畢業(yè)論文---- 商業(yè)銀行集團(tuán)客戶(hù)信貸的項(xiàng)目管理研究

1、<p>　　中國(guó)商業(yè)銀行集團(tuán)客戶(hù)信貸的項(xiàng)目管理研究</p><p>　　摘要：本文以集團(tuán)企業(yè)為研究對(duì)象，采用案例分析、文獻(xiàn)研究和理論分析的方法，在中國(guó)商業(yè)銀行集團(tuán)客戶(hù)信貸風(fēng)險(xiǎn)管理現(xiàn)狀研究的基礎(chǔ)上，分析認(rèn)為中國(guó)商業(yè)銀行集團(tuán)客戶(hù)管理引入項(xiàng)目管理模式已經(jīng)具備了組織結(jié)構(gòu)矩陣式變革和客戶(hù)經(jīng)理制的基礎(chǔ)，而目標(biāo)導(dǎo)向的過(guò)程管理和項(xiàng)目治理的需求也將積極推動(dòng)項(xiàng)目管理模式的應(yīng)用。并進(jìn)一步分析了構(gòu)建商業(yè)銀行集團(tuán)客戶(hù)信貸的項(xiàng)目管

2、理模式需要研究的內(nèi)容，包括集團(tuán)客戶(hù)項(xiàng)目類(lèi)型、項(xiàng)目管理的流程；項(xiàng)目管理工具；集團(tuán)客戶(hù)項(xiàng)目管理模式的轉(zhuǎn)變；以及相關(guān)利益方之聞的項(xiàng)目治理動(dòng)態(tài)結(jié)構(gòu)。</p><p>　　關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；集團(tuán)客戶(hù)；信貸管理；項(xiàng)目管理</p><p><b>　　目錄</b></p><p>　　摘要...................................

3、............................Ⅰ</p><p>　　引 言.......................................................1</p><p>　　1.1研究背景.............................................................1</p><p

4、>　　1.2研究意義.............................................................1</p><p>　　1.3研究?jī)?nèi)容.............................................................1</p><p>　　1.4研究思路與方法....................

5、...................................1</p><p>　　第二章 商業(yè)銀行集團(tuán)客戶(hù)信貸管理的現(xiàn)狀分析..........................2</p><p>　　2.1 商業(yè)銀行集團(tuán)客戶(hù)信貸管理現(xiàn)狀........................................2</p><p>　　2.1.1中國(guó)建

6、設(shè)銀行.......................................................2</p><p>　　2.1.2中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行.......................................................2</p><p>　　2.1.3國(guó)家開(kāi)發(fā)銀行.....................................

7、..................3</p><p>　　2.2對(duì)現(xiàn)狀的分析.........................................................3</p><p>　　集團(tuán)客戶(hù)信貸引入項(xiàng)目管理模式的理論分析......................5</p><p>　　3.1矩陣式的組織結(jié)構(gòu)分析..........

8、.................................5</p><p>　　3.2客戶(hù)經(jīng)理制基礎(chǔ).......................................................5</p><p>　　3.3目標(biāo)導(dǎo)向的過(guò)程管理基礎(chǔ)...............................................6</p>

9、<p>　　3.4項(xiàng)目治理的需求基礎(chǔ)...................................................6</p><p>　　集團(tuán)客戶(hù)項(xiàng)目管理模式的研究框架..............................7</p><p>　　4.1集團(tuán)客戶(hù)項(xiàng)目類(lèi)型研究........................................

10、.........7</p><p>　　4.2集團(tuán)客戶(hù)項(xiàng)目管理的流程研究...........................................7</p><p>　　4.3集團(tuán)客戶(hù)項(xiàng)目管理工具的研究...........................................7</p><p>　　4.4集團(tuán)客戶(hù)項(xiàng)目管理模式轉(zhuǎn)變的研究...

11、....................................7</p><p>　　4.5項(xiàng)目治理的動(dòng)態(tài)結(jié)構(gòu)研究...............................................7</p><p>　　結(jié)論與建議..................................................9</p><p&g

12、t;　　參考文獻(xiàn)...........................................................10</p><p><b>　　引言</b></p><p><b>　　1.1研究背景</b></p><p>　　集團(tuán)企業(yè)是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的復(fù)雜形式，通常是指通過(guò)資本投入、管理控制或家族

13、關(guān)聯(lián)等多種關(guān)聯(lián)方式形成的，由母公司、子公司、參股公司及其他成員企業(yè)或單位共同組成的具有一定規(guī)模和有機(jī)聯(lián)系(即家譜)的企業(yè)法人群組[1]。集團(tuán)企業(yè)中的企業(yè)個(gè)體在法律上是獨(dú)立核算的，一般是通過(guò)全資、控股和參股等資本投資鏈條形成集團(tuán)關(guān)聯(lián)關(guān)系，因而集團(tuán)企業(yè)呈現(xiàn)多層次的特征。而集團(tuán)企業(yè)中管理控制和家族關(guān)聯(lián)關(guān)系的存在，則使集團(tuán)企業(yè)的關(guān)聯(lián)關(guān)系進(jìn)一步多元化。而且，集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理模式多為集權(quán)型，為實(shí)現(xiàn)融資規(guī)模最大化和財(cái)務(wù)成本最小化的目標(biāo)，財(cái)務(wù)管理集中

14、于集團(tuán)總部，融資和投資都由集團(tuán)總部統(tǒng)籌，由于集團(tuán)企業(yè)的兼并收購(gòu)活動(dòng)比較頻繁，從而又形成了多行業(yè)、多地域的特點(diǎn)。</p><p><b>　　1.2研究意義</b></p><p>　　一般而言，集團(tuán)企業(yè)可控制的企業(yè)數(shù)量與可獲得的金融資源成正比，控制的企業(yè)數(shù)量越多，集團(tuán)借款主體和擔(dān)保主體就越多，籌資能力和還款能力就越強(qiáng)，從而形成以融資促投資，以投資帶融資的集團(tuán)企業(yè)發(fā)展模

15、式。</p><p>　　商業(yè)銀行將這種集團(tuán)企業(yè)客戶(hù)稱(chēng)為集團(tuán)客戶(hù)，根據(jù)2007年銀監(jiān)會(huì)在《商業(yè)銀行集團(tuán)客戶(hù)授信業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理指引》(2007修訂)[2]中的界定，商業(yè)銀行可以根據(jù)股權(quán)關(guān)系、控制程度、親屬關(guān)系和關(guān)聯(lián)關(guān)系等四個(gè)方面，結(jié)合本行授信業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的需要確定集團(tuán)客戶(hù)的范圍。</p><p><b>　　1.3研究?jī)?nèi)容</b></p><p>

16、　　從商業(yè)銀行的角度看集團(tuán)客戶(hù)，其規(guī)模較大、資本實(shí)力雄厚、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力較強(qiáng)、資信等級(jí)較高，無(wú)疑是有較大吸引力的。20世紀(jì)90年代以來(lái)，信貸向集團(tuán)客戶(hù)集中已成為一種趨勢(shì)。2007年7月31日中國(guó)人民銀行發(fā)布的《中國(guó)區(qū)域金融穩(wěn)定報(bào)告》顯示[3]，銀行的中長(zhǎng)期貸款增長(zhǎng)較快，貸款不斷向大客戶(hù)和重點(diǎn)行業(yè)集中。授信億元以上的大型企業(yè)集團(tuán)貸款余額及新增貸款占全部貸款的比重持續(xù)上升。截至2007年3月，大客戶(hù)貸款余額占19家受調(diào)查銀行貸款總額的比例在60

17、％以上。</p><p>　　1.4研究思路與方法</p><p>　　然而，集團(tuán)客戶(hù)所表現(xiàn)出來(lái)的多層次、多元化、多行業(yè)和多地域的特點(diǎn)也給商業(yè)銀行集團(tuán)客戶(hù)信貸管理帶來(lái)了挑戰(zhàn)。集團(tuán)客戶(hù)授信規(guī)模較大、集中度較高業(yè)已成為各地區(qū)銀行業(yè)經(jīng)營(yíng)中面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)之一，近年來(lái)由于集團(tuán)客戶(hù)信貸風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)致的銀行損失也屢見(jiàn)不鮮。如德隆集團(tuán)案發(fā)前，曾控股參股企業(yè)多達(dá)177家，銀行貸款超過(guò)300億元；華源集團(tuán)重組之前，

18、曾控股6家上市公司，并有各種子公司400多家，公司層級(jí)超過(guò)7層；托普集團(tuán)的神話破滅前，曾經(jīng)在全國(guó)各地大肆圈地開(kāi)設(shè)分支公司，建設(shè)托普軟件園，巔峰時(shí)期擁有3家上市公司和140多家控股子公司。這些集團(tuán)客戶(hù)的信貸風(fēng)險(xiǎn)一旦暴露，集團(tuán)客戶(hù)資金鏈斷裂，整個(gè)集團(tuán)便會(huì)很快倒閉，銀行損失很難追回，而且往往牽連多家銀行[4]。由此可見(jiàn)，國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行如何加強(qiáng)集團(tuán)客戶(hù)信貸風(fēng)險(xiǎn)管理已是亟待解決的問(wèn)題[4-6]。</p><p>　　第二章

19、商業(yè)銀行集團(tuán)客戶(hù)信貸管理的現(xiàn)狀分析</p><p>　　國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行集團(tuán)客戶(hù)信貸管理主要是根據(jù)《商業(yè)銀行集團(tuán)客戶(hù)授信業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理指引》的要求進(jìn)行，該指引主要包括四個(gè)方面的內(nèi)容：1.對(duì)集團(tuán)型客戶(hù)實(shí)行統(tǒng)一授信的原則。2.實(shí)行“管理行——主辦行——協(xié)辦行”的管理方法。3.實(shí)行逐級(jí)審批制度。4.對(duì)客戶(hù)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)級(jí)。在這個(gè)《指引》的要求下，國(guó)內(nèi)各商業(yè)銀行均相應(yīng)采取了管理措施。</p><p>　　2

20、.1 商業(yè)銀行集團(tuán)客戶(hù)信貸管理現(xiàn)狀</p><p>　　2.1.1中國(guó)建設(shè)銀行</p><p>　　中國(guó)建設(shè)銀行的集團(tuán)客戶(hù)信貸管理采用“主辦行”制度和上級(jí)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理相結(jié)合的方式。針對(duì)多級(jí)行或同一行多個(gè)營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)對(duì)集團(tuán)客戶(hù)共同授信的現(xiàn)狀，明確一家行為主辦行，并建立主辦行制度，實(shí)行歸1：3管理。對(duì)地市內(nèi)跨縣，省內(nèi)跨地市的集團(tuán)客戶(hù)，在多個(gè)分支機(jī)構(gòu)均有貸款的分別由地市分行、省分行統(tǒng)一授信和協(xié)調(diào)管

21、理；對(duì)跨省、跨國(guó)的集團(tuán)客戶(hù)由總行統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理。</p><p>　　實(shí)行了逐級(jí)審批制度。首先，開(kāi)戶(hù)行信貸部門(mén)對(duì)納入集團(tuán)客戶(hù)范圍的母、子公司逐戶(hù)提出授信方案，經(jīng)本行信貸審查會(huì)議審議通過(guò)后上報(bào)二級(jí)分行；其次，二級(jí)分行授信管理部門(mén)對(duì)本轄區(qū)應(yīng)納入集團(tuán)授信范圍的客戶(hù)最高綜合授信額度提出綜合授信方案，經(jīng)本行信貸審查會(huì)議審議通過(guò)并經(jīng)有權(quán)審批人簽字后報(bào)送省分行審批；第三，屬于一級(jí)分行授信審批權(quán)限的集團(tuán)關(guān)聯(lián)客戶(hù)授信由本行授信管理

22、部門(mén)提出授信方案，經(jīng)信貸審查會(huì)議審議通過(guò)后報(bào)有權(quán)審批人審批；超過(guò)本行授信審批權(quán)限的集團(tuán)關(guān)聯(lián)客戶(hù)授信由本行授信管理部門(mén)提出授信方案，經(jīng)信貸審查會(huì)議審議通過(guò)并經(jīng)有權(quán)審批人簽字后報(bào)送總行審批。</p><p>　　核定最高授信額度。由開(kāi)戶(hù)行信貸員對(duì)集團(tuán)客戶(hù)單一法人成員單位進(jìn)行信息采集，對(duì)客戶(hù)的盈利能力、償債能力和發(fā)展情況進(jìn)行定量計(jì)算和定性分析，提出授信方案，報(bào)子集團(tuán)整體所在行審查或?qū)徟?；子集團(tuán)整體所在行對(duì)集團(tuán)成員單位授

23、信申請(qǐng)審查后，提出子集團(tuán)整體授信方案，報(bào)集團(tuán)整體所在行審查或?qū)徟?；集團(tuán)整體所在行對(duì)集團(tuán)客戶(hù)整體的盈利能力、償債能力和發(fā)展情況進(jìn)行分析，提出集團(tuán)客戶(hù)整體授信原則和各成員單位的融資意見(jiàn)，并最終核定集團(tuán)客戶(hù)整體和各成員單位的最高綜合授信額度。</p><p>　　加強(qiáng)日常監(jiān)測(cè)，及時(shí)調(diào)整授信。對(duì)集團(tuán)客戶(hù)加強(qiáng)日常監(jiān)測(cè)，實(shí)行專(zhuān)人負(fù)責(zé)制，做到動(dòng)態(tài)、及時(shí)、準(zhǔn)確了解其日常業(yè)務(wù)、貸款發(fā)放、收回、行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)、風(fēng)險(xiǎn)狀況等，發(fā)現(xiàn)重大事項(xiàng)

24、，逐級(jí)報(bào)告并相應(yīng)調(diào)整其最高綜合授信額度。</p><p>　　2.1.2中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行</p><p>　　根據(jù)中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行法人客戶(hù)信貸業(yè)務(wù)基本規(guī)程，農(nóng)行的信貸業(yè)務(wù)遵循“橫向平行制衡、縱向權(quán)限制約”的基本機(jī)理。橫向平行制衡是指根據(jù)審貸分離原則將信貸業(yè)務(wù)流程分解為受理、調(diào)查(評(píng)估)、審查、審議、審批、報(bào)備、實(shí)施、信貸業(yè)務(wù)發(fā)生后管理、不良貸款管理等不同環(huán)節(jié)，由不同部門(mén)或崗位承擔(dān)，實(shí)現(xiàn)部門(mén)(崗位)

25、間的相互配合、相互制約；縱向權(quán)限制約是指按照一級(jí)法人統(tǒng)一授權(quán)要求，對(duì)不同分支機(jī)構(gòu)、崗位或個(gè)人設(shè)置不同的信貸業(yè)務(wù)審批權(quán)限，各有權(quán)審批人在權(quán)限內(nèi)審批信貸業(yè)務(wù)。</p><p>　　根據(jù)客戶(hù)分層經(jīng)營(yíng)管理制度要求逐戶(hù)確定客戶(hù)管理行。各級(jí)行客戶(hù)部門(mén)管理客戶(hù)范圍有所不同。集團(tuán)客戶(hù)的集團(tuán)評(píng)級(jí)由客戶(hù)管理行客戶(hù)部門(mén)調(diào)查并撰寫(xiě)初評(píng)報(bào)告，同級(jí)信貸管理部門(mén)審查，有權(quán)審批人審批或按規(guī)定提交上級(jí)行審批；集團(tuán)客戶(hù)下屬獨(dú)立法人的評(píng)級(jí)可與集團(tuán)一并

26、審批，也可由法人所在地分支機(jī)構(gòu)按照規(guī)定程序和權(quán)限單獨(dú)審批。</p><p>　　2.1.3國(guó)家開(kāi)發(fā)銀行</p><p>　　國(guó)家開(kāi)發(fā)銀行集團(tuán)客戶(hù)授信管理的機(jī)制主要包括兩項(xiàng)內(nèi)容，一是根據(jù)集團(tuán)客戶(hù)整體信用狀況設(shè)定風(fēng)險(xiǎn)限額，授信限額有效期是一年；二是主辦行和協(xié)辦行聯(lián)合管理，主辦行是集團(tuán)客戶(hù)的控制方(或核心企業(yè))所在地的分行。如果集團(tuán)客戶(hù)是中央所屬企業(yè)，則企業(yè)局承擔(dān)主辦行職責(zé)。協(xié)辦行是集團(tuán)客戶(hù)內(nèi)部

27、各企業(yè)坐在地的分行。總行信用管理局可以根據(jù)工作需要，為具體集團(tuán)客戶(hù)的管理指定主辦行。</p><p>　　從職責(zé)上看，主辦行負(fù)責(zé)調(diào)查集團(tuán)客戶(hù)的構(gòu)成情況、集團(tuán)客戶(hù)成員的信用評(píng)審及信用管理，負(fù)責(zé)集團(tuán)客戶(hù)整體風(fēng)險(xiǎn)控制和信用建設(shè)，監(jiān)控集團(tuán)客戶(hù)總風(fēng)險(xiǎn)限額使用情況。協(xié)辦行提供轄區(qū)內(nèi)需信用評(píng)審的集團(tuán)客戶(hù)成員的信用評(píng)審及信用管理工作。并向主辦行提供信用評(píng)審報(bào)告及應(yīng)主辦行的要求提供其他相關(guān)信息?？傂械男庞霉芾砭重?fù)責(zé)發(fā)布集團(tuán)客戶(hù)及其

28、主辦行、協(xié)辦行的名單。并監(jiān)督、檢查、指導(dǎo)集團(tuán)客戶(hù)整體信用風(fēng)險(xiǎn)控制和信用建設(shè)工作。</p><p><b>　　2.2對(duì)現(xiàn)狀的分析</b></p><p>　　由《商業(yè)銀行集團(tuán)客戶(hù)授信業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理指引》的要求和國(guó)內(nèi)各主要商業(yè)銀行集團(tuán)客戶(hù)管理的實(shí)踐可見(jiàn)，目前國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行的集團(tuán)客戶(hù)信貸管理仍主要沿襲單一客戶(hù)管理模式。這種傳統(tǒng)的信貸管理機(jī)制很難適應(yīng)集團(tuán)客戶(hù)管理的需要，適應(yīng)集團(tuán)

29、客戶(hù)所表現(xiàn)出來(lái)的多層次、多元化、多行業(yè)和多地域的特點(diǎn)，在商業(yè)銀行集團(tuán)客戶(hù)信貸管理的實(shí)踐中也顯現(xiàn)出了一些問(wèn)題。</p><p>　　首先，集團(tuán)客戶(hù)信貸管理主體缺位。在集團(tuán)客戶(hù)信貸項(xiàng)目管理過(guò)程中，究竟是總行、分行還是支行負(fù)責(zé)并不十分明確。分支行在業(yè)績(jī)的壓力下很容易忽視整體風(fēng)險(xiǎn)，加之集團(tuán)客戶(hù)的譜系和經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)的復(fù)雜，管理行不能充分了解集團(tuán)客戶(hù)的經(jīng)營(yíng)狀況，很難對(duì)集團(tuán)客戶(hù)的風(fēng)險(xiǎn)狀況做出較為準(zhǔn)確的判斷和評(píng)價(jià)。如果集團(tuán)客戶(hù)的關(guān)聯(lián)

30、企業(yè)在多家銀行開(kāi)戶(hù)，則更難以確定管理的主體。</p><p>　　目前我國(guó)銀行的組織結(jié)構(gòu)基本上屬于直線職能型及地區(qū)事業(yè)部型相結(jié)合的模式，其基本現(xiàn)狀是實(shí)行統(tǒng)一的法人制度，總行作為一級(jí)法人，對(duì)全國(guó)各級(jí)行實(shí)行統(tǒng)一核算、統(tǒng)一調(diào)度、分級(jí)管理。各級(jí)行在總行授權(quán)范圍內(nèi)開(kāi)展經(jīng)營(yíng)，在組織層次上仍保持著總行、一級(jí)分行(直屬分行)、二級(jí)分行、縣及分行及基層營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)五個(gè)層次，形成了目前各級(jí)行既管理又經(jīng)營(yíng)的“多級(jí)管理、多級(jí)經(jīng)營(yíng)”模式。在這

31、樣的組織框架中直線職能型是典型的產(chǎn)品導(dǎo)向型管理架構(gòu)，主要依賴(lài)于分支行的經(jīng)營(yíng)管理水平，管理層次多，信息反饋渠道不通暢，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)比較慢，難以適用客戶(hù)導(dǎo)向型市場(chǎng)發(fā)展的需要。而地區(qū)事業(yè)部型的“總行—一級(jí)分行—二級(jí)分行一縣級(jí)分行一營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)”多級(jí)管理層次是與集權(quán)管理體制相適應(yīng)的，在分權(quán)的管理體制之下，各層級(jí)之間相對(duì)獨(dú)立，聯(lián)系相對(duì)減少，造成溝通的困難，效率也逐漸低下。</p><p>　　其次，缺乏集團(tuán)客戶(hù)發(fā)現(xiàn)機(jī)制?！渡虡I(yè)銀

32、行集團(tuán)客戶(hù)授信業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理指引》要求商業(yè)銀行在集團(tuán)客戶(hù)風(fēng)險(xiǎn)管理中采用總行統(tǒng)一授信，然而除此之外其他方面的管理線索并不明確。從商業(yè)銀行集團(tuán)客戶(hù)信貸風(fēng)險(xiǎn)的案例看，關(guān)聯(lián)關(guān)系、關(guān)聯(lián)交易的識(shí)別和判斷是集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)鍵。而管理主體缺位必然導(dǎo)致國(guó)內(nèi)銀行普遍缺乏集團(tuán)客戶(hù)發(fā)現(xiàn)機(jī)制，商業(yè)銀行的授信人員在審查貸款時(shí)發(fā)現(xiàn)甲企業(yè)與乙企業(yè)存在關(guān)聯(lián)關(guān)系，然后才要求做集團(tuán)統(tǒng)一授信，這是種“點(diǎn)對(duì)點(diǎn)式”的事后發(fā)現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)效率比較低，在集團(tuán)關(guān)聯(lián)關(guān)系正日趨隱蔽化的現(xiàn)實(shí)狀況中，

33、發(fā)現(xiàn)效率則更差。</p><p>　　第三，缺乏集團(tuán)客戶(hù)管理的工具。國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行的信貸系統(tǒng)大多是基于單筆業(yè)務(wù)，針對(duì)單一客戶(hù)開(kāi)發(fā)的。難以有效支持集團(tuán)客戶(hù)的風(fēng)險(xiǎn)管理，也缺乏集團(tuán)客戶(hù)的信貸風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控功能。在集團(tuán)客戶(hù)信用評(píng)級(jí)和債項(xiàng)評(píng)級(jí)方面，基本上正處于積累數(shù)據(jù)的過(guò)程中，還沒(méi)有廣泛應(yīng)用于風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)踐。</p><p>　　第四，不良的管理思維和管理習(xí)慣。國(guó)內(nèi)銀行信用風(fēng)險(xiǎn)控制多倚重審批環(huán)節(jié)，貸前、貸后相

34、對(duì)較弱。缺乏基于真實(shí)、及時(shí)、充足的信息的銀行信息交互機(jī)制，信息傳遞渠道不暢、集團(tuán)信息分布零散，在銀行分支機(jī)構(gòu)內(nèi)形成一個(gè)個(gè)信息孤島，影響了銀行對(duì)集團(tuán)信息的全面掌握。加之商業(yè)銀行工作人員的管理思維固化于職能式的管理范式，缺乏團(tuán)隊(duì)合作的管理習(xí)慣，極易造成集團(tuán)客戶(hù)信貸管理的無(wú)序，誘發(fā)錯(cuò)誤決策。從更廣泛的金融市場(chǎng)環(huán)境中來(lái)看，管理思維和管理習(xí)慣的不足甚至導(dǎo)致一些銀行在收縮某集團(tuán)客戶(hù)貸款的同時(shí)，另一些銀行還在對(duì)該集團(tuán)客戶(hù)大力營(yíng)銷(xiāo)[7]。</p&

35、gt;<p>　　第三章 集團(tuán)客戶(hù)信貸引入項(xiàng)目管理模式的理論分析</p><p>　　針對(duì)商業(yè)銀行集團(tuán)客戶(hù)管理過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題，相關(guān)領(lǐng)域的研究人員和商業(yè)銀行領(lǐng)域的從業(yè)人員不斷反思，結(jié)合國(guó)內(nèi)外集團(tuán)客戶(hù)管理的經(jīng)驗(yàn)提出了一系列的解決方案，包括建立扁平化管理機(jī)構(gòu)，實(shí)施客戶(hù)經(jīng)理制，提高競(jìng)爭(zhēng)能力、盈利能力和創(chuàng)新能力[7,8]。或是提出在各管理層級(jí)內(nèi)部設(shè)立“中間性體制”，在各職能部門(mén)外設(shè)立若干中心，與職能部門(mén)間在

36、具體業(yè)務(wù)上形成協(xié)作關(guān)系[9]。希望建立集中垂直的授信風(fēng)險(xiǎn)管理體系，實(shí)現(xiàn)從“部門(mén)銀行”向“商業(yè)銀行”的轉(zhuǎn)變，提高信息傳遞效率，減少交易費(fèi)用和委托代理費(fèi)用[10]，但是目前并未能引入系統(tǒng)性的管理體系和模式。從西方國(guó)家商業(yè)銀行管理的實(shí)踐來(lái)看，項(xiàng)目管理的理論思想體系逐漸發(fā)揮了積極的作用，Syed shahabuddin認(rèn)為項(xiàng)目管理幫助印度國(guó)家銀行在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)和成本狀況下完成并提高了銀行的投資收益率[11]。Howard bruck指出Huds

37、on vally銀行采用項(xiàng)目管理的主要好處是可以使銀行的管理團(tuán)隊(duì)在工作中獲得明確一致的方向[12]。</p><p>　　從中國(guó)商業(yè)銀行集團(tuán)客戶(hù)信貸管理的實(shí)踐來(lái)看，沒(méi)有采用項(xiàng)目管理的稱(chēng)謂，并不意味著沒(méi)有采用項(xiàng)目管理的方法。目前銀監(jiān)會(huì)和各個(gè)商業(yè)銀行所采取的管理方式，以及相關(guān)領(lǐng)域研究人員和商業(yè)銀行領(lǐng)域的從業(yè)人員的諸多改進(jìn)建議，也是符合項(xiàng)目管理基本思想的。因此我們認(rèn)為中國(guó)商業(yè)銀行集團(tuán)客戶(hù)信貸管理可以考慮更為全面和系統(tǒng)的

38、引入項(xiàng)目管理模式。不僅僅是項(xiàng)目的管理(management of project)，更多的是按項(xiàng)目管理(management by project)。從理論上看，中國(guó)商業(yè)銀行集團(tuán)客戶(hù)信貸管理也具備引入項(xiàng)目管理模式的基礎(chǔ)。</p><p>　　3.1矩陣式的組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)</p><p>　　從金融服務(wù)業(yè)自身來(lái)看，集團(tuán)客戶(hù)的獨(dú)特性要求金融服務(wù)機(jī)構(gòu)的項(xiàng)目化轉(zhuǎn)變，國(guó)有商業(yè)銀行改革要求現(xiàn)代公司治理的

39、組織結(jié)構(gòu)形式，而構(gòu)建矩陣式組織結(jié)構(gòu)是有效的方式[13]，可以在總行內(nèi)設(shè)置事業(yè)部的基礎(chǔ)上對(duì)各個(gè)分支機(jī)構(gòu)相應(yīng)部門(mén)實(shí)施垂直化管理，縱向?qū)蛹?jí)簡(jiǎn)化為事業(yè)部總經(jīng)理——分行總經(jīng)理——支行經(jīng)理——客戶(hù)經(jīng)理，并在此基礎(chǔ)上實(shí)施網(wǎng)點(diǎn)撤并，優(yōu)化布局結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)國(guó)有商業(yè)銀行的扁平化組織結(jié)構(gòu)。宋效軍在《商業(yè)銀行扁平化管理是趨勢(shì)》一文中對(duì)領(lǐng)先銀行花旗和匯豐銀行進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)的比較，引入組織設(shè)計(jì)的概念，建議把客戶(hù)需求作為組織改革的重要原則，總體上由地區(qū)性結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)性結(jié)構(gòu)

40、向客戶(hù)型結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，即以客戶(hù)而不是業(yè)務(wù)或地區(qū)來(lái)設(shè)立次級(jí)組織結(jié)構(gòu)[14]。我國(guó)部分銀行提出了集團(tuán)客戶(hù)管理上的創(chuàng)新，其基礎(chǔ)也正是矩陣型的管理組織結(jié)構(gòu)。，矩陣型組織結(jié)構(gòu)的適應(yīng)性較強(qiáng)，能夠使銀行適應(yīng)不同的、復(fù)雜的環(huán)境要求，將組織的縱向聯(lián)系和橫向聯(lián)系很好的結(jié)合在一起，有利于加強(qiáng)各職能部門(mén)之間的協(xié)作和配合，及時(shí)溝通情況，解決問(wèn)題。目前國(guó)際上花旗銀行、匯豐銀行、德意志銀行信貸管理均是采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)，減化了機(jī)構(gòu)設(shè)置，提高了銀行的運(yùn)作效率。而矩陣式組

41、織結(jié)構(gòu)恰恰是項(xiàng)目管</p><p>　　3.2客戶(hù)經(jīng)理制基礎(chǔ)</p><p>　　目前在我國(guó)銀行內(nèi)部，公司業(yè)務(wù)部、機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)部和個(gè)人銀行部等部門(mén)都在強(qiáng)化客戶(hù)關(guān)系管理。這是與矩陣式結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的，或者說(shuō)為充分發(fā)揮矩陣式管理結(jié)構(gòu)的效力，適于采取項(xiàng)目導(dǎo)向的客戶(hù)經(jīng)理制模式?？蛻?hù)經(jīng)理是實(shí)際上的項(xiàng)目經(jīng)理，他把集團(tuán)客戶(hù)的每筆信貸業(yè)務(wù)看作項(xiàng)目，領(lǐng)導(dǎo)各級(jí)業(yè)務(wù)部門(mén)形成項(xiàng)目管理的團(tuán)隊(duì)，由于客戶(hù)經(jīng)理對(duì)該集團(tuán)客戶(hù)的信貸

42、業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)，并能夠形成矩陣式的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，必然強(qiáng)化了管理職能和服務(wù)職能，形成有效的客戶(hù)發(fā)現(xiàn)機(jī)制，而非被動(dòng)和點(diǎn)對(duì)點(diǎn)式的管理。為商業(yè)銀行集團(tuán)客戶(hù)管理引入項(xiàng)目管理模式提供了人力資源的基礎(chǔ)。這樣復(fù)雜的項(xiàng)目環(huán)境對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理也提出了更高的要求。項(xiàng)目管理是非常專(zhuān)業(yè)化、系統(tǒng)化的管理，這也要求項(xiàng)目經(jīng)理具有系統(tǒng)的知識(shí)，通常一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理只需要掌握一種專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的知識(shí)再加上一定的項(xiàng)目管理基礎(chǔ)就可以了，然而由于集團(tuán)客戶(hù)多行業(yè)、多地域的特點(diǎn)，要求商業(yè)銀行的項(xiàng)目經(jīng)理掌握

43、更廣闊專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的知識(shí)。</p><p>　　3.3目標(biāo)導(dǎo)向的過(guò)程管理基礎(chǔ)</p><p>　　商業(yè)銀行屬于服務(wù)業(yè)，不像建筑、房地產(chǎn)、國(guó)防工業(yè)所交付的產(chǎn)品都是有形的，它需要在產(chǎn)生產(chǎn)品(服務(wù))的過(guò)程中滿(mǎn)足客戶(hù)過(guò)程上的需求，隨著客戶(hù)需求的日益多樣化，集團(tuán)客戶(hù)對(duì)商業(yè)銀行的需求不僅僅是存款、貸款和清算結(jié)算等傳統(tǒng)的銀行服務(wù)，當(dāng)客戶(hù)有閑散資金的時(shí)候，他希望銀行能夠給他提供比現(xiàn)有存款利率更高的收益率，當(dāng)客

44、戶(hù)資金短缺時(shí)，他希望銀行能夠?yàn)樗业奖痊F(xiàn)在貸款利率成本更低的資金，當(dāng)客戶(hù)預(yù)期到未來(lái)的金融風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，他希望銀行能提供風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避措施。這都需要商業(yè)銀行更注重過(guò)程管理，比如貸款項(xiàng)目，項(xiàng)目開(kāi)展前需要審核，項(xiàng)目開(kāi)展后還需要跟蹤貸款走向問(wèn)題，一方面是監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也是在為集團(tuán)客戶(hù)提供相應(yīng)的服務(wù)。這種過(guò)程管理的需求與項(xiàng)目管理注重過(guò)程管理的思想是一致的。</p><p>　　3.4項(xiàng)目治理的需求基礎(chǔ)</p><p

45、>　　治理是使相互沖突的或不同的利益得以調(diào)和并采取聯(lián)合行動(dòng)的持續(xù)過(guò)程，它包括有權(quán)迫使人們服從的正式制度和規(guī)則，也包括各種人們同意接受的符合其利益的非正式的制度安排。治理過(guò)程的基礎(chǔ)不是控制，而是協(xié)調(diào)；治理涉及公共部門(mén)，也包括私人部門(mén)；治理既不是一種正式的制度，而是持續(xù)的互動(dòng)[15]。</p><p>　　商業(yè)銀行集團(tuán)客戶(hù)的管理過(guò)程中，關(guān)聯(lián)關(guān)系的存在是管理的難點(diǎn)，以集團(tuán)內(nèi)的單個(gè)客戶(hù)作為授信主體，銀行在進(jìn)行財(cái)務(wù)分

46、析時(shí)往往只能掌握關(guān)聯(lián)交易一方的信息，不易發(fā)現(xiàn)關(guān)聯(lián)交易中存在的問(wèn)題。信用風(fēng)險(xiǎn)的轉(zhuǎn)移加大了銀行識(shí)別客戶(hù)真實(shí)財(cái)務(wù)情況和進(jìn)行資金監(jiān)控的難度。而且集團(tuán)客戶(hù)不可避免的要出現(xiàn)多頭貸款的問(wèn)題。集團(tuán)客戶(hù)信貸關(guān)系中涉及的集團(tuán)內(nèi)部母公司與子公司、交叉持股的公司之間，集團(tuán)客戶(hù)與商業(yè)銀行之間，與集團(tuán)客戶(hù)有信貸關(guān)系的商業(yè)銀行之間，進(jìn)而涉及的銀監(jiān)會(huì)等公共管理部門(mén)。</p><p>　　圍繞集團(tuán)客戶(hù)信貸項(xiàng)目展開(kāi)的，如此復(fù)雜的關(guān)系人的存在，為項(xiàng)目

47、治理理論與方法的應(yīng)用提供了平臺(tái)。對(duì)集團(tuán)客戶(hù)關(guān)聯(lián)交易的控制，以及在多頭貸款的管理中，需要在集團(tuán)客戶(hù)某個(gè)貸款項(xiàng)目評(píng)審過(guò)程中，以及按年度估計(jì)集團(tuán)客戶(hù)整體風(fēng)險(xiǎn)過(guò)程中將相關(guān)的銀行金融機(jī)構(gòu)聯(lián)合起來(lái)，引入項(xiàng)目治理的概念、理論與方法。</p><p>　　第四章 集團(tuán)客戶(hù)項(xiàng)目管理模式的研究框架</p><p>　　雖然商業(yè)銀行集團(tuán)客戶(hù)信貸管理可以引入項(xiàng)目管理模式，但是也應(yīng)該看到，商業(yè)銀行集團(tuán)客戶(hù)信貸管理應(yīng)

48、用項(xiàng)目管理思想和模式的研究還有深入探討的空間。我們認(rèn)為需要在如下一些領(lǐng)域展開(kāi)研究。</p><p>　　4.1集團(tuán)客戶(hù)項(xiàng)目類(lèi)型研究</p><p>　　項(xiàng)目類(lèi)型的劃分是進(jìn)行項(xiàng)目管理的前提和基礎(chǔ)，目前國(guó)內(nèi)各銀行的信貸項(xiàng)目類(lèi)型的劃分不夠充分，依靠集團(tuán)客戶(hù)的規(guī)模、信貸規(guī)模、行業(yè)特征甚或是忠誠(chéng)度等等劃分的集團(tuán)客戶(hù)管理要求是不同的，考慮商業(yè)銀行自身的特點(diǎn)這些要求也有差別。因而從理論上進(jìn)行集團(tuán)客戶(hù)信貸

49、項(xiàng)目類(lèi)型的研究具有探索管理規(guī)律和創(chuàng)建管理理論的重要意義。從商業(yè)銀行實(shí)踐的角度分析集團(tuán)客戶(hù)信貸項(xiàng)目分類(lèi)，對(duì)提高商業(yè)銀行的管理水平和風(fēng)險(xiǎn)管理水平也是有重要意義的。</p><p>　　4.2集團(tuán)客戶(hù)項(xiàng)目管理的流程研究</p><p>　　在金融服務(wù)領(lǐng)域拓展項(xiàng)目管理不是簡(jiǎn)單地對(duì)單一業(yè)務(wù)進(jìn)行管理，而是對(duì)商業(yè)銀行進(jìn)行統(tǒng)一的流程規(guī)劃，系統(tǒng)的考慮，不僅要考慮到業(yè)務(wù)流程的統(tǒng)一性還要建立適合業(yè)務(wù)需求的組織機(jī)

50、構(gòu)的設(shè)置。目前商業(yè)銀行集團(tuán)客戶(hù)管理過(guò)程出現(xiàn)的問(wèn)題，如管理渠道過(guò)長(zhǎng)、信息在傳導(dǎo)過(guò)程中失真、各分行與各部門(mén)間的職責(zé)不清和管理范圍相對(duì)較小等，均與集團(tuán)型客戶(hù)信貸項(xiàng)目的管理流程有關(guān)，甚或是項(xiàng)目管理流程帶來(lái)的。</p><p>　　4.3集團(tuán)客戶(hù)項(xiàng)目管理工具的研究</p><p>　　要想使集團(tuán)型客戶(hù)項(xiàng)目管理的模式發(fā)揮作用，需要加強(qiáng)項(xiàng)目管理工具的應(yīng)用。目前國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行在這個(gè)方面還有較大不足，如同樣采

51、用客戶(hù)經(jīng)理制，目前國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行的一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的客戶(hù)經(jīng)理一般最多能夠同時(shí)管理2~3戶(hù)跨地區(qū)集團(tuán)客戶(hù)，而國(guó)外成熟商業(yè)銀行中一名普通的全球客戶(hù)經(jīng)理可以同時(shí)管理20~30戶(hù)全球集團(tuán)客戶(hù)。這跟集團(tuán)客戶(hù)管理的流程有密切關(guān)系，而管理工具的有力支持無(wú)疑也發(fā)揮了巨大的作用，特別是有效的信息技術(shù)支持。</p><p>　　項(xiàng)目管理有許多的應(yīng)用工具，如掙值分析(EVA)、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃評(píng)審技術(shù)(PERT)、工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)等都可以深入討

52、論，拓展項(xiàng)目管理工具在金融領(lǐng)域的應(yīng)用，對(duì)銀行管理效率的提高具有深遠(yuǎn)的意義，也能體現(xiàn)出項(xiàng)目管理的特色。</p><p>　　4.4集團(tuán)客戶(hù)項(xiàng)目管理模式轉(zhuǎn)變的研究</p><p>　　集團(tuán)型客戶(hù)項(xiàng)目管理模式轉(zhuǎn)變的基本思想是地區(qū)性結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)性結(jié)構(gòu)向客戶(hù)型結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變；非跳躍式轉(zhuǎn)變，是漸進(jìn)性轉(zhuǎn)變。這是商業(yè)銀行引入項(xiàng)目管理模式提高管理水平的基礎(chǔ)，同時(shí)要求在方法上、技術(shù)上、流程上的轉(zhuǎn)變與提高，而這些轉(zhuǎn)變

53、最終要求參與集團(tuán)客戶(hù)項(xiàng)目管理人員素質(zhì)的提高。這些方面的轉(zhuǎn)變與提高構(gòu)成了商業(yè)銀行集團(tuán)客戶(hù)管理模式的轉(zhuǎn)變，有形的轉(zhuǎn)變與無(wú)形的轉(zhuǎn)變的結(jié)合是更大范圍與深度轉(zhuǎn)變。目前對(duì)集團(tuán)客戶(hù)項(xiàng)目管理模式轉(zhuǎn)變的過(guò)程、影響程度與范圍、影響的關(guān)鍵因素等方面的研究還不充分。</p><p>　　4.5項(xiàng)目治理的動(dòng)態(tài)結(jié)構(gòu)研究</p><p>　　為了避免集團(tuán)客戶(hù)多頭開(kāi)戶(hù)多頭授信的風(fēng)險(xiǎn)，商業(yè)銀行間需要建立合作機(jī)制。例如尋求有

54、效的、適合不同相關(guān)利益方的動(dòng)態(tài)項(xiàng)目治理結(jié)構(gòu)。需要深入地研究貫穿項(xiàng)目治理周期中項(xiàng)目相關(guān)利益方之間扮演的治理角色與角色之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系，以及利益相關(guān)方進(jìn)入和退出項(xiàng)目而變動(dòng)的動(dòng)態(tài)治理角色網(wǎng)絡(luò)，在該項(xiàng)目治理網(wǎng)絡(luò)中的角色責(zé)任與承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)[16]。</p><p><b>　　第五章 結(jié)論與建議</b></p><p>　　中國(guó)商業(yè)銀行集團(tuán)客戶(hù)信貸管理是目前商業(yè)銀行信貸業(yè)務(wù)中的一個(gè)

55、關(guān)鍵問(wèn)題，根據(jù)國(guó)內(nèi)外集團(tuán)客戶(hù)管理的經(jīng)驗(yàn)分析，我們認(rèn)為可以采用項(xiàng)目管理的模式提高商業(yè)銀行集團(tuán)客戶(hù)信貸管理的效率。理論上中國(guó)商業(yè)銀行引入項(xiàng)目管理模式也已經(jīng)具備了組織結(jié)構(gòu)矩陣式變革和客戶(hù)經(jīng)理制的基礎(chǔ)，而目標(biāo)導(dǎo)向的過(guò)程管理和項(xiàng)目治理的需求也將積極推動(dòng)項(xiàng)目管理模式的應(yīng)用。</p><p>　　采用項(xiàng)目管理的模式將完善商業(yè)銀行的組織結(jié)構(gòu)，減化管理層級(jí)。并在完成項(xiàng)目的過(guò)程中，培養(yǎng)相應(yīng)的項(xiàng)目管理人才，員工的團(tuán)隊(duì)合作精神，提高商業(yè)

56、銀行的項(xiàng)目管理的成熟度。將有助于合理安排銀行資源的使用，特別是項(xiàng)目中的關(guān)鍵資源和重點(diǎn)資源，從而保證項(xiàng)目的順利實(shí)施，有效的降低項(xiàng)目成本。并通過(guò)商業(yè)銀行、集團(tuán)企業(yè)和金融監(jiān)管機(jī)構(gòu)間的項(xiàng)目治理結(jié)構(gòu)保證項(xiàng)目的順利實(shí)施，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施有效的跟蹤、監(jiān)測(cè)便可以有效地減少貸款的風(fēng)險(xiǎn)，降低不良貸款，保證銀行的穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)。</p><p>　　商業(yè)銀行集團(tuán)客戶(hù)信貸管理引入項(xiàng)目管理模式還需要進(jìn)一步的知識(shí)創(chuàng)新，建議深入研究集團(tuán)客戶(hù)項(xiàng)目類(lèi)型的劃分

57、；完成集團(tuán)客戶(hù)項(xiàng)目管理的流程設(shè)計(jì)；集團(tuán)客戶(hù)項(xiàng)目管理工具的研發(fā)；集團(tuán)客戶(hù)項(xiàng)目管理模式轉(zhuǎn)變的分析；以及商業(yè)銀行集團(tuán)客戶(hù)信貸管理過(guò)程中相關(guān)利益方之間的項(xiàng)目治理動(dòng)態(tài)結(jié)構(gòu)分析。</p><p><b>　　參考文獻(xiàn)：</b></p><p>　　[1]蒙肖蓮，楊毓，李金林。企業(yè)集團(tuán)客戶(hù)貸后信用風(fēng)險(xiǎn)識(shí)[J]。系統(tǒng)工程，2008，(6)：52~57。</p><

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