淺析并購后的企業(yè)管理整合

1、科學管理淺析并購后的企業(yè)管理整合雷平(通用電氣(中國〉有限公司，上海200245)中圖分類號F270.7文獻標識碼A文章編碼10032738(2012)05027601摘要2并購作為社會資源重新分配的個重要環(huán)節(jié)，對當前社會經(jīng)濟發(fā)展有著不可替代的作用。在現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展過程中，并購巴經(jīng)得到了廣泛的應用，形式也呈現(xiàn)出了多樣化。企業(yè)并購的最終成效能否實現(xiàn)在一定程度上受到管理整合的制約，企業(yè)實行并購之后，只有通過必要的管理能力整合才能增強企業(yè)的核

2、心競爭力，才能真正實現(xiàn)并購的目的。關鍵詞:企業(yè):并購:管理整合一、美于企業(yè)并購和管理整舍的理論概述(一)企業(yè)并購的內(nèi)涵。簡言之，企業(yè)并購就是企業(yè)兼并和收購的總稱。在國際上習慣于把兼并和收購放到一起進行使用，統(tǒng)稱為M其次，保證各種亞文化的穩(wěn)定發(fā)展:再次，通過不同文化之間的整合，確定統(tǒng)一完善的行為模式和價值觀，從而能夠更好地規(guī)范企業(yè)員工的行為。三、優(yōu)化并購后企業(yè)管理整合的路徑276I時代報告2012年5月下|(一〉重視并購管理整合的前期準備

3、工作。我國企業(yè)并購的實踐顯示，這一階段工作還顯得太單薄甚至根本沒有，不少自行政主管單位牽線的并購，是在主管官員一手捏合下完成，并購雙方不僅沒有選擇權，而且?guī)缀鯖]有并購前的整合準備就進入實質(zhì)性的合并后運營階段。并購企業(yè)在做出并購決策前應審慎地回答以下問題:并購該企業(yè)是否與自己企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相一致，怎樣進行戰(zhàn)略整合:并購該企業(yè)到底要什么:企業(yè)的債務結(jié)構如何:被并購企業(yè)的資產(chǎn)有無變現(xiàn)的能力。通過對前期的完善準備，能夠為并購企業(yè)的長遠發(fā)展奠定重

4、要的基礎。(二)優(yōu)化實施階段的管理整合方案。首先，創(chuàng)造管理整合的良好氛圍。購并后的管理整合，必然會導致從己知向未知的變化。由于未來是不確定的而且可能對人們的資格、利益和競爭能力產(chǎn)生不利的影響，所以被購并企業(yè)員工通常并不支持整合，除非讓他們感覺到非這么做不可。因此，管理整合行動計劃的關鍵問題就是如何激發(fā)組織成員對管理整合進行承諾并參與:其次，克服對管理整合的抵制。由于購并所引發(fā)的心理問題，以及組織慣性和固有文化傳統(tǒng)等方面的因素，購并后被并

5、購企業(yè)人員往往會抵制聚合。因此，在企業(yè)并購實施階段一定要克服對管理整合的抵制:再次，建立聯(lián)合指導委員會和形成政治支持。以管理整合團隊為核心，充分吸收組織各層次管理和技術人員、員工代表或非正式組織中的關鍵人物，建立一個強大的致力于管理整合的指導委員會，使委員會成員協(xié)力同心。(三〉完善企業(yè)并購維護鞏固階段的管理整合。首先，為管理整合提供優(yōu)勢資源。在企業(yè)并購的過程中，一定要有充足的財力、人力和物力的支持，尤其是在企業(yè)需要正常運行的情況下其次，

6、提升企業(yè)人力資源的技能水平。企業(yè)并購發(fā)生之后，如果企業(yè)要想獲得長足的發(fā)展，這就要求企業(yè)人力資源具有新的知識和技能。所以，企業(yè)應該不斷加強對員工的培訓，為員工掌握最新技術和知識奠定重要的基礎。同時，企業(yè)必須大力完善薪酬和績效管理體制，不斷提高員工的積極性和主動性，為并購企業(yè)的發(fā)展奠定重要的基礎再次，對管理整合的過程進行維持。管理整合需要時間，而且許多整合所預期的財物和組織上的利益往往落后于整合的執(zhí)行。因此必須努力維持管理整合的過程，而且管

7、理整合推動者的耐心和信心對于診斷和實施管理整合工作是非常重要的。(四)優(yōu)化企業(yè)并購后評價改進階段的管理整合。在企業(yè)并購的過程中，管理整合的最后階段，就是要對管理贅合的實施過程和結(jié)果進行總結(jié)分析和評價，通過對過程的評價進而測定管理整合過程的是否完善。例如，在并購過程中檢查管理整合的措施是否按計劃得到了執(zhí)行，是否達到了預期的目標等。通過進一步優(yōu)化企業(yè)并購后評價改進階段的管理整合，實現(xiàn)了并購企業(yè)內(nèi)部資源的優(yōu)化配置，為企業(yè)的長遠發(fā)展奠定了重要的

8、基礎。這種評價有助于發(fā)現(xiàn)管理整合在計劃、實施過程和達成預期目標方面的不足，從而為企業(yè)管理整合業(yè)績的改進提供目標和路徑。總而言之，管理整合是系統(tǒng)的整合，不是單個方面的運作。因此，它需要從企業(yè)管理的整體的角度全面考慮。戰(zhàn)略、財務二人力資本以及文化整合缺一不可，共同構成管理整合的核心要素。參考文獻:[1]王明珠周劍杰.資本運營與風險防范)).北京:中國審計出版社.1999[2](美)亞歷山大果德拉杰科斯并購的藝術整合[M]北京:中國財政經(jīng)濟出

9、版社.2001[3]徐學民等，企業(yè)兼并整合管理的實證研究及啟示[J]中國軟科學2000(3)[4]程兆謙.購井整合中的心理契約重構[JJ.當代財經(jīng)2001(1).科學管理淺析并購后的企業(yè)管理整合雷平(通用電氣(中國〉有限公司，上海200245)中圖分類號F270.7文獻標識碼A文章編碼10032738(2012)05027601摘要2并購作為社會資源重新分配的個重要環(huán)節(jié)，對當前社會經(jīng)濟發(fā)展有著不可替代的作用。在現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展過程中，并購

10、巴經(jīng)得到了廣泛的應用，形式也呈現(xiàn)出了多樣化。企業(yè)并購的最終成效能否實現(xiàn)在一定程度上受到管理整合的制約，企業(yè)實行并購之后，只有通過必要的管理能力整合才能增強企業(yè)的核心競爭力，才能真正實現(xiàn)并購的目的。關鍵詞:企業(yè):并購:管理整合一、美于企業(yè)并購和管理整舍的理論概述(一)企業(yè)并購的內(nèi)涵。簡言之，企業(yè)并購就是企業(yè)兼并和收購的總稱。在國際上習慣于把兼并和收購放到一起進行使用，統(tǒng)稱為M其次，保證各種亞文化的穩(wěn)定發(fā)展:再次，通過不同文化之間的整合，確

11、定統(tǒng)一完善的行為模式和價值觀，從而能夠更好地規(guī)范企業(yè)員工的行為。三、優(yōu)化并購后企業(yè)管理整合的路徑276I時代報告2012年5月下|(一〉重視并購管理整合的前期準備工作。我國企業(yè)并購的實踐顯示，這一階段工作還顯得太單薄甚至根本沒有，不少自行政主管單位牽線的并購，是在主管官員一手捏合下完成，并購雙方不僅沒有選擇權，而且?guī)缀鯖]有并購前的整合準備就進入實質(zhì)性的合并后運營階段。并購企業(yè)在做出并購決策前應審慎地回答以下問題:并購該企業(yè)是否與自己企業(yè)

12、的發(fā)展戰(zhàn)略相一致，怎樣進行戰(zhàn)略整合:并購該企業(yè)到底要什么:企業(yè)的債務結(jié)構如何:被并購企業(yè)的資產(chǎn)有無變現(xiàn)的能力。通過對前期的完善準備，能夠為并購企業(yè)的長遠發(fā)展奠定重要的基礎。(二)優(yōu)化實施階段的管理整合方案。首先，創(chuàng)造管理整合的良好氛圍。購并后的管理整合，必然會導致從己知向未知的變化。由于未來是不確定的而且可能對人們的資格、利益和競爭能力產(chǎn)生不利的影響，所以被購并企業(yè)員工通常并不支持整合，除非讓他們感覺到非這么做不可。因此，管理整合行動計

13、劃的關鍵問題就是如何激發(fā)組織成員對管理整合進行承諾并參與:其次，克服對管理整合的抵制。由于購并所引發(fā)的心理問題，以及組織慣性和固有文化傳統(tǒng)等方面的因素，購并后被并購企業(yè)人員往往會抵制聚合。因此，在企業(yè)并購實施階段一定要克服對管理整合的抵制:再次，建立聯(lián)合指導委員會和形成政治支持。以管理整合團隊為核心，充分吸收組織各層次管理和技術人員、員工代表或非正式組織中的關鍵人物，建立一個強大的致力于管理整合的指導委員會，使委員會成員協(xié)力同心。(三〉

14、完善企業(yè)并購維護鞏固階段的管理整合。首先，為管理整合提供優(yōu)勢資源。在企業(yè)并購的過程中，一定要有充足的財力、人力和物力的支持，尤其是在企業(yè)需要正常運行的情況下其次，提升企業(yè)人力資源的技能水平。企業(yè)并購發(fā)生之后，如果企業(yè)要想獲得長足的發(fā)展，這就要求企業(yè)人力資源具有新的知識和技能。所以，企業(yè)應該不斷加強對員工的培訓，為員工掌握最新技術和知識奠定重要的基礎。同時，企業(yè)必須大力完善薪酬和績效管理體制，不斷提高員工的積極性和主動性，為并購企業(yè)的發(fā)展

15、奠定重要的基礎再次，對管理整合的過程進行維持。管理整合需要時間，而且許多整合所預期的財物和組織上的利益往往落后于整合的執(zhí)行。因此必須努力維持管理整合的過程，而且管理整合推動者的耐心和信心對于診斷和實施管理整合工作是非常重要的。(四)優(yōu)化企業(yè)并購后評價改進階段的管理整合。在企業(yè)并購的過程中，管理整合的最后階段，就是要對管理贅合的實施過程和結(jié)果進行總結(jié)分析和評價，通過對過程的評價進而測定管理整合過程的是否完善。例如，在并購過程中檢查管理整合

16、的措施是否按計劃得到了執(zhí)行，是否達到了預期的目標等。通過進一步優(yōu)化企業(yè)并購后評價改進階段的管理整合，實現(xiàn)了并購企業(yè)內(nèi)部資源的優(yōu)化配置，為企業(yè)的長遠發(fā)展奠定了重要的基礎。這種評價有助于發(fā)現(xiàn)管理整合在計劃、實施過程和達成預期目標方面的不足，從而為企業(yè)管理整合業(yè)績的改進提供目標和路徑?？偠灾?，管理整合是系統(tǒng)的整合，不是單個方面的運作。因此，它需要從企業(yè)管理的整體的角度全面考慮。戰(zhàn)略、財務二人力資本以及文化整合缺一不可，共同構成管理整合的核心