畢業(yè)論文---- 商業(yè)銀行集團客戶信貸的項目管理研究

1、<p>　　中國商業(yè)銀行集團客戶信貸的項目管理研究</p><p>　　摘要：本文以集團企業(yè)為研究對象，采用案例分析、文獻研究和理論分析的方法，在中國商業(yè)銀行集團客戶信貸風險管理現(xiàn)狀研究的基礎上，分析認為中國商業(yè)銀行集團客戶管理引入項目管理模式已經(jīng)具備了組織結構矩陣式變革和客戶經(jīng)理制的基礎，而目標導向的過程管理和項目治理的需求也將積極推動項目管理模式的應用。并進一步分析了構建商業(yè)銀行集團客戶信貸的項目管

2、理模式需要研究的內容，包括集團客戶項目類型、項目管理的流程；項目管理工具；集團客戶項目管理模式的轉變；以及相關利益方之聞的項目治理動態(tài)結構。</p><p>　　關鍵詞：商業(yè)銀行；集團客戶；信貸管理；項目管理</p><p><b>　　目錄</b></p><p>　　摘要...................................

3、............................Ⅰ</p><p>　　引 言.......................................................1</p><p>　　1.1研究背景.............................................................1</p><p

4、>　　1.2研究意義.............................................................1</p><p>　　1.3研究內容.............................................................1</p><p>　　1.4研究思路與方法....................

5、...................................1</p><p>　　第二章 商業(yè)銀行集團客戶信貸管理的現(xiàn)狀分析..........................2</p><p>　　2.1 商業(yè)銀行集團客戶信貸管理現(xiàn)狀........................................2</p><p>　　2.1.1中國建

6、設銀行.......................................................2</p><p>　　2.1.2中國農業(yè)銀行.......................................................2</p><p>　　2.1.3國家開發(fā)銀行.....................................

7、..................3</p><p>　　2.2對現(xiàn)狀的分析.........................................................3</p><p>　　集團客戶信貸引入項目管理模式的理論分析......................5</p><p>　　3.1矩陣式的組織結構分析..........

8、.................................5</p><p>　　3.2客戶經(jīng)理制基礎.......................................................5</p><p>　　3.3目標導向的過程管理基礎...............................................6</p>

9、<p>　　3.4項目治理的需求基礎...................................................6</p><p>　　集團客戶項目管理模式的研究框架..............................7</p><p>　　4.1集團客戶項目類型研究........................................

10、.........7</p><p>　　4.2集團客戶項目管理的流程研究...........................................7</p><p>　　4.3集團客戶項目管理工具的研究...........................................7</p><p>　　4.4集團客戶項目管理模式轉變的研究...

11、....................................7</p><p>　　4.5項目治理的動態(tài)結構研究...............................................7</p><p>　　結論與建議..................................................9</p><p&g

12、t;　　參考文獻...........................................................10</p><p><b>　　引言</b></p><p><b>　　1.1研究背景</b></p><p>　　集團企業(yè)是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的復雜形式，通常是指通過資本投入、管理控制或家族

13、關聯(lián)等多種關聯(lián)方式形成的，由母公司、子公司、參股公司及其他成員企業(yè)或單位共同組成的具有一定規(guī)模和有機聯(lián)系(即家譜)的企業(yè)法人群組[1]。集團企業(yè)中的企業(yè)個體在法律上是獨立核算的，一般是通過全資、控股和參股等資本投資鏈條形成集團關聯(lián)關系，因而集團企業(yè)呈現(xiàn)多層次的特征。而集團企業(yè)中管理控制和家族關聯(lián)關系的存在，則使集團企業(yè)的關聯(lián)關系進一步多元化。而且，集團企業(yè)的財務管理模式多為集權型，為實現(xiàn)融資規(guī)模最大化和財務成本最小化的目標，財務管理集中

14、于集團總部，融資和投資都由集團總部統(tǒng)籌，由于集團企業(yè)的兼并收購活動比較頻繁，從而又形成了多行業(yè)、多地域的特點。</p><p><b>　　1.2研究意義</b></p><p>　　一般而言，集團企業(yè)可控制的企業(yè)數(shù)量與可獲得的金融資源成正比，控制的企業(yè)數(shù)量越多，集團借款主體和擔保主體就越多，籌資能力和還款能力就越強，從而形成以融資促投資，以投資帶融資的集團企業(yè)發(fā)展模

15、式。</p><p>　　商業(yè)銀行將這種集團企業(yè)客戶稱為集團客戶，根據(jù)2007年銀監(jiān)會在《商業(yè)銀行集團客戶授信業(yè)務風險管理指引》(2007修訂)[2]中的界定，商業(yè)銀行可以根據(jù)股權關系、控制程度、親屬關系和關聯(lián)關系等四個方面，結合本行授信業(yè)務風險管理的需要確定集團客戶的范圍。</p><p><b>　　1.3研究內容</b></p><p>

16、　　從商業(yè)銀行的角度看集團客戶，其規(guī)模較大、資本實力雄厚、市場競爭力較強、資信等級較高，無疑是有較大吸引力的。20世紀90年代以來，信貸向集團客戶集中已成為一種趨勢。2007年7月31日中國人民銀行發(fā)布的《中國區(qū)域金融穩(wěn)定報告》顯示[3]，銀行的中長期貸款增長較快，貸款不斷向大客戶和重點行業(yè)集中。授信億元以上的大型企業(yè)集團貸款余額及新增貸款占全部貸款的比重持續(xù)上升。截至2007年3月，大客戶貸款余額占19家受調查銀行貸款總額的比例在60

17、％以上。</p><p>　　1.4研究思路與方法</p><p>　　然而，集團客戶所表現(xiàn)出來的多層次、多元化、多行業(yè)和多地域的特點也給商業(yè)銀行集團客戶信貸管理帶來了挑戰(zhàn)。集團客戶授信規(guī)模較大、集中度較高業(yè)已成為各地區(qū)銀行業(yè)經(jīng)營中面臨的主要風險之一，近年來由于集團客戶信貸風險導致的銀行損失也屢見不鮮。如德隆集團案發(fā)前，曾控股參股企業(yè)多達177家，銀行貸款超過300億元；華源集團重組之前，

18、曾控股6家上市公司，并有各種子公司400多家，公司層級超過7層；托普集團的神話破滅前，曾經(jīng)在全國各地大肆圈地開設分支公司，建設托普軟件園，巔峰時期擁有3家上市公司和140多家控股子公司。這些集團客戶的信貸風險一旦暴露，集團客戶資金鏈斷裂，整個集團便會很快倒閉，銀行損失很難追回，而且往往牽連多家銀行[4]。由此可見，國內商業(yè)銀行如何加強集團客戶信貸風險管理已是亟待解決的問題[4-6]。</p><p>　　第二章

19、商業(yè)銀行集團客戶信貸管理的現(xiàn)狀分析</p><p>　　國內商業(yè)銀行集團客戶信貸管理主要是根據(jù)《商業(yè)銀行集團客戶授信業(yè)務風險管理指引》的要求進行，該指引主要包括四個方面的內容：1.對集團型客戶實行統(tǒng)一授信的原則。2.實行“管理行——主辦行——協(xié)辦行”的管理方法。3.實行逐級審批制度。4.對客戶進行風險評級。在這個《指引》的要求下，國內各商業(yè)銀行均相應采取了管理措施。</p><p>　　2

20、.1 商業(yè)銀行集團客戶信貸管理現(xiàn)狀</p><p>　　2.1.1中國建設銀行</p><p>　　中國建設銀行的集團客戶信貸管理采用“主辦行”制度和上級行統(tǒng)一協(xié)調管理相結合的方式。針對多級行或同一行多個營業(yè)機構對集團客戶共同授信的現(xiàn)狀，明確一家行為主辦行，并建立主辦行制度，實行歸1：3管理。對地市內跨縣，省內跨地市的集團客戶，在多個分支機構均有貸款的分別由地市分行、省分行統(tǒng)一授信和協(xié)調管

21、理；對跨省、跨國的集團客戶由總行統(tǒng)一協(xié)調和管理。</p><p>　　實行了逐級審批制度。首先，開戶行信貸部門對納入集團客戶范圍的母、子公司逐戶提出授信方案，經(jīng)本行信貸審查會議審議通過后上報二級分行；其次，二級分行授信管理部門對本轄區(qū)應納入集團授信范圍的客戶最高綜合授信額度提出綜合授信方案，經(jīng)本行信貸審查會議審議通過并經(jīng)有權審批人簽字后報送省分行審批；第三，屬于一級分行授信審批權限的集團關聯(lián)客戶授信由本行授信管理

22、部門提出授信方案，經(jīng)信貸審查會議審議通過后報有權審批人審批；超過本行授信審批權限的集團關聯(lián)客戶授信由本行授信管理部門提出授信方案，經(jīng)信貸審查會議審議通過并經(jīng)有權審批人簽字后報送總行審批。</p><p>　　核定最高授信額度。由開戶行信貸員對集團客戶單一法人成員單位進行信息采集，對客戶的盈利能力、償債能力和發(fā)展情況進行定量計算和定性分析，提出授信方案，報子集團整體所在行審查或審批；子集團整體所在行對集團成員單位授

23、信申請審查后，提出子集團整體授信方案，報集團整體所在行審查或審批；集團整體所在行對集團客戶整體的盈利能力、償債能力和發(fā)展情況進行分析，提出集團客戶整體授信原則和各成員單位的融資意見，并最終核定集團客戶整體和各成員單位的最高綜合授信額度。</p><p>　　加強日常監(jiān)測，及時調整授信。對集團客戶加強日常監(jiān)測，實行專人負責制，做到動態(tài)、及時、準確了解其日常業(yè)務、貸款發(fā)放、收回、行業(yè)發(fā)展趨勢、風險狀況等，發(fā)現(xiàn)重大事項

24、，逐級報告并相應調整其最高綜合授信額度。</p><p>　　2.1.2中國農業(yè)銀行</p><p>　　根據(jù)中國農業(yè)銀行法人客戶信貸業(yè)務基本規(guī)程，農行的信貸業(yè)務遵循“橫向平行制衡、縱向權限制約”的基本機理。橫向平行制衡是指根據(jù)審貸分離原則將信貸業(yè)務流程分解為受理、調查(評估)、審查、審議、審批、報備、實施、信貸業(yè)務發(fā)生后管理、不良貸款管理等不同環(huán)節(jié)，由不同部門或崗位承擔，實現(xiàn)部門(崗位)

25、間的相互配合、相互制約；縱向權限制約是指按照一級法人統(tǒng)一授權要求，對不同分支機構、崗位或個人設置不同的信貸業(yè)務審批權限，各有權審批人在權限內審批信貸業(yè)務。</p><p>　　根據(jù)客戶分層經(jīng)營管理制度要求逐戶確定客戶管理行。各級行客戶部門管理客戶范圍有所不同。集團客戶的集團評級由客戶管理行客戶部門調查并撰寫初評報告，同級信貸管理部門審查，有權審批人審批或按規(guī)定提交上級行審批；集團客戶下屬獨立法人的評級可與集團一并

26、審批，也可由法人所在地分支機構按照規(guī)定程序和權限單獨審批。</p><p>　　2.1.3國家開發(fā)銀行</p><p>　　國家開發(fā)銀行集團客戶授信管理的機制主要包括兩項內容，一是根據(jù)集團客戶整體信用狀況設定風險限額，授信限額有效期是一年；二是主辦行和協(xié)辦行聯(lián)合管理，主辦行是集團客戶的控制方(或核心企業(yè))所在地的分行。如果集團客戶是中央所屬企業(yè)，則企業(yè)局承擔主辦行職責。協(xié)辦行是集團客戶內部

27、各企業(yè)坐在地的分行?？傂行庞霉芾砭挚梢愿鶕?jù)工作需要，為具體集團客戶的管理指定主辦行。</p><p>　　從職責上看，主辦行負責調查集團客戶的構成情況、集團客戶成員的信用評審及信用管理，負責集團客戶整體風險控制和信用建設，監(jiān)控集團客戶總風險限額使用情況。協(xié)辦行提供轄區(qū)內需信用評審的集團客戶成員的信用評審及信用管理工作。并向主辦行提供信用評審報告及應主辦行的要求提供其他相關信息。總行的信用管理局負責發(fā)布集團客戶及其

28、主辦行、協(xié)辦行的名單。并監(jiān)督、檢查、指導集團客戶整體信用風險控制和信用建設工作。</p><p><b>　　2.2對現(xiàn)狀的分析</b></p><p>　　由《商業(yè)銀行集團客戶授信業(yè)務風險管理指引》的要求和國內各主要商業(yè)銀行集團客戶管理的實踐可見，目前國內商業(yè)銀行的集團客戶信貸管理仍主要沿襲單一客戶管理模式。這種傳統(tǒng)的信貸管理機制很難適應集團客戶管理的需要，適應集團

29、客戶所表現(xiàn)出來的多層次、多元化、多行業(yè)和多地域的特點，在商業(yè)銀行集團客戶信貸管理的實踐中也顯現(xiàn)出了一些問題。</p><p>　　首先，集團客戶信貸管理主體缺位。在集團客戶信貸項目管理過程中，究竟是總行、分行還是支行負責并不十分明確。分支行在業(yè)績的壓力下很容易忽視整體風險，加之集團客戶的譜系和經(jīng)營結構的復雜，管理行不能充分了解集團客戶的經(jīng)營狀況，很難對集團客戶的風險狀況做出較為準確的判斷和評價。如果集團客戶的關聯(lián)

30、企業(yè)在多家銀行開戶，則更難以確定管理的主體。</p><p>　　目前我國銀行的組織結構基本上屬于直線職能型及地區(qū)事業(yè)部型相結合的模式，其基本現(xiàn)狀是實行統(tǒng)一的法人制度，總行作為一級法人，對全國各級行實行統(tǒng)一核算、統(tǒng)一調度、分級管理。各級行在總行授權范圍內開展經(jīng)營，在組織層次上仍保持著總行、一級分行(直屬分行)、二級分行、縣及分行及基層營業(yè)網(wǎng)點五個層次，形成了目前各級行既管理又經(jīng)營的“多級管理、多級經(jīng)營”模式。在這

31、樣的組織框架中直線職能型是典型的產品導向型管理架構，主要依賴于分支行的經(jīng)營管理水平，管理層次多，信息反饋渠道不通暢，對市場反應比較慢，難以適用客戶導向型市場發(fā)展的需要。而地區(qū)事業(yè)部型的“總行—一級分行—二級分行一縣級分行一營業(yè)網(wǎng)點”多級管理層次是與集權管理體制相適應的，在分權的管理體制之下，各層級之間相對獨立，聯(lián)系相對減少，造成溝通的困難，效率也逐漸低下。</p><p>　　其次，缺乏集團客戶發(fā)現(xiàn)機制?！渡虡I(yè)銀

32、行集團客戶授信業(yè)務風險管理指引》要求商業(yè)銀行在集團客戶風險管理中采用總行統(tǒng)一授信，然而除此之外其他方面的管理線索并不明確。從商業(yè)銀行集團客戶信貸風險的案例看，關聯(lián)關系、關聯(lián)交易的識別和判斷是集團風險管理的關鍵。而管理主體缺位必然導致國內銀行普遍缺乏集團客戶發(fā)現(xiàn)機制，商業(yè)銀行的授信人員在審查貸款時發(fā)現(xiàn)甲企業(yè)與乙企業(yè)存在關聯(lián)關系，然后才要求做集團統(tǒng)一授信，這是種“點對點式”的事后發(fā)現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)效率比較低，在集團關聯(lián)關系正日趨隱蔽化的現(xiàn)實狀況中，

33、發(fā)現(xiàn)效率則更差。</p><p>　　第三，缺乏集團客戶管理的工具。國內商業(yè)銀行的信貸系統(tǒng)大多是基于單筆業(yè)務，針對單一客戶開發(fā)的。難以有效支持集團客戶的風險管理，也缺乏集團客戶的信貸風險監(jiān)控功能。在集團客戶信用評級和債項評級方面，基本上正處于積累數(shù)據(jù)的過程中，還沒有廣泛應用于風險管理實踐。</p><p>　　第四，不良的管理思維和管理習慣。國內銀行信用風險控制多倚重審批環(huán)節(jié)，貸前、貸后相

34、對較弱。缺乏基于真實、及時、充足的信息的銀行信息交互機制，信息傳遞渠道不暢、集團信息分布零散，在銀行分支機構內形成一個個信息孤島，影響了銀行對集團信息的全面掌握。加之商業(yè)銀行工作人員的管理思維固化于職能式的管理范式，缺乏團隊合作的管理習慣，極易造成集團客戶信貸管理的無序，誘發(fā)錯誤決策。從更廣泛的金融市場環(huán)境中來看，管理思維和管理習慣的不足甚至導致一些銀行在收縮某集團客戶貸款的同時，另一些銀行還在對該集團客戶大力營銷[7]。</p&

35、gt;<p>　　第三章 集團客戶信貸引入項目管理模式的理論分析</p><p>　　針對商業(yè)銀行集團客戶管理過程中出現(xiàn)的問題，相關領域的研究人員和商業(yè)銀行領域的從業(yè)人員不斷反思，結合國內外集團客戶管理的經(jīng)驗提出了一系列的解決方案，包括建立扁平化管理機構，實施客戶經(jīng)理制，提高競爭能力、盈利能力和創(chuàng)新能力[7,8]?；蚴翘岢鲈诟鞴芾韺蛹墐炔吭O立“中間性體制”，在各職能部門外設立若干中心，與職能部門間在

36、具體業(yè)務上形成協(xié)作關系[9]。希望建立集中垂直的授信風險管理體系，實現(xiàn)從“部門銀行”向“商業(yè)銀行”的轉變，提高信息傳遞效率，減少交易費用和委托代理費用[10]，但是目前并未能引入系統(tǒng)性的管理體系和模式。從西方國家商業(yè)銀行管理的實踐來看，項目管理的理論思想體系逐漸發(fā)揮了積極的作用，Syed shahabuddin認為項目管理幫助印度國家銀行在規(guī)定的時間內和成本狀況下完成并提高了銀行的投資收益率[11]。Howard bruck指出Huds

37、on vally銀行采用項目管理的主要好處是可以使銀行的管理團隊在工作中獲得明確一致的方向[12]。</p><p>　　從中國商業(yè)銀行集團客戶信貸管理的實踐來看，沒有采用項目管理的稱謂，并不意味著沒有采用項目管理的方法。目前銀監(jiān)會和各個商業(yè)銀行所采取的管理方式，以及相關領域研究人員和商業(yè)銀行領域的從業(yè)人員的諸多改進建議，也是符合項目管理基本思想的。因此我們認為中國商業(yè)銀行集團客戶信貸管理可以考慮更為全面和系統(tǒng)的

38、引入項目管理模式。不僅僅是項目的管理(management of project)，更多的是按項目管理(management by project)。從理論上看，中國商業(yè)銀行集團客戶信貸管理也具備引入項目管理模式的基礎。</p><p>　　3.1矩陣式的組織結構基礎</p><p>　　從金融服務業(yè)自身來看，集團客戶的獨特性要求金融服務機構的項目化轉變，國有商業(yè)銀行改革要求現(xiàn)代公司治理的

39、組織結構形式，而構建矩陣式組織結構是有效的方式[13]，可以在總行內設置事業(yè)部的基礎上對各個分支機構相應部門實施垂直化管理，縱向層級簡化為事業(yè)部總經(jīng)理——分行總經(jīng)理——支行經(jīng)理——客戶經(jīng)理，并在此基礎上實施網(wǎng)點撤并，優(yōu)化布局結構，實現(xiàn)國有商業(yè)銀行的扁平化組織結構。宋效軍在《商業(yè)銀行扁平化管理是趨勢》一文中對領先銀行花旗和匯豐銀行進行了組織結構的比較，引入組織設計的概念，建議把客戶需求作為組織改革的重要原則，總體上由地區(qū)性結構和業(yè)務性結構

40、向客戶型結構的轉變，即以客戶而不是業(yè)務或地區(qū)來設立次級組織結構[14]。我國部分銀行提出了集團客戶管理上的創(chuàng)新，其基礎也正是矩陣型的管理組織結構。，矩陣型組織結構的適應性較強，能夠使銀行適應不同的、復雜的環(huán)境要求，將組織的縱向聯(lián)系和橫向聯(lián)系很好的結合在一起，有利于加強各職能部門之間的協(xié)作和配合，及時溝通情況，解決問題。目前國際上花旗銀行、匯豐銀行、德意志銀行信貸管理均是采用矩陣式組織結構，減化了機構設置，提高了銀行的運作效率。而矩陣式組

41、織結構恰恰是項目管</p><p>　　3.2客戶經(jīng)理制基礎</p><p>　　目前在我國銀行內部，公司業(yè)務部、機構業(yè)務部和個人銀行部等部門都在強化客戶關系管理。這是與矩陣式結構相適應的，或者說為充分發(fā)揮矩陣式管理結構的效力，適于采取項目導向的客戶經(jīng)理制模式。客戶經(jīng)理是實際上的項目經(jīng)理，他把集團客戶的每筆信貸業(yè)務看作項目，領導各級業(yè)務部門形成項目管理的團隊，由于客戶經(jīng)理對該集團客戶的信貸

42、業(yè)務負責，并能夠形成矩陣式的項目管理團隊，必然強化了管理職能和服務職能，形成有效的客戶發(fā)現(xiàn)機制，而非被動和點對點式的管理。為商業(yè)銀行集團客戶管理引入項目管理模式提供了人力資源的基礎。這樣復雜的項目環(huán)境對項目經(jīng)理也提出了更高的要求。項目管理是非常專業(yè)化、系統(tǒng)化的管理，這也要求項目經(jīng)理具有系統(tǒng)的知識，通常一個項目經(jīng)理只需要掌握一種專業(yè)領域的知識再加上一定的項目管理基礎就可以了，然而由于集團客戶多行業(yè)、多地域的特點，要求商業(yè)銀行的項目經(jīng)理掌握

43、更廣闊專業(yè)領域的知識。</p><p>　　3.3目標導向的過程管理基礎</p><p>　　商業(yè)銀行屬于服務業(yè)，不像建筑、房地產、國防工業(yè)所交付的產品都是有形的，它需要在產生產品(服務)的過程中滿足客戶過程上的需求，隨著客戶需求的日益多樣化，集團客戶對商業(yè)銀行的需求不僅僅是存款、貸款和清算結算等傳統(tǒng)的銀行服務，當客戶有閑散資金的時候，他希望銀行能夠給他提供比現(xiàn)有存款利率更高的收益率，當客

44、戶資金短缺時，他希望銀行能夠為他找到比現(xiàn)在貸款利率成本更低的資金，當客戶預期到未來的金融風險時，他希望銀行能提供風險規(guī)避措施。這都需要商業(yè)銀行更注重過程管理，比如貸款項目，項目開展前需要審核，項目開展后還需要跟蹤貸款走向問題，一方面是監(jiān)控風險，同時也是在為集團客戶提供相應的服務。這種過程管理的需求與項目管理注重過程管理的思想是一致的。</p><p>　　3.4項目治理的需求基礎</p><p

45、>　　治理是使相互沖突的或不同的利益得以調和并采取聯(lián)合行動的持續(xù)過程，它包括有權迫使人們服從的正式制度和規(guī)則，也包括各種人們同意接受的符合其利益的非正式的制度安排。治理過程的基礎不是控制，而是協(xié)調；治理涉及公共部門，也包括私人部門；治理既不是一種正式的制度，而是持續(xù)的互動[15]。</p><p>　　商業(yè)銀行集團客戶的管理過程中，關聯(lián)關系的存在是管理的難點，以集團內的單個客戶作為授信主體，銀行在進行財務分

46、析時往往只能掌握關聯(lián)交易一方的信息，不易發(fā)現(xiàn)關聯(lián)交易中存在的問題。信用風險的轉移加大了銀行識別客戶真實財務情況和進行資金監(jiān)控的難度。而且集團客戶不可避免的要出現(xiàn)多頭貸款的問題。集團客戶信貸關系中涉及的集團內部母公司與子公司、交叉持股的公司之間，集團客戶與商業(yè)銀行之間，與集團客戶有信貸關系的商業(yè)銀行之間，進而涉及的銀監(jiān)會等公共管理部門。</p><p>　　圍繞集團客戶信貸項目展開的，如此復雜的關系人的存在，為項目

47、治理理論與方法的應用提供了平臺。對集團客戶關聯(lián)交易的控制，以及在多頭貸款的管理中，需要在集團客戶某個貸款項目評審過程中，以及按年度估計集團客戶整體風險過程中將相關的銀行金融機構聯(lián)合起來，引入項目治理的概念、理論與方法。</p><p>　　第四章 集團客戶項目管理模式的研究框架</p><p>　　雖然商業(yè)銀行集團客戶信貸管理可以引入項目管理模式，但是也應該看到，商業(yè)銀行集團客戶信貸管理應

48、用項目管理思想和模式的研究還有深入探討的空間。我們認為需要在如下一些領域展開研究。</p><p>　　4.1集團客戶項目類型研究</p><p>　　項目類型的劃分是進行項目管理的前提和基礎，目前國內各銀行的信貸項目類型的劃分不夠充分，依靠集團客戶的規(guī)模、信貸規(guī)模、行業(yè)特征甚或是忠誠度等等劃分的集團客戶管理要求是不同的，考慮商業(yè)銀行自身的特點這些要求也有差別。因而從理論上進行集團客戶信貸

49、項目類型的研究具有探索管理規(guī)律和創(chuàng)建管理理論的重要意義。從商業(yè)銀行實踐的角度分析集團客戶信貸項目分類，對提高商業(yè)銀行的管理水平和風險管理水平也是有重要意義的。</p><p>　　4.2集團客戶項目管理的流程研究</p><p>　　在金融服務領域拓展項目管理不是簡單地對單一業(yè)務進行管理，而是對商業(yè)銀行進行統(tǒng)一的流程規(guī)劃，系統(tǒng)的考慮，不僅要考慮到業(yè)務流程的統(tǒng)一性還要建立適合業(yè)務需求的組織機

50、構的設置。目前商業(yè)銀行集團客戶管理過程出現(xiàn)的問題，如管理渠道過長、信息在傳導過程中失真、各分行與各部門間的職責不清和管理范圍相對較小等，均與集團型客戶信貸項目的管理流程有關，甚或是項目管理流程帶來的。</p><p>　　4.3集團客戶項目管理工具的研究</p><p>　　要想使集團型客戶項目管理的模式發(fā)揮作用，需要加強項目管理工具的應用。目前國內商業(yè)銀行在這個方面還有較大不足，如同樣采

51、用客戶經(jīng)理制，目前國內商業(yè)銀行的一個有經(jīng)驗的客戶經(jīng)理一般最多能夠同時管理2~3戶跨地區(qū)集團客戶，而國外成熟商業(yè)銀行中一名普通的全球客戶經(jīng)理可以同時管理20~30戶全球集團客戶。這跟集團客戶管理的流程有密切關系，而管理工具的有力支持無疑也發(fā)揮了巨大的作用，特別是有效的信息技術支持。</p><p>　　項目管理有許多的應用工具，如掙值分析(EVA)、網(wǎng)絡計劃評審技術(PERT)、工作分解結構(WBS)等都可以深入討

52、論，拓展項目管理工具在金融領域的應用，對銀行管理效率的提高具有深遠的意義，也能體現(xiàn)出項目管理的特色。</p><p>　　4.4集團客戶項目管理模式轉變的研究</p><p>　　集團型客戶項目管理模式轉變的基本思想是地區(qū)性結構和業(yè)務性結構向客戶型結構的轉變；非跳躍式轉變，是漸進性轉變。這是商業(yè)銀行引入項目管理模式提高管理水平的基礎，同時要求在方法上、技術上、流程上的轉變與提高，而這些轉變

53、最終要求參與集團客戶項目管理人員素質的提高。這些方面的轉變與提高構成了商業(yè)銀行集團客戶管理模式的轉變，有形的轉變與無形的轉變的結合是更大范圍與深度轉變。目前對集團客戶項目管理模式轉變的過程、影響程度與范圍、影響的關鍵因素等方面的研究還不充分。</p><p>　　4.5項目治理的動態(tài)結構研究</p><p>　　為了避免集團客戶多頭開戶多頭授信的風險，商業(yè)銀行間需要建立合作機制。例如尋求有

54、效的、適合不同相關利益方的動態(tài)項目治理結構。需要深入地研究貫穿項目治理周期中項目相關利益方之間扮演的治理角色與角色之間的關聯(lián)關系，以及利益相關方進入和退出項目而變動的動態(tài)治理角色網(wǎng)絡，在該項目治理網(wǎng)絡中的角色責任與承擔的風險[16]。</p><p><b>　　第五章 結論與建議</b></p><p>　　中國商業(yè)銀行集團客戶信貸管理是目前商業(yè)銀行信貸業(yè)務中的一個

55、關鍵問題，根據(jù)國內外集團客戶管理的經(jīng)驗分析，我們認為可以采用項目管理的模式提高商業(yè)銀行集團客戶信貸管理的效率。理論上中國商業(yè)銀行引入項目管理模式也已經(jīng)具備了組織結構矩陣式變革和客戶經(jīng)理制的基礎，而目標導向的過程管理和項目治理的需求也將積極推動項目管理模式的應用。</p><p>　　采用項目管理的模式將完善商業(yè)銀行的組織結構，減化管理層級。并在完成項目的過程中，培養(yǎng)相應的項目管理人才，員工的團隊合作精神，提高商業(yè)

56、銀行的項目管理的成熟度。將有助于合理安排銀行資源的使用，特別是項目中的關鍵資源和重點資源，從而保證項目的順利實施，有效的降低項目成本。并通過商業(yè)銀行、集團企業(yè)和金融監(jiān)管機構間的項目治理結構保證項目的順利實施，對項目實施有效的跟蹤、監(jiān)測便可以有效地減少貸款的風險，降低不良貸款，保證銀行的穩(wěn)健經(jīng)營。</p><p>　　商業(yè)銀行集團客戶信貸管理引入項目管理模式還需要進一步的知識創(chuàng)新，建議深入研究集團客戶項目類型的劃分

57、；完成集團客戶項目管理的流程設計；集團客戶項目管理工具的研發(fā)；集團客戶項目管理模式轉變的分析；以及商業(yè)銀行集團客戶信貸管理過程中相關利益方之間的項目治理動態(tài)結構分析。</p><p><b>　　參考文獻：</b></p><p>　　[1]蒙肖蓮，楊毓，李金林。企業(yè)集團客戶貸后信用風險識[J]。系統(tǒng)工程，2008，(6)：52~57。</p><

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