剛泰控股并購重組后的整合管理案例分析.pdf

1、隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，并購重組已成為我國社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展中最為鮮明燦爛的一片風(fēng)景。并購重組包括收購、兼并、資產(chǎn)置換等企業(yè)行為，其作為盤活企業(yè)存量資產(chǎn)，調(diào)整國家經(jīng)濟結(jié)構(gòu)，合理配置社會資源的有效工具，在我國社會主義市場化的過程中得到廣泛的應(yīng)用。僅從2013年來看，本年共完成并購案例1232起，同比漲幅為24.3％，其中披露金額的共1145起交易。這些披露金額的交易共涉及金額932.03億美元，較上年同期上漲了83.6％。然而，并購重組

2、卻是一把“雙刃劍”，事實表明“高并購率低成功率”，導(dǎo)致這一現(xiàn)象的原因是并購重組后整合管理的失敗。并購重組后的企業(yè)如何進(jìn)行整合管理，整合管理中存在什么問題，如何解決這些問題，如何通過整合管理實現(xiàn)并購重組雙方的統(tǒng)一，因此本文選擇并購重組后的整合管理作為研究對象進(jìn)行分析。
　　管理整合就是依據(jù)管理的基本原理通過計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)等手段，使各要素相互配合，最大限度地在并購重組的基礎(chǔ)上實現(xiàn)并購重組雙方有形資源、無形資源、企業(yè)內(nèi)外部組織資

3、源的合理配置，保證企業(yè)的最佳經(jīng)營績效。本文構(gòu)筑企業(yè)并購重組中的管理整合框架體系:(1)財務(wù)整合;(2)戰(zhàn)略整合;(3)人力資源整合;(4)企業(yè)文化整合。
　　剛泰控股作為一家民營上市公司，其并購重組大冶礦業(yè)后的整合管理案例具有典型意義。本文以剛泰控股并購重組后的整合管理案例為研究對象，通過借鑒并購重組和整合管理的相關(guān)理論，采用案例分析法進(jìn)行研究，其內(nèi)容共有五章節(jié)。
　　第一章節(jié)引言部分包括研究背景和意義、文獻(xiàn)綜述、研究思路與

4、方法。文獻(xiàn)綜述主要包括并購重組后整合管理的重要性、內(nèi)容和模式等。
　　第二章節(jié)在回顧相關(guān)文獻(xiàn)的基礎(chǔ)上，首先，簡要介紹了并購重組理論基礎(chǔ)，包括并購重組的涵義和類型;其次，介紹了整合管理的理論基礎(chǔ)，包括整合管理的涵義和目的;再次，介紹了整合管理在本文中所涉及的四個方面的內(nèi)容，財務(wù)整合管理、戰(zhàn)略整合管理、人力資源整合管理和企業(yè)文化整合管理;最后，介紹了整合管理的理論依據(jù)，包括交易費用理論、協(xié)同效應(yīng)理論和企業(yè)競爭力理論。
　　第三章

5、節(jié)選取典型案例進(jìn)行分析。本文選取了剛泰控股并購重組后的整合管理案例為研究對象，詳細(xì)分析剛泰控股并購重組的動機和過程，重點分析剛泰控股在并購重組后如何進(jìn)行整合管理。
　　第四章節(jié)從財務(wù)整合管理、戰(zhàn)略整合管理、人力資源整合管理和企業(yè)文化整合管理四個方面分析剛泰控股并購重組后整合管理中存在的問題，如:資金利用效率低，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略定位模糊，缺乏高級技術(shù)人才，企業(yè)文化建設(shè)與整合進(jìn)度緩慢等。然后對其存在問題進(jìn)行原因分析，本文認(rèn)為原因為:財務(wù)整

6、合未產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，缺乏明確競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略，對人力資源整合的重要性認(rèn)識不足，并購重組方對企業(yè)文化整合意識淡薄等。
　　第五章節(jié)針對剛泰控股并購重組后整合管理中存在的問題，提出有針對性的完善建議，包括:全面有序的進(jìn)行財務(wù)整合，制定切合實際的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，優(yōu)化人力資源配置，及早進(jìn)行企業(yè)文化整合等建議。
　　剛泰控股并購重組大冶礦業(yè)是一宗典型的并購重組后主營業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的案例。主營業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型后企業(yè)的核心競爭力、人力資源等必然發(fā)生改變，剛泰控