基于目標成本管理的房地產開發(fā)項目成本控制

1、COSTMANAGEMENT成本管理綜合2010年第1期（中）房地產行業(yè)是典型的資金密集型行業(yè)，投資額巨大，涉及面廣，操作過程復雜。對于現在的房地產投資過熱，房地產開發(fā)企業(yè)在項目開發(fā)過程中沒有進行科學成本管理是一個重要原因。隨著房地產行業(yè)進入調整期，競爭日趨激烈，企業(yè)利潤將趨向微利，要提高房地產企業(yè)競爭力，就要提高企業(yè)成本管理水平。所以，在提高銷售額的同時，加強成本管理水平成為房地產企業(yè)面臨的任務。本文論述了房地產開發(fā)項目目標成本管理原

2、理及具體實施步驟，包括目標成本預測、目標成本分解、目標成本的控制過程、目標成本考核等。一、房地產開發(fā)項目目標成本管理原理房地產開發(fā)項目成本按照開發(fā)流程可分為土地成本、前期工程費、建筑安裝工程費、配套設施費、管理費用、相關稅費、不可預見費。目標成本管理的核心是目標成本法：企業(yè)根據產品市場價格確定銷售收入，再扣除目標利潤，倒推出產品目標成本，以目標成本為根據來約束產品生產過程中的實際成本。國內房地產企業(yè)在目標成本管理上處于借鑒的階段，計劃性

3、強，未能將成本和產品市場價值結合起來。由此看來，目標成本管理必須與房地產行業(yè)特性密切結合，才能發(fā)揮其在開發(fā)項目成本控制上的作用。所以房地產企業(yè)應在在新項目的前期策劃階段確立項目目標總成本。在設計階段以目標總成本上限不變?yōu)榍疤?，對其進行調整。在項目施工建設階段，企業(yè)應抓好目標成本的落實工作，通過將成本層層分解，達到對實際成本的有效控制。最后在竣工建設階段做好項目實際發(fā)生成本的核算，將實際成本與計劃成本進行比較，分析差異，提出解決措施。二、

4、房地產開發(fā)項目目標成本管理體系其一，目標成本的預測和優(yōu)化。在開發(fā)項目的可行性研究階段，企業(yè)應以市場為導向，根據項目相關信息資料對項目經濟價值指標進行測算。目標成本的確定基于“目標成本=目標收入目標利潤”公式，通過預測產品市場價格，測算顧客愿意接受的價格，再根據項目開發(fā)面積確定目標銷售收入。目標利潤的確定可采以下方法：用先進企業(yè)或企業(yè)歷史最高水平的銷售利潤率乘以預測的銷售收入；用先進的資產利潤率乘以預計的資產平均占用額；用先進的成本利潤率

5、乘以預計的成本總額。設計階段是項目目標成本優(yōu)化的重要階段。首先，企業(yè)應向委托設計單位詳細說明開發(fā)項目品質和成本等方面的要求，同時采用限額設計制度控制目標成本。同時企業(yè)應對項目進行價值功能分析，注重設計方案中各項技術經濟指標是否符合項目品質定位，材料設備定位是否符合產品品質定位。最后企業(yè)應對設計方案分析比較，在保證項目質量的前提下進一步優(yōu)化目標成本。其二，目標成本的分解。在目標成本制定之后，房地產企業(yè)要從項目開發(fā)全過程出發(fā)，從縱向和橫向的

6、角度，將目標成本逐級分解?？v向分解指的是根據項目開發(fā)過程，按照成本核算科目將總目標成本進行逐級分解，使得企業(yè)總目標成本體現在年度工作計劃中。橫向分解是在目標成本縱向分解的基礎上，按照企業(yè)各部門業(yè)務和管理職能的不同，將目標成本縱向分解的最低一級科目具體落實到各個相應的責任主體最終形成各部門的責任成本預算。責任成本預算的制定經成本管理部門反復討論，并由各責任中心負責。各責任中心按照其經濟責權分管范圍明確其責任成本，區(qū)分可控成本和不可控成本。

7、再根據國家政策法規(guī)，以目標總成本為標準，建立科學可行的成本考核指標體系，以利于目標成本落實水平的考核。其三，目標成本的過程控制。房地產開發(fā)企業(yè)在項目開發(fā)過程中，要實現對成本的全程控制。在房地產開發(fā)項目成本中，土地成本費和建筑安裝費占有較大比重。企業(yè)應采取以下措施：（1）在前期工作階段就以市場為導向，結合企業(yè)自身資金實力，在開發(fā)項目地址選擇，用地規(guī)模，獲得土地使用權使用方式等方面做好開發(fā)目標成本的事前控制。另外企業(yè)應在實際中區(qū)分土地成本中

8、可控成本和不可控成本，分別采用具體措施，將土地成本降至最低。（2）企業(yè)要重視建筑安裝成本的事前控制，反復研究施工設計圖的技術可行性和經濟性。根據施工設計圖制定先進的，可行的施工方案。對于占建筑安裝成本比重較大的材料費，采用動態(tài)管理，搜集市場即時的供應和價格情況，選擇質量合格價格合理的材料。同時嚴格執(zhí)行限額領料和三級收料制度，數量上和價格上對材料費進行控制。（3）在施工過程中，如果發(fā)生工程變更，企業(yè)應及時處理，以保證目標成本控制的順利進行

9、。同時工程質量和工程工期﹑人員安全是開發(fā)項目目標成本控制的前提。房地產開發(fā)企業(yè)必須在保質，保工期，保安全的前提下，最大限度降低實際成本。（4）在竣工驗收階段，企業(yè)要根據項目工程招標文件﹑工程合同﹑設計文件﹑工程驗收規(guī)范﹑企業(yè)會計準則﹑相關法律法規(guī)等文件，對項目實際成本進行準確計量。企業(yè)財務部門和工程造價部門要對工程竣工結算進行審計，如發(fā)現工程合同存在漏洞，應與施工單位認真研究，明確結算要求。嚴格審核結算工程量，應確認施工單位是否根據工程

10、合同規(guī)定完成所有工程內容，確認現有工程量計價方法是否符合合同要求。在辦理竣工結算階段，核實各分項工程使用的綜合單價是否與合同中的綜合單價相對應，并審核竣工結算匯總金額是否準確，從而實現對開發(fā)項目實際成本準確確認，為以后的成本考核工作打好基礎。其四，目標成本的考核。企業(yè)應正確對項目開發(fā)過程中實際發(fā)生的成本進行核算，并將責任成本落實到人。企業(yè)可以根據相關會計準則，定期每季度每月對成本指標的實際發(fā)生額和標準成本進行對比分析，對目標總成本的實現

11、情況進行全面審核。通過將項目實際成本與目標總成本對照，分析差距，找出原因，并向上一級責基于目標成本管理的房地產開發(fā)項目成本控制西安建筑科技大學尤佳141COSTMANAGEMENT成本管理綜合2010年第1期（中）淺析固定成本在成本戰(zhàn)略管理中的價值廣東輕工職業(yè)技術學院張麗萍任成本中心反映，使企業(yè)成本管理能夠得到及時反饋。企業(yè)在考核時，首先要根據各責任成本中心實際發(fā)生成本金額大小確定考核重點，實際工作中可采取實際指標與計劃指標對比，本期實

12、際與上期實際指標對比，本期實際指標與同行業(yè)企業(yè)先進指標對比等形式。通過對比分析，可了解企業(yè)成本的升降情況及其發(fā)展趨勢，查明原因，找出差距，提出進一步改進的措施。三、房地產開發(fā)項目目標成本管理優(yōu)化一是建立企業(yè)成本數據庫。房地產企業(yè)需要對開發(fā)項目發(fā)生的費用實行即時跟蹤控制，降低風險，加快資金周轉，最大限度發(fā)揮成本控制的職能。利用信息網絡技術，將成本紀錄工作轉變?yōu)槌杀緮祿畔⒒芾?。企業(yè)成本數據庫可實現內部各部門成本信息共享，并根據各部門職能

13、，及時實現成本拆分、成本分攤。當成本數據依照開發(fā)流程在各部門傳遞時，如果發(fā)生超支等特殊情況，要及時上報企業(yè)成本管理部門。成本數據要細化到每一個責任中心，每一個樓盤，要達到對開發(fā)項目成本的及時控制，企業(yè)管理層可實時進行查詢，馬上進行處理。二是企業(yè)要重視工程合同變更管理。工程施工過程中，合同變更的發(fā)生在所難免。企業(yè)要及時處理合同變更對目標總成本造成的影響。首先，在合同簽訂后，按照成本科目將合同金額拆分，企業(yè)成本管理部門要根據具體合同變更情況

14、，在保證目標總成本不變的前提下，對變更的合同金額進行拆分，對付款情況做出調整，確保目標總成本的落實。三是重視人力資源建設。企業(yè)管理者要努力提高自身經營管理水平，目標成本管理強調管理者的決策以及各責任中心的執(zhí)行。房地產行業(yè)的特點決定了企業(yè)員工必須要有扎實的專業(yè)知識和很強的工作能力。企業(yè)要通過在職培訓，脫產進修等形式，對企業(yè)內部人力資源進行發(fā)掘和培養(yǎng)。其次，企業(yè)要建立有效的激勵制度.結合使用物質激勵和精神激勵，一方面，以分解的目標成本為依據

15、，將目標成本的考核與物質激勵手段掛鉤，做到獎罰分明。另一方面，建立明確成本控制目標，創(chuàng)造和諧工作環(huán)境，提高員工在成本控制中的積極性。在房地產行業(yè)不景氣的情況下，企業(yè)要努力銷售庫存商品房，另一方面就是要加強內部成本管理控制工作。目標成本管理以目標成本約束項目實際發(fā)生成本，會大大減少項目資源耗費，能使企業(yè)在目前產業(yè)調整期更好的生存。企業(yè)也應不斷積累成本控制工作經驗，不斷優(yōu)化目標成本管理。參考文獻：［1］萬壽義：《成本管理研究》，東北財經大學

16、出版社2007年版。［2］楊秀凱：《房地產企業(yè)全程成本控制的思考與對策》，《財經學習》2009年第1期。（編輯夏娜）固定成本（又稱固定費用）相對于變動成本，是指成本總額在一定時期和一定業(yè)務量范圍內，不受業(yè)務量增減變動影響而能保持不變的成本。它由諸如利息支出、抵押支出、管理者費用等契約性開支所組成，是企業(yè)在某時段即使在產量為零時也會發(fā)生的成本。相對于單位業(yè)務量而言，單位業(yè)務量所分攤（負擔）的固定成本與業(yè)務量的增減成反向變動。傳統(tǒng)的成本管理

17、主要是通過減少各種服務項目或內容、降低原材料的采購價格、減少各項顯性支出等短期行為來達到節(jié)約開支、控制成本的目的。它實質上采用“增加價值”的方法，為降低成本而降低成本，并沒有把成本管理和競爭優(yōu)勢結合起來。而戰(zhàn)略成本管理主要是通過挖掘企業(yè)的隱性成本，將成本信息的分析和利用貫穿于戰(zhàn)略管理，為每一個關鍵步驟提供戰(zhàn)略性成本信息，自始至終取得成本優(yōu)勢，從而形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢，提高核心競爭力，領先于對手。戰(zhàn)略成本管理強調的是知己知彼，揭示企業(yè)同競爭

18、對手相比的相對成本地位，并尋求成本持續(xù)降低的途徑，也可以說是為了獲得和保持企業(yè)持久競爭優(yōu)勢而進行的成本管理。一、目前企業(yè)固定成本戰(zhàn)略管理中存在的問題（一）企業(yè)管理者忽視固定成本戰(zhàn)略管理的重要性，片面追求短期效益戰(zhàn)略成本管理由固定成本戰(zhàn)略管理和變動成本戰(zhàn)略管理組成。目前企業(yè)在成本戰(zhàn)略管理中更多關注生產過程成本管理和供應、銷售過程以及生產要素合理組織發(fā)生的可變成本管理；而技術開發(fā)和基礎設施等成本普遍被理解為是固定的，沒有管理的余地，在成本分

19、析中常常很少受到重視。成本核算大多是采用本量利、盈虧平衡等傳統(tǒng)的方法，不能從生產環(huán)節(jié)的角度，管理和分析固定成本，缺乏從戰(zhàn)略管理方面對固定成本進行分析和核算的能力。而且企業(yè)管理者受任期政績約束，為追求企業(yè)當期利潤，在固定成本的攤銷上存在人為調整現象，也不愿進行技術革新，不愿為企業(yè)的長期發(fā)展作計劃。（二）不能有效地實現投資規(guī)模的成本驅動，獲取成本優(yōu)勢總的看來，中國經濟在發(fā)展高端產業(yè)環(huán)節(jié)上將直接面對發(fā)達國家擠壓，在創(chuàng)新發(fā)展方式與整合發(fā)展資源上