高管團(tuán)隊(duì)行為整合_一個(gè)案例研究

1、■現(xiàn)代管理科學(xué)■2011年第1期一、高管團(tuán)隊(duì)行為整合內(nèi)涵及維度國(guó)內(nèi)高管團(tuán)隊(duì)研究主要分為二類。第一類研究主要是實(shí)證檢驗(yàn)高管團(tuán)隊(duì)組成特征與組織結(jié)果的關(guān)系?；谏鲜泄径?jǐn)?shù)據(jù)庫(kù)的分析重在實(shí)證檢驗(yàn)高管團(tuán)隊(duì)人口統(tǒng)計(jì)特征與組織財(cái)務(wù)績(jī)效的關(guān)系。第二類研究重在研究高管團(tuán)隊(duì)運(yùn)作過(guò)程對(duì)組織績(jī)效的影響。國(guó)內(nèi)對(duì)高管團(tuán)隊(duì)運(yùn)作過(guò)程的研究大部分是理論探索，只有很少數(shù)的案例研究。Hambrick（1994）首次提出高管團(tuán)隊(duì)“行為整合”的概念，并指出“行為整合”包括信

2、息交換的數(shù)量和質(zhì)量（充分性、及時(shí)性、準(zhǔn)確性）、合作行為和集體決策三個(gè)相互關(guān)聯(lián)的核心要素。他認(rèn)為行為整合能夠比較全面地抓住高管團(tuán)隊(duì)成員互動(dòng)過(guò)程的核心變異。姚振華與孫海法（2009）從嚴(yán)格的可觀察行為視角來(lái)定義和測(cè)量“行為整合”，把高管團(tuán)隊(duì)行為整合定義為“高管團(tuán)隊(duì)成員主動(dòng)積極地分享信息、資源和決策的行為過(guò)程”。高管團(tuán)隊(duì)行為整合不是副總對(duì)一把手的簡(jiǎn)單匯報(bào)，不是高管成員“一團(tuán)和氣”下的各自為政和勾心斗角，也不僅是高管成員簡(jiǎn)單被動(dòng)的相互依賴。行為

3、整合包括決策參與、開(kāi)放溝通以及團(tuán)隊(duì)合作三個(gè)維度，它的靈魂是“分享”。行為整合與社會(huì)整合、凝聚力等概念有明顯差異。后二者強(qiáng)調(diào)心理情緒特征，而行為整合強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的行為互動(dòng)。比如，團(tuán)隊(duì)凝聚力更多地強(qiáng)調(diào)和諧社會(huì)關(guān)系的維持，團(tuán)隊(duì)成員可能不愿意質(zhì)疑其它成員的決策方案，也不會(huì)提出不同的方案，這種現(xiàn)象與行為整合的定義不一致。高管團(tuán)隊(duì)行為整合的決策參與包括：班子內(nèi)鼓勵(lì)大家提出各自不同意見(jiàn)；班子成員的不同意見(jiàn)都能得到認(rèn)真對(duì)待；班子成員有不同意見(jiàn)時(shí)能夠進(jìn)行爭(zhēng)論

4、。開(kāi)放溝通包括：班子成員決策時(shí)能充分地分享相關(guān)信息；班子成員經(jīng)常進(jìn)行非正式交流；班子成員經(jīng)常討論相互的期望和要求。團(tuán)隊(duì)合作包括：某位成員忙時(shí)，其他成員都會(huì)幫助他分擔(dān)工作任務(wù)；當(dāng)成員分管領(lǐng)域間的配合出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，常會(huì)互相告知；班子成員經(jīng)常互相支持工作（姚振華、孫海法2010）。從行為整合的定義和測(cè)量可以看出，行為整合內(nèi)部機(jī)制的精髓在于“合而不同”與“不同而和”的辯證過(guò)程?！皼Q策參與”首先強(qiáng)調(diào)“不同”，包括會(huì)前、會(huì)中有精心準(zhǔn)備的“不同方案”和

5、“不同意見(jiàn)”，這樣才能對(duì)環(huán)境變化和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行動(dòng)有全面和準(zhǔn)確的判斷，然后這些“不同“能夠得到充分的尊重、認(rèn)真對(duì)待和分析討論，通過(guò)充分的溝通來(lái)取長(zhǎng)補(bǔ)短和達(dá)成妥協(xié)一致（姚振華等，2009）。企業(yè)幾乎不可能通過(guò)模仿和“挖墻腳”來(lái)獲取競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高管團(tuán)隊(duì)協(xié)作產(chǎn)生的整合效應(yīng)。二、高管團(tuán)隊(duì)行為整合案例分析實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)。真實(shí)世界是管理學(xué)的實(shí)驗(yàn)室，學(xué)者很難調(diào)控高管團(tuán)隊(duì)行為整合的行為過(guò)程，也很難做試驗(yàn)。因而，本文結(jié)合現(xiàn)實(shí)中高管團(tuán)隊(duì)行為整合實(shí)踐過(guò)程

6、典型個(gè)案的深入訪談研究，可以佐證和補(bǔ)充前文關(guān)于高管團(tuán)隊(duì)行為整合的理論內(nèi)涵探討，讀者也可籍此加深對(duì)高管團(tuán)隊(duì)行為整合實(shí)踐內(nèi)涵身臨其境的感受。2008年，作者與相關(guān)研究人員對(duì)東莞市臺(tái)資民營(yíng)企業(yè)“XX造船股份有限公司”的總經(jīng)理A、運(yùn)營(yíng)總監(jiān)B以及財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人C進(jìn)行了深入訪談，訪談內(nèi)容主要是高管團(tuán)隊(duì)組建和運(yùn)作的實(shí)踐。該造船公司由總經(jīng)理A于1998年在東莞白手起家，2004年在珠海擴(kuò)建新廠，現(xiàn)有員工1500人左右，在長(zhǎng)距離巡艇的制造工藝、銷售額以及品牌

7、價(jià)值排名都居全世界第二位，正處于“坐二望一”的狀態(tài)，2007年公司銷售額是3億元人民幣，2008年預(yù)計(jì)可達(dá)4億元人民幣，銷售利潤(rùn)率為10%左右。公司主要股東兼總經(jīng)理A為男性，臺(tái)灣籍，于1960年出生，學(xué)造船設(shè)計(jì)出身，之前在臺(tái)灣一家小造船廠做廠長(zhǎng)，工作五到六年。公司的運(yùn)營(yíng)總監(jiān)B為男性，臺(tái)灣籍，于1959年出身，是總經(jīng)理夫人的哥哥，臺(tái)灣交通大學(xué)計(jì)算機(jī)和控制專業(yè)畢業(yè)，剛?cè)肼?年左右時(shí)間，之前在臺(tái)灣的IBM公司作為中上層干部工作21年。從上述公

8、司背景介紹可看出，該企業(yè)屬于珠三角的勞動(dòng)密集型生產(chǎn)企業(yè)，高管團(tuán)隊(duì)的成員背景、組成結(jié)構(gòu)、職位結(jié)構(gòu)都具有較強(qiáng)的代表性。下表1基于該企業(yè)總經(jīng)理A和運(yùn)營(yíng)總監(jiān)B的訪談?dòng)涗?，運(yùn)用關(guān)鍵行為事件法，作者摘錄了一些有代表性的原話，根據(jù)本文歸納的行為整合三個(gè)維度分別進(jìn)行歸類。生動(dòng)的語(yǔ)錄能原始客觀地反映被訪談高管對(duì)團(tuán)隊(duì)行為整合的直覺(jué)理解和記憶，而兩個(gè)高管的不同評(píng)價(jià)能幫助我們更加客觀地分析。高管團(tuán)隊(duì)行為整合：一個(gè)案例研究●姚振華摘要：文章回顧了高管團(tuán)隊(duì)行為整合

9、的內(nèi)涵及決策參與、開(kāi)放溝通和團(tuán)隊(duì)合作等三個(gè)子維度。在此基礎(chǔ)上，文章選擇一個(gè)典型的制造型民企案例，通過(guò)內(nèi)容分析和關(guān)鍵行為事件法，分別從決策參與、開(kāi)放溝通和團(tuán)隊(duì)合作三個(gè)維度透視該高管團(tuán)隊(duì)行為整合的實(shí)踐內(nèi)涵。文章還對(duì)該案例結(jié)論進(jìn)行了討論，探索了提升高管團(tuán)隊(duì)行為整合效率的制度方案，并提出了未來(lái)高管團(tuán)隊(duì)行為整合理論研究的關(guān)注點(diǎn)和思路。關(guān)鍵詞：高管團(tuán)隊(duì)；行為整合；案例研究■管理創(chuàng)新100■現(xiàn)代管理科學(xué)■2011年第1期決策參與總經(jīng)理：1.為什么我能

10、做決策，我有控制權(quán)，對(duì)錯(cuò)就看個(gè)人，關(guān)鍵是控制權(quán)不要太大，有時(shí)候我很喜歡聽(tīng)底下的人的不同意見(jiàn)，而且往往他們?cè)诮o我講不同意見(jiàn)的時(shí)候，我的接受率很高，可能有超過(guò)50%，不管是技術(shù)面的，銷售或者營(yíng)銷策略上，我接受度蠻高。我不會(huì)排斥別人給我的反對(duì)意見(jiàn)，相反意見(jiàn)。我覺(jué)得這是很好的，但是經(jīng)過(guò)腦力激蕩后，還是要有人做決策，這個(gè)人是總經(jīng)理，他聽(tīng)取不同意見(jiàn)后還是要下達(dá)決策，如果他不下達(dá)決策就很慘，那就停滯不前。在我們公司，像我的決策就很快，也比較合理。運(yùn)營(yíng)

11、總監(jiān)：1.我是一個(gè)非常有邏輯思維的人，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人跟隨總經(jīng)理A已經(jīng)10年了，她很了解A的個(gè)性，而且她又是女孩子?？偨?jīng)理A聽(tīng)不下去很快就跟你翻臉，但對(duì)女孩子比較地客氣。比如說(shuō)，總經(jīng)理A在做一個(gè)決策的時(shí)候，都會(huì)找我先來(lái)談，問(wèn)我這個(gè)決策怎么樣。如果決策牽涉到財(cái)務(wù)，我們一定會(huì)找財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人一起談，談完以后，提出一個(gè)決策方案。然后再由她去跟總經(jīng)理解釋，然后她會(huì)用一種總經(jīng)理A聽(tīng)得懂的語(yǔ)言跟陳總解釋。如果總經(jīng)理A覺(jué)得不對(duì)的話，而我們覺(jué)得這個(gè)決策對(duì)公司有利

12、的，我們會(huì)試著把它執(zhí)行下去試一下，不讓總經(jīng)理A知道。2.就像這次要調(diào)薪?？偨?jīng)理A有他的看法，他總是對(duì)設(shè)計(jì)部的人員很偏愛(ài)，因?yàn)樗浅Ｖ匾曉O(shè)計(jì)，他取消所有生產(chǎn)和文員的出船獎(jiǎng)，但他又給設(shè)計(jì)部的人出船獎(jiǎng)，還要再加。我也反對(duì)他啊。先是同意啊，但事后就跟他談啊，跟他溝通，而且溝通很久。但后來(lái)他還是堅(jiān)持。因?yàn)槲覀児締T工現(xiàn)在都傳言“公司分兩種人，設(shè)計(jì)部的是一種，不是設(shè)計(jì)部的一種”。設(shè)計(jì)部也是對(duì)我們公司有很大的貢獻(xiàn)，但不能做得太表面化，讓所有員工都知道

13、?？偨?jīng)理太公開(kāi)化，太多津貼給設(shè)計(jì)部，其他員工都想法設(shè)法轉(zhuǎn)到設(shè)計(jì)部，這樣不公平、不公正。最后我們就跟A說(shuō)不要用“出船獎(jiǎng)”，用其他的形式，大家可以接受。后來(lái)他也同意了。3.我覺(jué)得我們的高管團(tuán)隊(duì)只憑我和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人是不夠的，需要每個(gè)方面都很專業(yè)的人，至少是幾個(gè)人，3、4個(gè)人。其實(shí)我本人在IBM也是有自己一個(gè)專業(yè)的高管團(tuán)隊(duì)，但是我很怕找他們來(lái)，以總經(jīng)理A的個(gè)性，沒(méi)有一個(gè)人能撐過(guò)一個(gè)禮拜，所有的人都會(huì)來(lái)罵我。原本我也很想找?guī)讉€(gè)人，大家的力量會(huì)更好，

14、大家的想法會(huì)更多。大家集思廣益，對(duì)公司一定是非常好的。其實(shí)本來(lái)我想找，總經(jīng)理A也讓我找，但我一直不敢，怕最后連朋友都沒(méi)了。其次，從本案例可發(fā)現(xiàn)，總經(jīng)理和運(yùn)營(yíng)總監(jiān)多次提到他們之間的價(jià)值觀、專業(yè)背景以及性格的差異具有較好的“互補(bǔ)效應(yīng)”，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的女性身份也為三個(gè)人的溝通決策提供了“很好的緩沖劑”。李家祥從將軍身份上任到中國(guó)國(guó)航總裁以來(lái)，極大提升了中國(guó)國(guó)航在全國(guó)甚至全世界的競(jìng)爭(zhēng)排名，他在《大道相通》中就強(qiáng)調(diào)高管團(tuán)隊(duì)差異化組成特征的潛在互補(bǔ)性

15、，總結(jié)“抓班子關(guān)鍵在于會(huì)搭班子。搭建企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子，要關(guān)注不同的角色組合，使之從整體上發(fā)揮出互補(bǔ)聚合效應(yīng)。其一要關(guān)注主副的搭配，主官要有帥才，副職要有將才；其二要關(guān)注專長(zhǎng)的搭配，要長(zhǎng)短互補(bǔ)；其三要關(guān)注性格的搭配，要?jiǎng)側(cè)嵯酀?jì)，‘面’性子在班子中往往能起到‘減震’的作用；其四要關(guān)注年齡的搭配，使班子人才輩出，防止因“老”而荒；其五要關(guān)注性別的搭配，班子中性別不同，往往能使班子更活潑，增加和諧度”。最后，通過(guò)比較上文案例中三位高管的訪談?wù)?，?/p>

16、易發(fā)現(xiàn)“兼聽(tīng)則明，偏聽(tīng)則暗”。高管對(duì)自身領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)價(jià)往往容易“自視過(guò)高”。例如，上述案例的總經(jīng)理評(píng)價(jià)自己“有時(shí)候我很喜歡聽(tīng)底下的人的不同意見(jiàn)我的接受率很高，可能有超過(guò)50%，不管是技術(shù)面的，銷售或者營(yíng)銷策略上。我不會(huì)排斥別人給我的反對(duì)意見(jiàn)”可是，從運(yùn)營(yíng)總監(jiān)的評(píng)價(jià)看來(lái)，從總經(jīng)理過(guò)往對(duì)新聘財(cái)務(wù)專業(yè)人士的短期開(kāi)除行為來(lái)看，總經(jīng)理可能并不善于接受否定意見(jiàn)，特別是當(dāng)面的質(zhì)疑。本案例體現(xiàn)出來(lái)的民企高管團(tuán)隊(duì)中老板和下屬的關(guān)系互動(dòng)，在大企業(yè)以及其他類性質(zhì)

17、的中國(guó)企業(yè)是否具有普遍意義？Hay公司的“中國(guó)卓越企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)模型研究”發(fā)現(xiàn)，中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的第二大缺陷就是“高層管理團(tuán)隊(duì)管理不善”，高層副總往往對(duì)“老板”個(gè)人很忠誠(chéng)，但是各副總之間缺乏協(xié)調(diào)和明確分工，往往形成不同的派別和勢(shì)力范圍（陳瑋，2007）。這表明中國(guó)企業(yè)的高管團(tuán)隊(duì)更多地是總經(jīng)理對(duì)副總的單向領(lǐng)導(dǎo)和控制，缺乏領(lǐng)導(dǎo)的“雙向行為”和“團(tuán)隊(duì)行為”，特別是積極有效的團(tuán)隊(duì)行為整合。參考文獻(xiàn)：1.HambrickD.C.Topmanagem

18、entgroups:aconceptualintegrationreconsiderationofthe“team”label.InB.M.S.L.L.Cummings(Ed.)ResearchinOrganizationalBehavi1994，（16）:171213..2.HambrickD.C.Upperechelonsthey:anupdate.AcademyofManagementReview2007，32（2）:334343

19、.3.姚振華孫海法.高管團(tuán)隊(duì)行為整合的構(gòu)念和測(cè)量：基于行為的視角.商業(yè)經(jīng)濟(jì)與管理2009，218（12）:2836.4.姚振華孫海法.高管團(tuán)隊(duì)組成特征與行為整合關(guān)系研究.南開(kāi)管理評(píng)論2010，13（1）:1522.5.陳瑋.危險(xiǎn)基因———發(fā)現(xiàn)中國(guó)企業(yè)家群體的領(lǐng)導(dǎo)力缺陷.中國(guó)企業(yè)家，2007，(14):3853.基金項(xiàng)目：國(guó)家自然科學(xué)基金項(xiàng)目“高層管理團(tuán)隊(duì)行為整合的機(jī)制和效應(yīng)研究”（70872113）；國(guó)家社科基金重點(diǎn)項(xiàng)目“實(shí)踐科學(xué)發(fā)展觀