如何激勵知識型員工

1、隨著知識經濟的發(fā)展，知識、技術、信息等資源逐漸取代土地、資本成為企業(yè)生產過程中的決定性因素。而這些知識、技術、信息是由人來掌握的，因此，企業(yè)之間的競爭，知識的創(chuàng)造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要靠知識的載體——知識型的員工來實現(xiàn)。知識型員工跟傳統(tǒng)的操作工人相比。他們的特點是：更富于追求自身價值的實現(xiàn)；有較強的獨立自主性，樂于接受具有挑戰(zhàn)性的工作；具有創(chuàng)新精神。因而，激勵他們的動力更多的來自工作的內在報酬本身。如何啟動知識型員工，知

2、識型員工如何實現(xiàn)自己的價值等都是亟待研究的課題。本文著重談一談激勵方面的同題。第一，t立有效的韌質激勵機制首先，要提高員工的工資、福利待遇。知識型員工來到企業(yè)工作的目的之一就是要獲取一份與自己的貢獻如何激嗣知識型員工口江西劉志虹廖繼勝相對稱的勞動報酬。對于知識型員工來說，報酬的高低仍然是衡量自身價值的標準之一，高出市場平均價的報酬，即使是一點點，也會對員工起到很大的激勵作用。但是，如果員工覺得報酬分配不公平，他們可能產生不滿，降低產出的

3、數(shù)量或質量，甚至離開這個組織。如果人們覺得報酬是公平的，他們可能繼續(xù)在這同樣的產出水平上工作。如果人們認為個人的報酬要比認為是公平的報酬要大，他們可能工作得更加努力。所以，企業(yè)不僅要提高報酬水平，更要保證分配的公平性。公平的報酬可以營造相互尊重、相互合作和積極進取的環(huán)境。員工才會有歸屬感。才能形成對企業(yè)的忠誠感，不會輕易離開企業(yè)而另尋其它的個人發(fā)展機會。，其次，要長短期激勵相蛄合。較高的薪酬往往只具有短期效應，要真正吸引和留住人才，穩(wěn)定

4、企業(yè)的人才隊伍，還應加強對員工的長期激勵，刺激員工的長期行為，減少離職事。人才隊伍的穩(wěn)定性和企業(yè)自身的凝聚核心競爭力的積累過程是這樣的：企業(yè)共同價值觀指明了企業(yè)存在的意義和根本目的，決定了企業(yè)努力的大方向。在這個前提下，企業(yè)要根據環(huán)境條件和自身的努力確定自己的經營范圍和短期目標。企業(yè)必須探索符合自己價值觀的行為方式來實現(xiàn)短期目標。由于企業(yè)所處內外環(huán)境及自身勢‘力的動態(tài)變化性和不確定性，企業(yè)要不斷的調整經營范圍、經驗策略和短期目標，不斷的

5、用符合自己價值觀的行為方式來實現(xiàn)短期目標，周而復始，在這個無限循環(huán)的過程中，企業(yè)逐漸形成了自己的核心能力。這種能力是對應于企業(yè)價值觀的，是企業(yè)實現(xiàn)理想的手段。由此可見，企業(yè)文化在核心能力的形成過程中發(fā)揮著無可替代的基礎性作用。價值觀是企業(yè)的精神支柱，企業(yè)的一切經營行為本質上都是受價值觀的指導。企業(yè)努力的方向也就是核心能力積累的方向，企業(yè)行為方式是價值觀的集中體現(xiàn)，也是積累核心能力的具體實施，影響到核心能力的強弱和具體內容。西北航空公司的

6、創(chuàng)始人啥伯說：“文化元所不在，你的一切，競爭對手明天就可能模仿，34但他們不能模仿我們公司的文化?！笨梢?，企業(yè)文化是形成企業(yè)核心競爭能力的深層次原因。三、企業(yè)文化決定著核心競爭力的管理。核心競爭力的知識性是以人力資源為載體的，r對核心競爭力的管理實質上是對人的管理。因此，企業(yè)文化作為一種柔性管理，始終貫穿于核心競爭力管理的整個過程中。企業(yè)核心競爭力管理的過程，一般可以歸納為三個階段：核心競爭力的挖掘、培育階段。在不同的組織背景下，競爭力

7、是以不同的方式發(fā)展的，但大多數(shù)競爭力是開始于個人的，因為個人能夠開發(fā)專門知識和技能。競爭力在一定性質上是作為個人行為在學習過程中得到發(fā)展的，而學習的性質和發(fā)生的方式是由組織的亞文化或企業(yè)文化決定的。棱心競爭力的擴散、整合階段。競爭力的擴散實質上是一個知識傳播的過程。知識的傳播包括正式的傳播和非正式的傳播。正式的傳播通常是組織技術和知識的傳播，可以使用書面溝通或正式的教育方法，或者通過建立完善的內部網絡、電子郵件系統(tǒng)和反饋系統(tǒng)來保證學習。

8、這種傳播方式是在中層的制度文化中進行的。非正式傳播是在組織的互動中，學習得到分享。通常是對個人專有技術和隱性知識的傳播。這種專有技術是個人長期創(chuàng)造和積累的結果。它存在于所有者的潛在素質中，與所有者的性格、個人經歷、年齡、修養(yǎng)等有關，是以員工個人為基礎的。顯而易見，精神面貌、人際關系模式等淺層的行為文化對這種傳播方式起著決定性的作用。投心競爭力的更新階段。由于任何既定的競爭力的競爭價值都可以隨著時間的推移而衰減，因而對于想取得長期競爭優(yōu)勢

9、的企業(yè)來說，進行競爭力更新是最基本的要求。這種更新并不是輕麗易舉的，其原因在于競爭力來源于特殊的思維模式，同時又加強著這種思維模式。這種思維模式就是在企業(yè)行為和經驗策略的反復應用中形成起來的企業(yè)文化。由于企業(yè)文化一旦形成就有其自身的惰性，所以如果不首先對指導這種行為的企業(yè)價值觀念提出質疑的話，競爭力更新就會非常困難。(作者單位：華東交通大學經濟管理學院)萬方數(shù)據隨著知識經濟的發(fā)展，知識、技術、信息等資源逐漸取代土地、資本成為企業(yè)生產過程

10、中的決定性因素。而這些知識、技術、倍息是由人來掌攘的，因此，企業(yè)之問的競爭，知識的創(chuàng)造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要撒知識的載體也一“知識型的員工來實現(xiàn)。知識盟員工踉傳統(tǒng)的操作工人相比，他們的特點是:更宵予追求自身價值的實現(xiàn)有較強的獨立自3:性，樂于接受具有挑戰(zhàn)性的工作具有創(chuàng)新精神。因而，撒勵他們的動力更多的來自工作的內在報酬本身。如何啟動知識型員工，知識型員工如何實現(xiàn)自己的價值等都是強待研究的課題。本文著黛談…談激勵方麗的問翩

11、。第一，..tL:有效的物質激勵機制首先，要提~員工的工資、精利待遇。知識盟員工來到企業(yè)工作的目的之一就是要挾取一份與自己的貢獻核心競爭力的積累過程是這樣的:企業(yè)共問價值觀指明了企業(yè)存在的意義和根本目的，決定了企業(yè)費力的大方向。在這個前提下，企業(yè)要根據環(huán)境條件和自身的費力確定自己的經營抱回和短期目標。企業(yè)必綢探索符合自己價值觀的行為方式來實現(xiàn)短期目標。由于企業(yè)所處內外環(huán)境及自身勢.力的動態(tài)變化性和不確定性，企業(yè)要不斷的調整經營范圍、經驗

12、策略和短期目標，不斷的用符合自己價值觀的行為方式來實現(xiàn)短期目標，周而復始，在這個無限循環(huán)的過程中，企業(yè)囂漸形成了自己的核心能力。這種能力是對應予企業(yè)價值觀的，是企業(yè)實現(xiàn)現(xiàn)想的手段。由此可見，企業(yè)文化在核心能力的形成過程中發(fā)揮著無可替代的基礎性作用，價值觀是企業(yè)的精神文柱，企業(yè)的一切經營行為本質上都是受價值觀的指導。企業(yè)努力的方向也就是核心能力權娘的方向，企業(yè)行為方式是價值觀的集中體現(xiàn)，也是積累核心能力的具體實施，影響到核心能力的強弱和具

13、體內容。西北航空公司的創(chuàng)始人哈伯說文化無所不在，你的一切，競爭對手明天就可能模仿，34雙文明建設d細何細淑盟員工口江西劉志缸廖繼勝相對稱的費動報酬。對于知識盟員工來說，報酬的高低仍然是衡量自身價值的標準之…，商出市場平均價的報酬，即使是一點點，也會對員工起到很大的激勵作用。但是，如果員工覺得報酬分配不公平，他們可能產生不滿，降低產出的敷撒或質麓，甚3在離開這個組織。如果人們覺得報酬是公平的，他們可能繼續(xù)在這同樣的產出水平上工作。如果人們

14、認為個人的報酬要比認為是公平的報酬要大，他們可能工作得更加費力。所以，企業(yè)不假他們不能模仿我們公司的文化J可見，企業(yè)文化是形成企業(yè)核心竟爭能力的深層次原因。zi企業(yè)文化決~精核心競爭力的管理。核心競爭力的知識性是以人力資源為載體的“對核心竟爭力的管理實質上是對人的管理。因此，企業(yè)文化作為…種靠性管理，始終貫穿于核心竟爭力管理的整個過程中。企業(yè)核心競爭力管理的過程，一般可以歸納為三個階段:核心競爭力的挖掘、培育階段。在不闊的組織背景下，竟

15、爭力是以不闊的方式發(fā)展的，假大多數(shù)競爭力是開始于個人的，因為個人能夠開發(fā)專門知識和技能。竟爭力在一定性質上是作為個人行為在學習過程中得到發(fā)展的，而學習的性質和發(fā)生的方式是由組織的亞文化或企業(yè)文化決定的。核心競爭力的擴傲、在合階段。競爭力的擴散實質上是個知識傳播的過程。知識的傳播包括正式的傳播和非正式的傳播。正式的傳播通常是組織技術和知識的傳播，可以使用書面溝通或正式的敏育方法，或者通過建立竅善的內部網絡、電子郵件系就僅要提高報酬水平，更

16、費保證分配的公平性。公平的報酬可以曾遭相互尊慧、相互合作和棋極進取的環(huán)擒，員工才會有歸屬感，才能形成對企業(yè)的息濃脯，不會輕揭離開企業(yè)而另等其它的個人發(fā)展機會。其次，要長植期涌t勵相結合。較高的薪酬往往只具有婚期效應，J思真正吸引和留住人才，穩(wěn)庭企業(yè)的人才隊伍，還應加強對員工的長期激勵，刺撒員工的長期行為，減少離職惑。人才隊伍的穩(wěn)定性和企業(yè)自身的凝聚和反饋系統(tǒng)來保證學罵~o這種傳播方式是在中層的制度文化中進行的。非正式傳播是在組織的互動中

17、，學習得到分亭，通常是對個人專有技術和隱性知識的傳播。這種專有技術是個人長期創(chuàng)造和積累的結果。它存在于所有翁的潛在熏質中，與所有潰的性楠、個人經歷、年齡、修養(yǎng)等有關，是以員工個人為~礎的。顯而易見，精神面貌、人際關系模式等端層的行為文化對這種傳播方式起著決~性的作用。核心競爭力的靈廳階段。由于任何既定的竟爭力的竟爭價值都可以隨著時間的推移而衰減，因而對于想取得長期競爭優(yōu)勢的企業(yè)來說，進行競爭力更新是最基本的要求。這種更新并不是輕而易舉的

18、，其原因在于寬爭力來源于特殊的思維模式，同時又加強著這種思維模式。這種思維模式就是在企業(yè)行為和經驗策略的反復庇用中形成起來的企業(yè)文化。由于企業(yè)文化…且形成就有其自身的惰性，所以如果不首先對指導這種行為的企業(yè)價值觀念提出質蜒的話，競爭力更新就會非常困難。(作者單位:華東交通大學級濟管援學院)力對于一個企業(yè)來說，在激烈的市場競爭中更顯得重要。因為員工特別是核心技術人員的離職，可能會對企業(yè)帶來致命性的打擊。目前，國內外企業(yè)界運作效果良好的長期

19、激勵計劃是。股票期權”。股票期權主要是企業(yè)用于吸引和留住優(yōu)秀的高級人才。由于股票的期權性質，使企業(yè)牢牢控制高級人才的日益積累起來的龐大資產，使得他們在“金手銬”下積極努力工作。第=，加強對員工的精神激勵在現(xiàn)代企業(yè)中，對員工的精神激勵仍然是一種巨大的推動力。美國著名的心理學家A馬斯洛把人的需要分為五個層次，按從低到高排列為：生存、安全、社交、尊重和自我實現(xiàn)的需要。他還指出，當人們在較低層次的需要得到滿足后，就會產生較高層次的需要。知識型員

20、工由于其能力比較強，只要自己努力，還是比較容易獲得一定的物質資料來滿足較低層次的需要。其實，知識型員工到企業(yè)工作，更重要的是滿足自身價值實現(xiàn)的需要。此外，企業(yè)若在激勵上花去過多的資金，會不利于企業(yè)競爭力的增強。所以，企業(yè)對知識型員工激勵的重點應該放到體現(xiàn)員工自身價值上，要改變過去傳統(tǒng)的以物質利益刺激為主的機制，建立以目標發(fā)展激勵為導向的激勵機制。對一個人來講，目標是行為的結果，又是行為的誘因。通過管理者和員工的雙向溝通，確定雙方認可的目

21、標后，員工就會努力朝這個目標奮進，體現(xiàn)自身價值，并不斷地為企業(yè)作貢獻。第三，I視對知識型員工的培訓在一些企業(yè)，存在對知識型員工培訓的誤區(qū)：認為培訓只是針對那些學歷比較低、文化水平和素質不太高的員工的，而知識型員工不要培訓，其理由是：知識型員工本身就是些有較高學歷、較高素質的人才，再對他們進行培訓就有點多余。知識經濟時代，是科學技術突飛猛進和知識信息爆炸的時代。新技術、新信息層出不窮，而舊信息、舊技術以同樣快的速度被淘汰。研究表明：10年

22、前的知識到現(xiàn)在有90％已老化。所以，學習不可能是人生某一階段的事情，沒有一種知識可以終身受用。一個人只有不斷學習和進取，才能跟上時代的步伐，不至于被時代淘汰。知識型員工雖然擁有較高的文化和技能，但是，如果不及時地補充新知識、掌握新技術，總有一天會“江郎才盡”。因此，隨著知識經濟時代的到來，企業(yè)更應關注對知識型員工的培訓。首先，企業(yè)應該注重對知識型員工的人才資本投入，建立健全人才培養(yǎng)機制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會

23、。從而使其具備一種終身就業(yè)的能力。為此，企業(yè)要根據自身的實際情況制定總體培訓方案。要認真進行培訓需求的分析，包括對培訓必要性、培訓對象、目標、時間、地點、方式、內容以及培訓評估、監(jiān)督的分析。通過培訓，不僅要提高知識型員工實現(xiàn)目標的能力，而且要為其承擔更大的責任、接受更富有挑戰(zhàn)性的工作以及提升到更重要的崗位創(chuàng)造條件。其次，企業(yè)要建立培訓與使用相結合的制度。培訓是手段，使用是目的，“重培訓。輕使用”是企業(yè)對員工培訓中的一大忌諱。只有將培訓和

24、使用有機地結合起來，才能實現(xiàn)培訓的效益最大化。為此，企業(yè)要根據各個知識型員工受培訓的情況，決定人員的報酬、獎勵、晉升等。要充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供富有挑戰(zhàn)性的發(fā)展機會，創(chuàng)造開拓發(fā)展才能的最大空間，包括授權管理和內部晉升機制兩個方面，為員工提供適合自身要求的上升道路，讓員工能夠隨企業(yè)的成長及貢獻，獲得公平的職位升遷。只有當知識型員工能夠清楚地看到自己在企業(yè)中的發(fā)展前途時。他才有動力為企業(yè)盡心盡力地貢獻自己的力量，才會

25、使他形成對企業(yè)的絕對忠誠。與企業(yè)結成長期合作、榮辱與共的伙伴關系。第四，建立害觀的績效評估體系對企業(yè)來說，有效的考核員工績效，不僅可以掌握員工對公司的貢獻，更可在整體上為企業(yè)的人力資源管理工作提供重要的評估資料。績效評估的結果，除了可以作為獎酬的依據外，還可以把它作為決定人員的晉升、調職、解聘、培訓等的依據。知識型員工對“公平感”的理解更加強烈和重要，同時，知識型員工的各方面素質都比較高，他們的期望值也會更加客觀，因而，對知識型員工進行

26、公正、公開、公平的績效評估至關重要?？陀^、公正的評價是對知識型員工努力工作的肯定，是自我價值實現(xiàn)的一個重要方面。首先，企業(yè)要建立客觀的績效評估標準，全面地體現(xiàn)知識型員工的努力水平，盡量只對其個人的任務結果和行為標準進行評估，而不是針對人。其次，在評估方法上可采取“360度評估”法。讓盡可能多的人參與評估，從而獲得全面的、準確的、評估結果。另外，企業(yè)要強化績效和獎勵的關系，報酬要依績效而定，盡量減少基于資歷、巴結上司等行為而產生的獎勵。最

27、后，為使激勵效果更好，企業(yè)應根據每個知識型員工的個人需要設置獎勵，采取差別化獎勵，因為知識型員工的需要是多方面的。只有符合知識型員工需要的獎勵才可以激勵他們付出更多的努力。許多企業(yè)的實踐證明，市場競爭不單純是財力、物力的競爭，更重要的是知識型人才的競爭。企業(yè)要吸引和留住人才，就需要在激勵知識型員工的過程中拓展思路。不僅要給予他們與貢獻相對稱的報酬，還要從加強精神激勵、創(chuàng)造培訓機會、公正客觀地評價知識型員工的績效等方面進行多維化的激勵，培

28、養(yǎng)員工的組織歸屬感，激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)新精神，使企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地。(作者單位：華東交通大學經濟管理學院)35萬方數(shù)據力對于一個企業(yè)來說，在激烈的市場競爭中更顯得重要。因為員工特別是核心技術人員的離職，可能會對企業(yè)帶來致命性的打擊。目前，國內外企業(yè)界運作效果良好的長期激勵計劃是“股票期權“。股票期權主要是企業(yè)用于吸引和留住優(yōu)秀的高級人才。由于股稟的期權性質，使企業(yè)牢牢控制高級人才的日益fJt累起來的龐大資產，使得他們在“金

29、手銬“下積極努力工作。第二，加強對員工的精棉激勵在現(xiàn)代企業(yè)中，對員工的精神激勵仍然是一種巨大的推動力。美國著名的心理學家A馬斯洛把人的儒要分為五個層次，按從低到高排列為:生存、安全、社交、尊重和自我實現(xiàn)的需要。他還指出，當人們在校低層次的需要得到滿足后，就會產生較高層次的需要。知識型員工由于其能力比較強，只要自己費力，還是比較容易挺得一定的物質資料來滿足較低層次的需要.其實，知識型員工到企業(yè)工作，更重要的是滿足自身價值實現(xiàn)的需要。此外，

30、企業(yè)若在激勵上花去過多的資金，會不利于企業(yè)競爭力的增強。所以，企業(yè)對知識型員工.勵的重點應該放到體現(xiàn)員工自身價值上，要改變過去傳統(tǒng)的以物質利益剌激為主的機制，建立以目標發(fā)展激勵為導向的激勵機制。對一個人來講，目標是行為的結果，又是行為的誘因。通過管理者和員工的雙向溝通，確定雙方認可的目標后，員工就會努力朝這個目標奮進，體現(xiàn)自身價值，并不斷地為企業(yè)作貢獻。第三...對知識型員工的精訓|在一些企業(yè)，存在對知識型員工培訓的誤區(qū):認為培訓只是針

31、對那些學歷比校低、文化水平和素質不太高的員工的，而知識型員工不要培訓，其理由是:b雙文明建設d知識型員工本身就是些有較高學歷、段高素質的人才，再對他們進行培訓就有點多余。知識經濟時代，是科學技術突飛猛進和知識信息爆炸的時代。新技術、新信息層出不窮，而舊信息、舊技術以同樣快的速度被淘汰。研究表明:10年前的知識到現(xiàn)在有90%已老化。所以，學習不可能是人生某一階段的事情，沒有一種知識可以終身受用。一個人只有不斷學習和進取，才能跟上時代的步伐

32、，不至于被時代淘汰。知識型員工雖然擁有較高的文化和技能，但是，如果不及時地補充新知識、掌握新技術，總有一天會“江郎才盡“。因此，隨著知識經濟時代的到來.企業(yè)更應關注對知識型員工的培訓。首先，企業(yè)應該注重對知識型員工的人才資本投入，建立健全人才培養(yǎng)機制，為知識型員工提供受數(shù)育和不斷提商自身技能的學習機會，從而使其具備一種終身就業(yè)的能力。為此，企業(yè)要根據自身的實際情況制定總體培訓方案。要認真進行培訓11需求的分析，包括對培訓11必要性、精訓

33、11對象、目標、時間、地點、方式、內容以及培訓評估、監(jiān)督的分析。通過培訓，不僅要提高知識型員工實現(xiàn)目標的能力，而且要為其承擔更大的責任、接受更富有挑戰(zhàn)性的工作以及提升到更重要的崗位創(chuàng)造條件。其次，企業(yè)要建立培訓11與使用相結合的制度。精訓是手段，使用是目的，“重培訓，輕使用“是企業(yè)對員工培訓中的一大忌諱。只有將精訓和使用有機地結合起來，才能實現(xiàn)培訓11的效益最大化。為此，企業(yè)要根據各個知識型員工受培訓的情況，決定人員的報酬、獎勵、晉升等

34、。要充分了解員工的個人儒求和職業(yè)發(fā)展意思，為其提供富有挑戰(zhàn)性的發(fā)展機會，創(chuàng)造開拓發(fā)展才能的最大空間，包括授權管理和內部晉升機制兩個方面，為員工提供適合自身要求的上升遭蹄，讓員工能夠隨企業(yè)的成長及貢獻，獲得公平的職位升遷。只有當知識型員工能夠清楚地看到自己在企業(yè)中的發(fā)展前途時，他才有動力為企業(yè)盡心盡力地貢獻自己的力量，才會使他形成對企業(yè)的絕對忠誠，與企業(yè)結成長期合作、榮辱與共的伙伴關系。第四，建立客觀的.效評估體系對企業(yè)來說，有效的考核員

35、工績效，不僅可以掌握員工對公司的貢獻，更可在整體上為企業(yè)的人力資源管理工作提供重要的評估資料?？冃гu估的結果，除了可以作為獎酬的依據外，還可以把它作為決定人員的晉升、調職、解聘、培訓等的依據。知識盟員工對“公平睛“的理解更加強烈和重要，同時，知識型員工的各方面素質都比較高，他們的期望值也會更加客觀，因而，對知識型員工進行公正、公開、公平的績效評估至關重要?？陀^、公正的評價是對知識型員工努力工作的青窟，是自我價值實現(xiàn)的個重要方面。首先，企

36、業(yè)要建立客觀的績效評估標準，全面地體現(xiàn)知識型員工的努力水平，盡量只對其個人的任務結果和行為標準進行評估，而不是針對人。其次，在評估方法上可采取“3ω度評估“法，讓盡可能多的人參與評估，從而獲得全面的、準確的評估結果。另外，企業(yè)要強化績效和獎勵的關系，報酬要依績效而定，盡量減少基于資歷、巴結上司等行為而產生的獎勵。最后，為使激勵效果更好，企業(yè)應根據每個知識型員工的個人需要設置獎勵，采取差別化獎勵，因為知識盟員工的常要是多方面的，只有符合知

37、識型員工儒耍的獎勵才可以撒勵他們付出更多的努力。許多企業(yè)的實踐證明，市場競爭不單純是財力、物力的競爭，更重要的是知識型人才的競爭。企業(yè)要吸引和留住人才，就需要在激勵知識型員工的過程中拓展思路。不僅要給予他們與貢獻相對稱的報酬，還要從加強精神激勵、創(chuàng)造培訓機會、公正客觀地評價知識型員工的績效等方面進行多維化的激勵，培養(yǎng)員工的組織歸屬感，激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)新精神，使企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地。(作者單位:華東交通大學鍾濟管理學院)35