基于企業(yè)成長理論的人力資源規(guī)劃

1、2008年第12期58EnterpriseVitality企業(yè)活力★基于企業(yè)成長理論的人力資源規(guī)劃□方勤敏王金龍楊伶隨著我國傳統(tǒng)的“中國制造”企業(yè)近年在國際市場競爭中面臨的新挑戰(zhàn)，企業(yè)的內(nèi)生成長問題也開始受到越來越多的關(guān)注。然而，對制約企業(yè)成長的一個關(guān)鍵因素──人力資源因素的論述尚不多見，盡管有些文獻談到了企業(yè)的人才問題，但主要針對的是某一類特殊的人才，而不是從企業(yè)成長的視角來審視人力資源的整體狀況。本文以企業(yè)成長理論為起點，以家具企業(yè)

2、為主要分析對象，探討如何通過人力資源規(guī)劃促進企業(yè)的成長。一、企業(yè)成長理論及其與人力資源規(guī)劃的關(guān)系分析1.從“外生”成長論到“內(nèi)生”成長論。企業(yè)成長“外生”論來源于貝恩提出的結(jié)構(gòu)—行為—績效分析框架。該框架強調(diào)企業(yè)外部因素的作用及市場結(jié)構(gòu)對企業(yè)經(jīng)營績效的影響，將企業(yè)所處的市場結(jié)構(gòu)、市場機會視為企業(yè)成長的源泉。波特在SCP范式基礎(chǔ)之上提出了基于產(chǎn)業(yè)選擇的競爭優(yōu)勢理論，強調(diào)企業(yè)必須首先分析行業(yè)的吸引力及其周圍環(huán)境，而后制定企業(yè)競爭戰(zhàn)略，使企業(yè)

3、盡量避免棲身于無吸引力的行業(yè)，也就是所謂的競爭優(yōu)勢“外生論”。但是，由于“外生”論無法對同處一個行業(yè)的不同企業(yè)所表現(xiàn)的不同績效作出令人信服的解釋，20世紀80年代以來，研究者們又將探索企業(yè)持續(xù)成長的著眼點轉(zhuǎn)向了企業(yè)內(nèi)部。以彭羅斯的企業(yè)成長理論為基礎(chǔ)的資源基礎(chǔ)論將企業(yè)的資源與能力作為企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源。彭羅斯認為企業(yè)是一個資源集合體，每種資源都有多種不同的用途，開發(fā)過程產(chǎn)生的獨特資源乃是企業(yè)持續(xù)成長的潛在源泉。資源基礎(chǔ)論從企業(yè)的資源而不是

4、從市場優(yōu)勢出發(fā)來理解企業(yè)的成長，認為企業(yè)是可用來獲得特殊市場地位的各種專門化資源的集合體，而資源的積累造就了可持續(xù)成長。按照資源基礎(chǔ)論者的觀點，企業(yè)的競爭地位歸根到底取決于企業(yè)控制的資源狀況，企業(yè)要想創(chuàng)造出持續(xù)競爭優(yōu)勢，其資源需要滿足四個條件，即價值性、稀缺性、難以模仿性和難以替代性（巴尼1991）。2.基于“內(nèi)生”成長論的人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃理論。90年代中期，資源基礎(chǔ)觀點開始與戰(zhàn)略人力資源管理研究相聯(lián)系，其中，懷特和斯奈爾等人是把資源

5、基礎(chǔ)觀點用于人力資源管理研究的典型代表。他們的研究表明，人力資源由于能夠滿足資源基礎(chǔ)論中關(guān)于戰(zhàn)略性資源的四個條件，因而可以看成是一種戰(zhàn)略性資源。通過人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)可以促進其競爭優(yōu)勢的形成（見圖1）。人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃是建立在企業(yè)戰(zhàn)略目標、人力資源外部環(huán)境和內(nèi)部條件分析基礎(chǔ)上的，它涉及到企業(yè)需要多少人力資源、具備什么素質(zhì)的人力資源以及各種人力資源的比例與具體配置。其中，人力資源的數(shù)量和質(zhì)量是企業(yè)成長的動力與活力所在在這方面，人力資

6、本理論、人力資源會計理論、效用分析等學說都進行過研究，證明人力資源能給企業(yè)帶來高附加值。另外，由于人力資源的素質(zhì)和能力一般被認為是符合正態(tài)分布的（顏愛民，方勤敏，2007），能通過這些素質(zhì)與能力為企業(yè)創(chuàng)造核心價值的人力資源永遠都是稀缺資源。并且，由于人力資源是一種報酬遞增的資源，其稀缺性更加突出，使關(guān)鍵人才成為企業(yè)競相爭奪的對象。因而，通過人力資源的數(shù)量和質(zhì)量規(guī)劃可以提高企業(yè)資源的價值性與稀缺性。最后，企業(yè)獨特的人力資源結(jié)構(gòu)組合可使企業(yè)

7、的競爭優(yōu)勢難以被其他企業(yè)所模仿和替代，就算競爭對手“挖”到了企業(yè)的人力資源，也不能輕易地模仿該人力資源的價值創(chuàng)造過程。二、我國家具企業(yè)的人力資源問題大多數(shù)家具企業(yè)都出現(xiàn)過下述情況，以前沒覺得缺人是什么大事情，什么時候缺人了，什么時候再去招聘。雖然招來的人不是十分滿意，但對企業(yè)的發(fā)展也沒什么大的影響，而對于人力資源戰(zhàn)略性儲備或者人員培養(yǎng)都沒有給予足夠的重視。然而，隨著企業(yè)的成長與市場競爭的加劇，企業(yè)出現(xiàn)了發(fā)展的新瓶頸──缺少人才。1.人力

8、資源需求量變化大、人員結(jié)構(gòu)失調(diào)。隨著競爭形勢的變化，家具企業(yè)對于人力資源的需求量也在不斷變化。據(jù)全國人才狀況調(diào)查統(tǒng)計，從1993年到目前的10多年時間，家具企業(yè)數(shù)量增加了8倍，目前家具企業(yè)約5萬多家，從業(yè)人員也達到500多萬人。但管理、技術(shù)與對外貿(mào)易等人才缺乏，尤其是一些技術(shù)專業(yè)工種，人才需求的數(shù)量十分突出。在我2??????????????????????????????????????????????????????????????

9、????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????

10、????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????

11、????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????

12、????????????????????????????????????????????圖1人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃模型人力資源開發(fā)2008年第12期59EntErprisEVitality企業(yè)活力★國家具行業(yè)的從業(yè)人員中，技術(shù)人員的比例僅占3.1%（梁雙，2006），這成為制約家具行業(yè)健康發(fā)展的一個瓶頸。按照有關(guān)專家的分析，理想的勞動力結(jié)構(gòu)應當是兩頭小、中間大的“啤酒桶”型結(jié)構(gòu)，即領(lǐng)導層和操作層變小，而技術(shù)職能層變大，這樣才能適應高科技發(fā)展

13、的要求。在西方發(fā)達國家，高級技工占技工總數(shù)的比例超過35%，而我國僅占5%（崔士鑫，2005）。2.人力資源整體素質(zhì)偏低。家具企業(yè)從業(yè)人員整體文化素質(zhì)偏低，專業(yè)技能、管理水平等綜合素質(zhì)較高的人才缺乏，作為體現(xiàn)家具行業(yè)核心競爭力的專業(yè)人才能力與國外先進家具企業(yè)相比還有差距，其中許多家具設(shè)計師還沒有形成自己獨特的設(shè)計理念。例如，北京家具業(yè)的從業(yè)人員中，大專文化水平的人不到10%，而半數(shù)以上的人員未受過專業(yè)訓練（段友琴，2004）。專業(yè)教育水

14、平低下，許多工廠的工人還明顯帶有師傅帶徒弟的工場作坊的特點，這樣就使得平均生產(chǎn)技術(shù)水平低下，難以與世界的新技術(shù)接軌。有些企業(yè)過分依賴設(shè)備而輕視人才的引進與培養(yǎng)，以致即使有了先進的設(shè)備和生產(chǎn)線，產(chǎn)品質(zhì)量也不過關(guān)，或?qū)е乱M設(shè)備無法正常運轉(zhuǎn)。另外，多數(shù)企業(yè)缺乏自己的專業(yè)設(shè)計人員，產(chǎn)品缺乏創(chuàng)意等（張聞，2006）。針對上述人力資源問題，多數(shù)家具企業(yè)往往急于“求才、挖才、用才”，而不善于“留才、待才、育才”，結(jié)果是不僅“人才難求”，而且“人才難

15、留”，使得人才流失現(xiàn)象比較嚴重。三、通過人力資源規(guī)劃促進企業(yè)的持續(xù)成長家具企業(yè)成長的過程，可以看做是從直接加工原材料等有形資源，過渡到通過人力資源的數(shù)量、結(jié)構(gòu)與素質(zhì)規(guī)劃不斷整合與提升人力資源，從而在更高層面上科學地開發(fā)與有效利用資金、原材料與技術(shù)等資源的過程。良好的人力資源規(guī)劃將直接改善企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境，優(yōu)化業(yè)務流程，提升競爭能力。家具企業(yè)面臨著的一個共同問題，是如何保證擁有適當類別和數(shù)量的人員，并把他們適當?shù)亟M織起來。要想很好地解決這

16、個問題，需要管理者清晰地了解企業(yè)內(nèi)部人員的優(yōu)劣勢，對企業(yè)人員的未來需求和供給進行預測。對于企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而言，人力資源規(guī)劃不僅要在數(shù)量上滿足它，結(jié)構(gòu)上契合它，還要在質(zhì)量上保障它。1.通過數(shù)量規(guī)劃滿足企業(yè)對人員數(shù)量的需求。人力資源數(shù)量規(guī)劃就是依據(jù)未來家具企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務流程和組織結(jié)構(gòu)等因素，確定未來企業(yè)人力資源數(shù)量，在此基礎(chǔ)上制訂企業(yè)人力資源需求計劃。其實質(zhì)是確定企業(yè)目前需要多少人、未來需要多少人。在家具企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)都已經(jīng)明晰的

17、前提下，可以按照如下方法進行規(guī)劃:（1）結(jié)合近年來家具企業(yè)經(jīng)營統(tǒng)計數(shù)據(jù)和行業(yè)發(fā)展特點，判斷家具企業(yè)處于不同階段的主業(yè)務流程及業(yè)務特點，并確定組織中哪些職位是關(guān)鍵職位和重點職位。（2）依據(jù)組織的職能域，梳理組織設(shè)計中的關(guān)鍵職位和重點職位，明確引起這些職位變動的驅(qū)動因素（即預測因子）和勞動定額。當驅(qū)動因素發(fā)生變化時，根據(jù)勞動定額確定職位的編制。（3）在假設(shè)技術(shù)條件不變的前提下，確保主流程關(guān)鍵職位和重點職位的編制不變，而對輔助崗位的編制則采取

18、彈性設(shè)置。主要方法有：①確定各職類職種的比例；②控制總?cè)藬?shù)；③控制工資總額。一般而言，對于輔助崗位應采取不斷提高從業(yè)者的工作技能的政策，從而達到減少輔助人員數(shù)量的目標。2.通過結(jié)構(gòu)規(guī)劃促進企業(yè)人力資源的合理配置。傳統(tǒng)的人力資源規(guī)劃側(cè)重數(shù)量規(guī)劃，這在戰(zhàn)略管理日益重要的今天已難以滿足需要，因為僅知道家具企業(yè)需要多少人是不夠的，還應根據(jù)公司的各職類職種職層所需人數(shù)合理規(guī)劃人員。當社會總的人力資源結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟結(jié)構(gòu)發(fā)生變化時，會引起企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)

19、的變化。進行人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃，可以優(yōu)化人力資源組合，避免出現(xiàn)不同人力資源層次不配套或結(jié)構(gòu)、比例失調(diào)等狀況。企業(yè)通過分析評估各職類職種在企業(yè)價值創(chuàng)造中的貢獻度，可以確定各職類職種在企業(yè)價值創(chuàng)造中的貢獻系數(shù)，作為薪酬、晉升等人力資源政策的依據(jù)，并且按各職類職種貢獻大小確定各職類職種人員結(jié)構(gòu)的配比關(guān)系。對家具企業(yè)各職類職種進行價值貢獻評價的關(guān)鍵是要科學地確定各職類職種價值貢獻度。在此，可以引用層次分析法（AHP法)，確定各職類職種價值貢獻度，

20、利用AHP法確定出各個職類職種的貢獻后，依據(jù)貢獻度確定企業(yè)各個職類職種裁減或增加人員的數(shù)量。3.通過素質(zhì)規(guī)劃提高企業(yè)的整體人力資源水平。筆者認為素質(zhì)是解釋員工績效差異的主要原因，從企業(yè)角度看，對人員的素質(zhì)進行規(guī)劃可以更好地反映從事不同工作的素質(zhì)要求和工作績效目標的差異；就員工而言，素質(zhì)規(guī)劃為員工選擇合適的工作提供了依據(jù)與參考。對家具企業(yè)人力資源進行素質(zhì)規(guī)劃的關(guān)鍵是建立素質(zhì)模型，員工素質(zhì)模型的建立能夠幫助并強化企業(yè)對于人才的認識與界定（董

21、淑萍，2007）。家具企業(yè)通過分析自身戰(zhàn)略規(guī)劃與實施過程中對人才核心專長與技能的要求，根據(jù)素質(zhì)模型以及對現(xiàn)有人才的評估結(jié)果分析企業(yè)現(xiàn)有人才的能力狀況，并因此有針對性地開展包括進人、用人、育人等在內(nèi)的一系列人力資源規(guī)劃與活動。這樣，企業(yè)的整體人力資源素質(zhì)就能得到改善。當員工整體任職能力和素質(zhì)不斷提高時，企業(yè)員工的適崗率和職業(yè)化程度也將進一步提高。此時，在工作條件不變的情況下，企業(yè)所需員工人數(shù)可以相對減少，組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務流程也可以相應簡化，