěn)定的，遲早要出問題。因此，一個企業(yè)，不要把利益看得太重，也要適當(dāng)考慮一下為自己提供服務(wù)的其他企業(yè)，照顧一下他們的利益，只有利益共享，合作才會愉

9、快，才可達(dá)到雙贏結(jié)局。在這種動態(tài)的競爭中，企業(yè)不斷地得到提升，從整個價值鏈、人才鏈、產(chǎn)業(yè)鏈上的各環(huán)節(jié)來獲取價值，培育了企業(yè)和系統(tǒng)創(chuàng)新的能力，獲得了健康的發(fā)展與成長，企業(yè)之間在整個系統(tǒng)內(nèi)相互協(xié)作，發(fā)揮協(xié)調(diào)效應(yīng)，使企業(yè)整個生態(tài)系統(tǒng)獲得良性發(fā)展。企業(yè)作為個體，勢必整天都處于復(fù)雜的生態(tài)環(huán)境中，如同自然界中健康的生態(tài)環(huán)境一樣，在完整的食物鏈上，每一環(huán)節(jié)都有“物競天擇，適者生存”的競爭機(jī)制，都有“寄生”和“共生”現(xiàn)象，都有合理的“優(yōu)勝劣汰，新陳代謝

10、”進(jìn)化機(jī)制。這就是大自然的游戲規(guī)則。企業(yè)與此類同，營建良好的生態(tài)系統(tǒng)，也是企業(yè)工作不可或缺的一部分，不可輕視。一個好的生態(tài)系統(tǒng)，可使企業(yè)如魚得水，游悠自如，反之，則可能把企業(yè)帶向衰亡。!管理!““$!合作經(jīng)濟(jì)與科技“!““#年!月號下#總第$“#期$為一體，實(shí)現(xiàn)雙贏。（二）關(guān)注知識負(fù)工的成長。知識型員工綜合素質(zhì)高，往往將事業(yè)成功作為自己畢生的追求，因此，企業(yè)應(yīng)了解這種需求，并設(shè)法幫助其實(shí)現(xiàn)，以達(dá)到最大的激勵效果。綜觀國內(nèi)外企業(yè)的具體做法

11、及效果，最有效的方法主要有兩種：教育培訓(xùn)和職業(yè)生涯開發(fā)與管理。隨著科技的發(fā)展和知識更新的加快，知識型員工所擁有的智力資本也在日益貶值，出于對知識和事業(yè)的不懈追求，他們迫切需要進(jìn)行知識更新，這就決定了他們將不斷尋找新的學(xué)習(xí)機(jī)會和職業(yè)發(fā)展空間。于是培訓(xùn)與教育就成了企業(yè)吸引人才、留住人才與激勵人才的重要條件。企業(yè)應(yīng)將教育與培訓(xùn)貫穿于員工的整個職業(yè)生涯，使員工能夠在工作中不斷更新知識結(jié)構(gòu)，及時學(xué)習(xí)到最先進(jìn)的知識與技術(shù)，成為企業(yè)最穩(wěn)定可靠的人才資

12、源，進(jìn)而提高企業(yè)的競爭力水平；在組織內(nèi)部推行職業(yè)生涯開發(fā)與管理制度，一方面幫助員工分析判斷自己的職業(yè)興趣，了解自己的職業(yè)性格，評價自己的職業(yè)能力，選擇正確的職業(yè)方向，確立職業(yè)發(fā)展目標(biāo)并提供相應(yīng)的實(shí)現(xiàn)其職業(yè)目標(biāo)的機(jī)會；另一方面企業(yè)應(yīng)設(shè)立合適的職業(yè)通道，并讓員工明確每一條通道的入口和出口，使員工在流動中調(diào)整自我，不斷實(shí)現(xiàn)自我發(fā)展目標(biāo)，達(dá)到激勵的目的。（三）重視工作激勵。工作本身具有巨大的激勵力量，為了更好地發(fā)揮員工工作積極性，起到激勵作用，

13、管理者要較多地考慮如何才能使工作本身變成更具有內(nèi)在意義和更高的挑戰(zhàn)，給職工一種自我實(shí)現(xiàn)感。為員工提供全方位的工作精神激勵，企業(yè)應(yīng)該從以下三個方面入手：!、合理設(shè)置工作崗位?？茖W(xué)的崗位設(shè)計(jì)是激發(fā)員工工作熱情的第一步。做自己喜歡的工作并在工作中體現(xiàn)個人價值是所有人追求的理想工作模式。古人云“金無足赤，人無完人”，在現(xiàn)實(shí)生活中的知識員工同樣如此。他們在某些方面具有豐富的知識和強(qiáng)的能力，而在另一方面又可能存在明顯的缺陷。這就要求企業(yè)在設(shè)置職務(wù)時

14、，在“因事設(shè)職”的基礎(chǔ)上，適當(dāng)考慮“因人設(shè)職”，用其所長，避其所短?！?、挑戰(zhàn)性的工作安排。知識型員工并不滿足于被動地完成一般性事務(wù)，而是盡力追求完美的結(jié)果，并強(qiáng)烈渴望得到組織和杜會的認(rèn)可。因此，他們更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，把克服難關(guān)看作一種樂趣，一種體現(xiàn)自身價值的方式。要使工作富有挑戰(zhàn)性，除了下放決策權(quán)外，還可以通過工作輪換和工作豐富化來實(shí)現(xiàn)。工作輪換是指當(dāng)知識型員工覺得現(xiàn)有工作己不再具有挑戰(zhàn)性時，管理者就可以把他輪換到同一水平、技術(shù)

15、相近的另一個更具有挑戰(zhàn)性的崗位上去，這樣就可以減少枯燥感，加強(qiáng)員工積極性。而工作豐富化是對工作內(nèi)容和工作責(zé)任的垂直深化，它使得知識型員工在完成工作的過程中有機(jī)會獲得一種成就感、認(rèn)同感、責(zé)任感和自身發(fā)展。#、營造和諧寬松的工作環(huán)境。由于知識型員工的獨(dú)立性和自主性，他們非常偏愛私有的工作空間，他們不愿受制于刻板的工作形式，而更喜歡工作富有自主性和挑戰(zhàn)性，喜歡更具張力的工作安排。實(shí)行彈性工作制，加大工作時間的可伸縮性和工作地點(diǎn)的靈活多變，使員

16、工覺得工作本身就是一種享受。讓知識型員工在寬松自由的工作環(huán)境中最大限度地發(fā)揮自主性及創(chuàng)造性，充分實(shí)現(xiàn)自我價值。與此同時，知識型員工要求獲得尊重的需求非常強(qiáng)烈，他們所偏愛的工作環(huán)境還應(yīng)該有濃厚的家庭氛圍，充滿親情，讓他們有明顯的歸屬感，而不是組織的邊緣人。管理者應(yīng)經(jīng)常深入下屬，平等對話，并經(jīng)常組織集體活動，加強(qiáng)人際溝通，滿足其杜交的需要。管理者對知識型員工實(shí)行的這種特殊的寬松管理，順應(yīng)人心，尊重人格，靠理解、尊重、高尚的人格和互動的心靈與

17、他們建立起良好的關(guān)系，必能激勵知識型員工主動獻(xiàn)身于事業(yè)發(fā)展，激發(fā)他們的創(chuàng)新精神，使其在自覺自愿的情況下主動發(fā)揮其潛在的積極性與創(chuàng)造性。三、結(jié)語與發(fā)達(dá)國家企業(yè)相比，我國企業(yè)知識型員工的激勵現(xiàn)狀不容樂觀，這在很大程度上減緩了我國企業(yè)發(fā)展的進(jìn)程。為了改變這種落后狀況，構(gòu)建知識型員工的有效激勵機(jī)制迫在眉睫。這就需要理論界與企業(yè)等多方的共同努力，充分結(jié)合知識型員工的個性特征和特殊需求，從工作本身、工作環(huán)境、合理報酬和生涯發(fā)展規(guī)劃等諸多方面入手，本

18、著物質(zhì)激勵和精神激勵有機(jī)結(jié)合的原則，精心設(shè)計(jì)知識型員工的激勵制度，為他們搭建最能發(fā)揮自身優(yōu)勢的工作平臺，以此充分調(diào)動他們的積極性與創(chuàng)造性，從而為企業(yè)持續(xù)快速發(fā)展提供所需的動力，進(jìn)而獲取競爭優(yōu)勢。!管理!“內(nèi)部控制是現(xiàn)代企業(yè)管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容。它是企業(yè)為了提高生產(chǎn)經(jīng)營管理工作質(zhì)量，檢查各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行資料的真實(shí)性、正確性、可靠性，促進(jìn)生產(chǎn)經(jīng)營管理各部門的協(xié)調(diào)工作，保證國家方針政策執(zhí)行，保護(hù)企業(yè)財產(chǎn)安全完整，達(dá)到預(yù)定的經(jīng)營目標(biāo)而建立的一種對企業(yè)

19、生產(chǎn)經(jīng)營、財務(wù)和財產(chǎn)管理等所進(jìn)行的控制活動，是企業(yè)內(nèi)部管理制度的重要組成部分。一、內(nèi)部控制存在的問題（一）控制環(huán)境薄弱!、董事會定位不明，缺乏分工。董事會對一個公司負(fù)有重要的受托管理責(zé)任。我國上市公司的法人治理結(jié)構(gòu)在形式上是完整的，但在實(shí)際運(yùn)作中有很大的弊端。一人身兼董事長和總經(jīng)理為數(shù)不少，而董事長又是控股大股東方出任，而且國內(nèi)董事會基本是唯董事長命令是從$因此，董事會毫無顧忌地執(zhí)行控股大股東意志也是很常見的現(xiàn)象。可見，這種所謂的公司治