J公司本部績效管理體系研究.pdf

1、現(xiàn)代企業(yè)，一項(xiàng)不或缺的管理工具就是績效管理。無論是杰克·韋爾奇的以“活力曲線”為基礎(chǔ)的強(qiáng)制分布，還是后GE時(shí)代種種績效管理方法的探索與創(chuàng)新，其方向無一例外地在努力發(fā)掘人的優(yōu)勢，使員工為企業(yè)帶來可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。由各種關(guān)鍵工具組合而成的績效管理體系，正是把對人的才智和追求成功的渴望與企業(yè)戰(zhàn)略優(yōu)勢，搭建起一座橋梁。
　　J公司本部自2006年建立績效管理體系，經(jīng)過兩次小幅修正，迄今已運(yùn)行十年。這套績效管理體系，現(xiàn)今更多的是單純的一年兩

2、度的績效評價(jià)，在很多中層管理者的概念中，更像是不得不完成的“表格式作業(yè)”。然而，內(nèi)外部環(huán)境的變化，使J公司本部在持續(xù)地喪失競爭優(yōu)勢，面臨越來越嚴(yán)重的發(fā)展問題。J公司所在的裝備制造業(yè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境持續(xù)低迷，而公司內(nèi)部也出現(xiàn)了諸多新情況:主營業(yè)務(wù)出現(xiàn)虧損，尤其是公司重點(diǎn)板塊企業(yè)效益出現(xiàn)了大幅下滑;伴隨著改革不斷深化，打破了利益的傳統(tǒng)格局，不利于發(fā)展、不利于穩(wěn)定的新情況出現(xiàn);提質(zhì)增效、轉(zhuǎn)型升級等工作疊加，壓力倍增;首都核心功能定位，擠壓著被定義為低

3、端制造業(yè)的子公司微薄的利潤，諸如此類，使得J公司本部的績效管理由私下的詬病，變成眾矢之的。
　　本論文在文獻(xiàn)回顧的基礎(chǔ)上，以J公司本部為背景，通過對其包括宏觀經(jīng)濟(jì)、市場環(huán)境、所在行業(yè)和地域在內(nèi)的外部環(huán)境，以及公司戰(zhàn)略、集團(tuán)化管控、法人治理、人力資源管理等公司內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行分析，結(jié)合人力資源管理理論，對其績效考核體系運(yùn)行的成果與問題進(jìn)行研究，探討關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)落地與運(yùn)用平衡計(jì)分卡(BSC)的方案，以改進(jìn)并完善現(xiàn)有績效考核體系，