淺談國有企業(yè)人力資源管理 畢業(yè)論文

1、<p><b>　　摘要</b></p><p>　　國有企業(yè)是我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主導(dǎo)力量，人力資源是企業(yè)唯一能動的生產(chǎn)要素，也是企業(yè)的第一資源。自上世紀(jì)8O年代我國從西方引進(jìn)人力資本理論并逐步應(yīng)用于國有企業(yè)實踐以來，國有企業(yè)雖然在人事管理制度上進(jìn)行了改革但仍不能充分調(diào)動員工的積極性及防止人才的流失。因此，應(yīng)進(jìn)一步樹立“以人為本”的現(xiàn)代管理理念，通過優(yōu)化人力資源配置、改革國有企業(yè)的用人

2、制度和分配機(jī)制、完善員工培訓(xùn)制度等措施促進(jìn)國有企業(yè)人力資源管理，以增強(qiáng)國有企業(yè)的競爭力。</p><p>　　關(guān)鍵詞：人力資本理論；國有企業(yè)；人力資源管理</p><p><b>　　Abstract</b></p><p>　　State-owned enterprises are the dominant driving power to

3、the economic development of China．Human resource is the only initiative production factor and also the first resource of enterprises．Human caDita1 theory has been imported from the west since 1980s． The theory has been s

4、teadily applied to the practices of our state—owned enterprises，in which the reformation of hum an resource management was c0nsequently c0mmenced However，it is still difficult t O stimulate the initiative of employees an

5、d </p><p>　　Key words：human capital theory；state-owned enterprise； human resource management</p><p><b>　　目錄</b></p><p><b>　　1 緒言1</b></p><p>　　

6、1.1 問題的提出1</p><p>　　1.2 研究的背景和意義1</p><p>　　2 相關(guān)文獻(xiàn)回顧3</p><p>　　2.1 人力資源管理的基本概念3</p><p>　　2.2 國企人力資源管理現(xiàn)狀4</p><p>　　2.3國企人力資源的地位作用6</p><p>

7、　　3. 國有企業(yè)人力資源管理存在的問題7</p><p>　　3.1 國企存在的問題7</p><p>　　3.2 對人才重管理、輕開發(fā)現(xiàn)象7</p><p>　　3.3 員工綜合素質(zhì)偏低9</p><p>　　3.4 缺乏強(qiáng)有力的激勵機(jī)制11</p><p>　　4國有企業(yè)人力資源于開發(fā)中的對策14&l

8、t;/p><p>　　4.1 創(chuàng)新人力資源開發(fā)制度14</p><p>　　4.2 創(chuàng)新人力資源開發(fā)思路15</p><p>　　4.3 建立適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)體制的人力資源管理模式16</p><p>　　4.4 建立有效的績效考核體系，完善激勵機(jī)制16</p><p>　　4.5 將人力的開發(fā)與管理作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

9、16</p><p><b>　　5 案例分析18</b></p><p>　　5.1企業(yè)人力資源管理的培訓(xùn)18</p><p>　　5.2 海爾的培訓(xùn)帶給我們的啟示20</p><p>　　6 未來人力資源發(fā)展趨勢21</p><p>　　6.1 網(wǎng)絡(luò)人力資源管理出現(xiàn)21</p&

10、gt;<p>　　6.2 知識型員工的管理22</p><p><b>　　參考文獻(xiàn)23</b></p><p><b>　　致謝25</b></p><p><b>　　1 緒言</b></p><p><b>　　1.1 問題的提出</b

11、></p><p>　　當(dāng)今時代是世界經(jīng)濟(jì)從工業(yè)經(jīng)濟(jì)向知識經(jīng)濟(jì)過渡的轉(zhuǎn)型期。在傳統(tǒng)的工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代，資本是核心的資源，資本的流向決定了人才質(zhì)量及其結(jié)構(gòu)，制度化的管理為其特征，人才和技術(shù)相對資本而言僅作為企業(yè)生產(chǎn)的次要部分。而知識經(jīng)濟(jì)時代，由于資本相對充裕，科技發(fā)展不斷加快，市場經(jīng)濟(jì)日益激烈，使人才的作用和地位日益突出，在“在商品、市場、技術(shù)等一切競爭中，歸根結(jié)底是人才的競爭，人力資源成了知識經(jīng)濟(jì)的核心資源?！?/p>

12、</p><p>　　黨的十五大提出:“建立現(xiàn)代企業(yè)制度是國有企業(yè)改革的方向?！眹衅髽I(yè)在向現(xiàn)代企業(yè)制度邁進(jìn)的過程中，對人的綜合素質(zhì)提出越來越高的要求。企業(yè)人力資源主要產(chǎn)生于兩個途徑:一是社會招聘:二是企業(yè)內(nèi)部人力資源開發(fā)。實際上，在開放的勞動力賣方市場，優(yōu)秀的人才意味著身價也高，同時也存在著優(yōu)秀人才難以融入本企業(yè)文化的過程問題，盲目地將員工招聘作為企業(yè)理想的員工來源，不但會導(dǎo)致企業(yè)的工資成本大幅度上升，還可能對

13、組織氣氛造成不良沖擊，甚至可能導(dǎo)致員工的頻繁流動。所以，企業(yè)除難以在內(nèi)部提拔的極個別的重要崗位在社會招聘外，人才的主要來源仍要靠企業(yè)內(nèi)部的人力資源開發(fā)，而人力資源開發(fā)的主要手段是員工培訓(xùn)。</p><p>　　國有企業(yè)通過對管理的改革實踐和西方人力資源管理理念的引入，在人力資開發(fā)理念及培訓(xùn)管理技術(shù)方法方面均取得了很大的成就。但由于我國較長時期實行計劃經(jīng)濟(jì)的模式，許多國有企業(yè)雖然經(jīng)過體制改革，但其人力資源開發(fā)與培訓(xùn)

14、仍帶有較深的計劃經(jīng)濟(jì)痕跡，當(dāng)前國有企業(yè)人力資源開發(fā)與培訓(xùn)與西方發(fā)達(dá)國家和國內(nèi)發(fā)展較快的民營企業(yè)相比，存在著許多與企業(yè)發(fā)展方向不相適應(yīng)的地方。如何搞好人力資源開發(fā)與培訓(xùn)是許多國有企業(yè)關(guān)注的問題。</p><p>　　1.2 研究的背景和意義</p><p>　　在我國計劃經(jīng)濟(jì)時期，國有企業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)各領(lǐng)域中占有主導(dǎo)地位，國企也為國民經(jīng)濟(jì)的建設(shè)、綜合國力的增強(qiáng)做出了巨大的貢獻(xiàn)。但隨著市場經(jīng)濟(jì)的

15、不斷完善和科技的不斷進(jìn)步、新技術(shù)的不斷應(yīng)用以及世界產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變遷。原有的經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生了巨變。產(chǎn)權(quán)重組、改革改制、各種經(jīng)濟(jì)成分蓬勃發(fā)展，外資企業(yè)、合資企業(yè)、民營企業(yè)等多種經(jīng)濟(jì)形式的企業(yè)不斷崛起，這些企業(yè)以其強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)實力、靈活的用人機(jī)制、優(yōu)厚的福利待遇、系統(tǒng)的人才職業(yè)生涯設(shè)計吸引了大量的優(yōu)秀人才。人才流動是正常的，但是，對于很多國有企業(yè)來說，只流出不流入或流出多流進(jìn)少或高層次人才的不斷跳槽都是很不正常的現(xiàn)象，國企正在經(jīng)受著人才流失的考驗；

16、而留住優(yōu)秀人才對于企業(yè)的生存和發(fā)展具有重要的意義。這說明傳統(tǒng)的國企人力資源管理體系已與當(dāng)今企業(yè)發(fā)展需求產(chǎn)生了極大的矛盾和沖突，舊的觀念及體制嚴(yán)重束縛著國企的發(fā)展。怎樣正確地認(rèn)識國有企業(yè)的人才流失、創(chuàng)新人才培養(yǎng)機(jī)制、建立人才的使用體系。是當(dāng)今國企能否快速發(fā)展的重要問題。因此，我們要打破陳舊落后的傳統(tǒng)觀念．引入現(xiàn)代管理理念，對企業(yè)流程進(jìn)行改造，建立以人為本的現(xiàn)代人力資源管理體系。</p><p><b>　

17、　2 相關(guān)文獻(xiàn)回顧</b></p><p>　　2.1 人力資源管理的基本概念</p><p>　　人力資源管理是近30年來逐漸出現(xiàn)并普及的新概念與新術(shù)語，是一門快速發(fā)展的學(xué)科 一般意義上的人力資源的含義是：“在一定范圍的能夠作為生產(chǎn)要素投入社會經(jīng)濟(jì)活動的全部勞動人口的總和”它是現(xiàn)代組織生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，它同物質(zhì)設(shè)備資源、財政資本資源、技術(shù)能力資源構(gòu)成組織的總資源，是現(xiàn)代組織資

18、源中最具有活力的資源。人力資源由兩個基本要素構(gòu)成：一是人力資源的數(shù)量。這是標(biāo)志人力資源總量的基礎(chǔ)性指標(biāo)，是人力資源量的特征；二是人力資源的質(zhì)量。這是組織人力資源總體素質(zhì)的指標(biāo)．是反映人力資源質(zhì)的因素。主要體現(xiàn)在勞動者個體和人力資源整體的健康情況、知識水平、技能水平、價值觀和勞動態(tài)度等五個方面，它對于社會競爭能力、經(jīng)濟(jì)增長、社會責(zé)任、繁榮程度的提升極為關(guān)鍵。人力資源同其它資源相比具有以下基本特征：人力資源生成過程的時代性和時間性；人力資源

19、的能動性；人力資源使用過程中的時效性；人力資源開發(fā)過程的持續(xù)性；人力資源閑置過程的消耗性；人力資源的特殊資本性；人力資源的高增性；人力資源活力的創(chuàng)新性、團(tuán)隊性。人力資源管理就是組織對本組織內(nèi)人力資源的現(xiàn)狀、未來開發(fā)的規(guī)劃、協(xié)調(diào)、使用、培訓(xùn)、決策，使其人力資源整體結(jié)構(gòu)與組織總目標(biāo)更</p><p>　　2.1.1國企人力資源管理情況簡介</p><p>　　從20世紀(jì)80年代到90年代這段時

20、期，我國的人力資源開發(fā)管理的理念、內(nèi)容和形式都發(fā)生了較大的變革。國有企業(yè)同樣隨著企業(yè)基礎(chǔ)管理模式的深刻變革，從傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的方向過渡。人力資源管理可以一般分為傳統(tǒng)人事管理階段、人事管理向現(xiàn)代人力資源管理階段、現(xiàn)代人力資源管理三個階段。而我國的大多數(shù)的國有企業(yè)，目前仍然處于傳統(tǒng)人事管理階段，少部分企業(yè)進(jìn)入人事管理階段向現(xiàn)代人力資源管理階段的過渡，并且局限于剛剛起步。這種狀況不僅使國有企業(yè)發(fā)展緩慢，同時也大大削弱了國

21、有企業(yè)參與市場競爭的能力。國有企業(yè)由于人事管理模式的影響，大量的國有企業(yè)人才投奔到更有發(fā)展的外企、私企，造成嚴(yán)重人才流失。而在國有企業(yè)內(nèi)部，由于選人、用人機(jī)制的影響，大批的人才未被開發(fā)利用，造成了人才的浪費(fèi)。因此，國有企業(yè)從計劃經(jīng)濟(jì)時代沿襲下來的人事管理辦法已經(jīng)無法適應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)時代的需要。管理學(xué)之父彼得·德魯克①曾指出“從企業(yè)競爭的角度來看，未來企業(yè)競爭水平的高低取決于人力資源的數(shù)量、質(zhì)量和產(chǎn)品”，可見人力資源開發(fā)與管理已成為

22、企業(yè)競爭的核心。目前，我國的國有企業(yè)已感受到由于人力資源管理不足帶來的落差，也意識到國有企業(yè)亟待</p><p>　　2.2 國企人力資源管理現(xiàn)狀</p><p>　　人力資源管理可以簡單概括為五個主要方面：選人、育人、用人、留人以及激勵約束。目前，國有企業(yè)人力資源管理在這幾個方面仍不夠完善，大致存在如下的一些問題：</p><p>　　2.2.1 選人缺乏科學(xué)性&

23、lt;/p><p>　　首先選人標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)。在員工招聘方面，應(yīng)當(dāng)遵循“知識支配一切”、“智力高于一切”的選人模式，但在國企，事實上選人時往往存在過多不正常因素的干擾。其次選人缺乏長遠(yuǎn)眼光，在招聘過程中基本上是缺什么人就招什么人，沒有人才儲備，缺少對未來人力資源需求的規(guī)劃。此外國企選人時越來越片面強(qiáng)調(diào)高學(xué)歷，本來中專文化程度就可勝任的工作非得招聘本科生甚至研究生，造成人力資源的嚴(yán)重浪費(fèi)。</p><

24、p>　　2.2.2 育人環(huán)節(jié)薄弱</p><p>　　國有企業(yè)在育人方面的表現(xiàn)就是對新招進(jìn)來的人員進(jìn)行短暫的崗前培訓(xùn)，時間一般為一個月，而在以后的工作中，國有企業(yè)的員工只能靠自學(xué)、實踐、請教別人來提高自己的業(yè)務(wù)水平。這種育人方式，一是不能使在職人員全面掌握工作技能技巧(各崗位各自為政)，如果同事出于競爭需要而保守秘密，則新手業(yè)務(wù)水平的提高會更慢、更難；二是在職人員的自學(xué)成本太高，需要經(jīng)過長時間的實踐、摸索，

25、增加自學(xué)的時間機(jī)會成本。國有企業(yè)不愿在育人方面投人資金，原因有：一是國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的頻繁更換，導(dǎo)致他們生產(chǎn)經(jīng)營過程的短視行為，對任期內(nèi)只增加生產(chǎn)成本而很少收益的人力資本投資自然不感興趣。二是國有企業(yè)擔(dān)心著培養(yǎng)人才的流失。在目前國有企業(yè)“跳槽”到民企、外企的情況日益普遍，國有企業(yè)在培養(yǎng)人才方面往往自己挖井別人喝水。</p><p>　　2.2.3 用人不當(dāng)</p><p>　　用人不當(dāng)?shù)耐怀?/p>

26、表現(xiàn)，是國企的職工能上不能下，任人唯親。當(dāng)然，所有國有企業(yè)都標(biāo)榜“唯賢是用”，但大多數(shù)實際上難以做到這一點(diǎn)。人們通常用一個“熬”字來描述政府機(jī)關(guān)工作，但同樣的情況也發(fā)生在國有企業(yè)身上。除論資排輩的缺陷外，任人唯親的情況在國有企業(yè)中也比較嚴(yán)重。能上不能下也是國有企業(yè)人事制度的一個致命的通病，在現(xiàn)實工作中，只要自己一旦成為國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層中的一員，就可以高枕無憂享受相應(yīng)的待遇，即使沒有了職務(wù)，還有相應(yīng)的級別待遇。這種提拔干部的制度，一是無法增

27、加在位干部的憂患感，使他們?nèi)鄙偾筮M(jìn)步、不斷努力工作的壓力和動力；二是增加國有企業(yè)的工資、福利負(fù)擔(dān)。由于能上不能下，為了提拔有作為的人，就必須多設(shè)置職位；即使通過免去原在位領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的方式騰出職位，原領(lǐng)導(dǎo)仍能享受以前的待遇，同樣增加了企業(yè)的工資成本。</p><p>　　2.2.4 留人無方</p><p>　　人力資源管理的目標(biāo)就是充分調(diào)動人的積極性，有效的激勵機(jī)制是企業(yè)人力資源管理的重要組

28、成部分，而我國的國有企業(yè)現(xiàn)有的激勵機(jī)制大多是重約束、經(jīng)獎勵的機(jī)制，其一，國有企業(yè)人才未得到最大化的充分利用，這無疑造成了企業(yè)生產(chǎn)成本增加和人才的消費(fèi)，資金的短缺；其二，國有企業(yè)現(xiàn)有的薪酬制度不能起到激勵人才、穩(wěn)定人才的作用，國有企業(yè)雖然隨著改革的深化，薪酬制度發(fā)生了很大的變化，改變了過去同時進(jìn)企業(yè)、同樣工資待遇的現(xiàn)狀，采用了崗位工資、承包工資等等，但平均主義、大鍋飯現(xiàn)象依然存在，在國企的許多員工中還存在“多干多錯，少干少錯，不干不錯”的

29、錯誤思想，有的國有企業(yè)采用了工資與職級（崗位）相一致的薪酬制度，又使國企許多員工認(rèn)為只有當(dāng)干部才能提高工資，升官才能發(fā)財。例如常州市公交集團(tuán)公司員工的薪酬構(gòu)成，從集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)到門衛(wèi)、勤雜，共分成12個等級，崗位工資最高的1000元，最低的390元，干部按任職等級，另外有職務(wù)津貼，在效益工資上系數(shù)最高為3，最低為1。雖然常州公交的工資已拉開了檔次，但并未激發(fā)員工積極向上的精神。有的技術(shù)人員雖然有一手精湛的技術(shù)，但由于不善長，工資相對比較低

30、，多多少少影響了他們工作的積極性，使他</p><p>　　2.3國企人力資源的地位作用</p><p>　　國有企業(yè)人力資源是國有企業(yè)的生命線．人力資源管理開發(fā)則是培養(yǎng)、發(fā)現(xiàn)和造就各類拔尖人才的有效途徑：是建設(shè)高素質(zhì)、高技能職工隊伍的必由之路：是挖掘職工潛在能力和智慧的主要手段。</p><p>　　2.3.1 國有企業(yè)人力資源管理是企業(yè)發(fā)展的決定因素</p

31、><p>　　舒爾茨等當(dāng)代經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為．人力是一個國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會進(jìn)步的決定因素．是經(jīng)濟(jì)與財富增長的源泉。毛澤東同志早在1938年5月就明確指出：“決定的因素是人不是物”。企業(yè)資源總和中的物質(zhì)設(shè)備資源、財政資本資源、技術(shù)能力資源都要受到人力資源的引導(dǎo)、操縱、控制．人力資源是唯一具有創(chuàng)造性的因素，是企業(yè)科學(xué)發(fā)展的原動力 只有通過拓展人力資源的創(chuàng)新能力．才會使企業(yè)總資源各個部分產(chǎn)生極大的活力和效力．從而促進(jìn)企業(yè)又好又快

32、發(fā)展</p><p>　　2.3.2國有企業(yè)人力資源管理是企業(yè)市場競爭的核心力量</p><p>　　企業(yè)核心競爭力包括四個等級：創(chuàng)造價值能力：稀缺能力：難以模仿能力；不可代替能力。它表現(xiàn)在：價值性一在持續(xù)發(fā)展中，收益和成本之比必須大于l：獨(dú)特性——通過學(xué)習(xí)和接受挑戰(zhàn)獲得核心能力：可擴(kuò)展性— — 企業(yè)人力資源是促成企業(yè)核心能力的基礎(chǔ)和條件．也是企業(yè)核心競爭力的源泉。總之，開發(fā)智力、激發(fā)活力

33、、凝聚合力都是人力資源管理的基本功能，只有靠科學(xué)的人力資源管理，才能獲得企業(yè)的輝煌成果。</p><p>　　3. 國有企業(yè)人力資源管理存在的問題</p><p>　　3.1 國企存在的問題</p><p>　　改革受阻或者說成效不夠理想，主要原因在于眾多的企業(yè)雖然非常重視對現(xiàn)代人力資源管理理論本身的學(xué)習(xí)和應(yīng)用，但卻忽視了人力資源觀念的更新、人力資源部門自身建設(shè)等一

34、系列根本性問題的解決。另一個原因是對區(qū)別于財、物等其它資源的人力資源的能動性(反作用)、潛在性和不確定性等特點(diǎn)缺乏足夠的認(rèn)識。具體的講，主要是由于：</p><p>　　(1)對人力資源管理的傳統(tǒng)觀念和認(rèn)識依然沒有得到改觀</p><p>　　隨著西方現(xiàn)代人力資源管理思想在中國的廣泛傳播，由傳統(tǒng)的人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)變的熱潮也逐漸升溫。然而，由于對人力資源管理還缺乏系統(tǒng)的、科學(xué)的認(rèn)識，

35、很多企業(yè)對人力資源管理的認(rèn)識仍然停留和局限在傳統(tǒng)觀念的基礎(chǔ)上，或者說存在著誤區(qū)：一是認(rèn)為人力資源管理的主要職責(zé)屬于行政管理范圍；二是認(rèn)為人力資源工作基本處于企業(yè)內(nèi)部，對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績沒有直接貢獻(xiàn)；三是認(rèn)為人力資源管理只是人力資源部門的職責(zé)。除了急于求成、急功近利的錯誤思想的影響外，以上觀念誤區(qū)的共同根源是忽視了人力資源管理貫穿企業(yè)各部門的系統(tǒng)性。在傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變的過程中，許多企業(yè)本末倒置，過分熱衷于形式上的學(xué)習(xí)、照搬

36、和模仿，卻忽略了人力資源管理內(nèi)在的特點(diǎn)和規(guī)律，造成了不可想象的惡果。</p><p>　　(2)人力資源的管理開發(fā)與定位仍舊沒有根本性的改變</p><p>　　西方現(xiàn)代人力資源管理思想傳人我國已經(jīng)為時不短，人力資源管理變革的浪潮也是一浪高于一浪，但許多企業(yè)在變革中并未真正觸及人力資源管理深層次的根源問題，原有的人力資源開發(fā)與管理的通病并未得到有效的解決：一是許多企業(yè)，尤其是國有企業(yè)仍然沒

37、有把人力資源管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略高度的位置上來；二是人力資源管理部門仍然等同于人事管理部門；三是人力資源管理投入少，但又忽視人力成本的核算，結(jié)果是該花的沒花，不該花的大筆浪費(fèi)；四是人力資源管理缺乏長期有效的激勵手段與科學(xué)的績效評估手段。</p><p>　　3.2 對人才重管理、輕開發(fā)現(xiàn)象</p><p>　　企業(yè)合理使用人才、培訓(xùn)和發(fā)展人才是人才開發(fā)的一個重要內(nèi)容，而我國目前的國有企業(yè)普遍

38、存在對人才重管理、輕開發(fā)的問題。國有企業(yè)雖然近年來已注重加強(qiáng)人才開發(fā)、培養(yǎng)、利用的管理工作，但在國有企業(yè)中存在著最好招聘來的人員招來就能為企業(yè)創(chuàng)造效益的想法，有的把有一定專業(yè)知識的人才作為一個普通勞動力使用，這也是一種浪費(fèi)人才的表現(xiàn)。人力資源管理是近幾十年來逐漸出現(xiàn)和普及的新概念，按照一種較為公認(rèn)的說法，人力資源管理是指影響雇員的行為、態(tài)度以及績效的各種政策、管理實踐以及制度。許多企業(yè)總是片面地認(rèn)為人力資源管理就是用各種政策、制度對各類

39、人才進(jìn)行約束和管理，而忽視了人力資源管理同時也是對人力資源進(jìn)行有效開發(fā)、合理利用的科學(xué)管理。在國有企業(yè)，重管理、輕開發(fā)已成為一種弊病，國有企業(yè)對人力資源往往基于勞動力成本考慮，對員工是知識、信息、技術(shù)等資源的裁體，可以開發(fā)的最“活”的資源缺乏認(rèn)識，呈現(xiàn)出“既要馬兒不吃草，又要馬兒跑得快”的奇怪局面，即使對員工進(jìn)行培訓(xùn)開發(fā)，也僅是局限于崗位適應(yīng)地培訓(xùn)和職業(yè)資格培訓(xùn)。國有企業(yè)人才后繼乏力，他們未得到應(yīng)有的知識更新和新技術(shù)的攝入，降低了人才的

40、使用價值，也降低了人力資本的邊際效率和</p><p>　　3.2.1 對人才重管理輕開發(fā)的原因分析</p><p>　　企業(yè)經(jīng)濟(jì)狀況制約了人才的開發(fā)。國有企業(yè)由于體制的原因，勞動資源未充分利用、節(jié)約能源、市場競爭能力等原因，制約了國有企業(yè)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，使國有企業(yè)逐步喪失了與外企、私企的競爭能力，造成國有企業(yè)資金緊張，有的國有企業(yè)經(jīng)營者已達(dá)到了巧媳難為無米之炊的地步，有限的資金被認(rèn)為要用在刀

41、刃上。另外，國有企業(yè)對人力資源的開發(fā)利用還未被高度認(rèn)識，資金大部分被投入了企業(yè)生產(chǎn)之中，資金的很少一部分才被用于必須的員工培訓(xùn)，這種培訓(xùn)還僅僅局限于員工的崗位適應(yīng)性培訓(xùn)，因此由于資金的緊缺壓制了對企業(yè)人力資源的開發(fā)。</p><p>　　3.2.2傳統(tǒng)“人事管理”造成重管理輕開發(fā)</p><p>　　傳統(tǒng)的“人事管理”是維持和輔助企業(yè)正常運(yùn)作為主要目標(biāo)的事務(wù)性管理，由于這種管理缺乏對人力資

42、源規(guī)劃、中高層管理人員的甄選，員工職業(yè)生涯設(shè)計，只是注重了近期和當(dāng)前急需解決的實用性人才，而忽視了人力資源的整體規(guī)劃等動態(tài)的發(fā)展，這種只注重當(dāng)前，只注重管理的行為，造成了企業(yè)人力資源的匱乏，人力資源的青黃不接，難以擺脫在人力資源管理上的“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的滯后被動的局面。另外，企業(yè)目前擁有了合格的人才和員工，并不等于將來還擁有優(yōu)秀的人才，人才也需經(jīng)過再學(xué)習(xí)，也需要對他們進(jìn)一步開發(fā)。從傳統(tǒng)的管理模式，員工培訓(xùn)的主要目的是幫助企業(yè)員工完

43、成當(dāng)前的工作，勝任目前的工作，而人才的開發(fā)則是幫助員工勝任企業(yè)中其它職位的工作需要，并通過提高能力使他們能夠擔(dān)起一種目前可能尚不存在的工作。</p><p>　　3.2.3 人才使用心理，急功近利</p><p>　　國有企業(yè)對人才存在一種使用心理，是一種現(xiàn)實主義的短期行為。其一，最好招來的員工馬上就可頂崗，為企業(yè)直接創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益；其二，國有企業(yè)由于人才的流失比較嚴(yán)重，使管理者認(rèn)為培養(yǎng)人才

44、會花費(fèi)大量的時間和資金，而當(dāng)這些人掌握了一定的知識和技術(shù)及經(jīng)驗后往往就會跳槽，自己開發(fā)培養(yǎng)了人才去為別人服務(wù)。就拿常州公交企業(yè)來講，培養(yǎng)一個好的車輛維修人員不是一兩年的事，一般來講，機(jī)修工三年下來也只能進(jìn)行一些簡單的維修，而對一部分有知識，有了一定工作經(jīng)驗，有較好的車輛維修技術(shù)的人員，他們是私企的搶手貨，常州公交花了10來年培訓(xùn)了一批維修技術(shù)人才，經(jīng)常會被人挖走。因此，企業(yè)對人才的開發(fā)培養(yǎng)提不起熱情，也很少關(guān)注人才的培養(yǎng)。企業(yè)一旦缺人，

45、就到人才市場去招聘，或到別的同類企業(yè)中去“挖墻角”，其實這是目光短淺的做法，造成國企人才短缺和員工整體素質(zhì)下降，企業(yè)只有建立起一套完善的人才培養(yǎng)開發(fā)機(jī)制，建立自己的人才庫，才能促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)發(fā)展壯大了必將帶來強(qiáng)有力的市場和競爭能力，到那時是不用擔(dān)心自己的人才去了別家，其它高素質(zhì)的人才會紛紛跳槽到國企來。</p><p>　　3.3 員工綜合素質(zhì)偏低</p><p>　　目前，國有企業(yè)

46、中有許多仍擺脫不了計劃經(jīng)濟(jì)時代的管理習(xí)慣，這是國有企業(yè)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)換過程中一道難過的門檻。對人才的管理培養(yǎng)，同樣沿襲了幾十年的做法，國有企業(yè)由六七十年代的香饃饃變成人們求職中倍受冷落的狀態(tài)。國有企業(yè)特別是國有大企業(yè)，幾十年來，存在人員素質(zhì)偏低的問題，這些國有大企業(yè)往往是為政府排擾解難的工具，上級指令性分配的人員不管素質(zhì)高低，你必須照單全收，特別是從五十年代到八十年代，國有企業(yè)的技術(shù)含量不高，許多企業(yè)都是操作熟練工占了多數(shù)。70年代末，為

47、了安排返城知識，企業(yè)一下增加了幾百名至幾千名員工不等，這些知識青年是文化大革命中被耽擱的一代人，初中生只有小學(xué)生文化，這是眾所周知的，根本沒有什么大學(xué)生、研究生，其文化素養(yǎng)可想而知。而如今國有企業(yè)又成為大學(xué)生們最不愿去的地方，什么名牌大學(xué)、知名大學(xué)的畢業(yè)生早就被政府機(jī)關(guān)、外企搶先預(yù)訂，而一般大學(xué)有門路的畢業(yè)生也去了一些他們認(rèn)為有發(fā)展前途、收入較高的單位，最后剩給國有企業(yè)的只是很小的一部分畢業(yè)生，這些人在無法一步進(jìn)入較好單位時，只是暫時屈

48、于國有企業(yè)，一旦站穩(wěn)腳跟，積累了工作經(jīng)驗，他們立馬跳槽，使本來就缺乏人才的國有企業(yè)更是雪上加霜。</p><p>　　3.3.1 國有企業(yè)中高級管理人才缺乏應(yīng)有的文化素質(zhì)</p><p>　　一個企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵人員是企業(yè)的中高級管理者，而往往國有企業(yè)的中高層管理者文化素質(zhì)不高。在七八十年代只要政治素質(zhì)好，你就是個企業(yè)的管理人才，但政治素質(zhì)好并不代表他有較高的文化層次和管理才能。在國有企業(yè)領(lǐng)

49、導(dǎo)干部中不乏有以下幾種，一種從部隊退伍轉(zhuǎn)業(yè)的軍人，他們文化程度不高，往往初中畢業(yè)來到部隊，他們有良好的政治素質(zhì)，但缺乏理論水平和文化素養(yǎng)，并不懂管理，他們的管理只是一種部隊的命令式的管理，并不符合企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的要求，往往在這個企業(yè)無所作為、業(yè)績平平，再調(diào)一個企業(yè)繼續(xù)發(fā)展。二是回城的知識青年。七十年代末知識青年大返城是當(dāng)時的一道風(fēng)景線，這批人由于在農(nóng)村吃了不少苦，非常珍惜今天在國有企業(yè)工作的機(jī)會，他們工作干勁大，肯吃苦，現(xiàn)在大多是企業(yè)的中堅

50、力量，但他們同樣文化水平不高，往往憑經(jīng)驗辦事，雖然工作敬業(yè)，但工作的可創(chuàng)性明顯落伍于當(dāng)今社會，因此本身的素質(zhì)也不高。其三，企業(yè)土生土長的干部。他們從工作開始即服務(wù)于企業(yè)，工作不錯，人際關(guān)系不錯，有工作經(jīng)驗，論資排輩也進(jìn)入了中層管理崗位，這些人在國企中是舉足輕重的人員，由于他們的文化層次不高，后來者中有文化的人都要論資排輩，就形成國企管理層素質(zhì)不高的局面，與國</p><p>　　3.3.2 國企管理人員隊員素質(zhì)參

51、差不齊</p><p>　　國有企業(yè)隨著改革改制的深入發(fā)展，為了實現(xiàn)人力資源配置的優(yōu)化，也加快了人才引進(jìn)的步伐，先后引進(jìn)不少大中專畢業(yè)生充實到國企的管理崗位和技術(shù)崗位，由于國企缺乏競爭力，素質(zhì)較好的人才早已落實了單位，而國有企業(yè)引進(jìn)的人才中管理型、技術(shù)型人才較少，而無特長、無專長的管理人員較多，造成管理人員隊伍整體素質(zhì)和工作能力偏低。就拿常州公交集團(tuán)公司一汽公司為例，從公司人員的綜合素質(zhì)上看，具有大專以上文化程度

52、者僅占該公司996名職工的3%，中級職稱以上者僅占0.5%，高級工及技師僅占2%，在管理崗位、專業(yè)技術(shù)崗位發(fā)揮作用者不多。因此在國有企業(yè)中一專多能的高素質(zhì)的復(fù)合型管理人才少之又少，尖子人才寥寥無幾，這樣的管理人才結(jié)構(gòu)怎么能夠適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)各項管理工作的需要呢？</p><p>　　3.3.3 國有企業(yè)職工隊伍的整體素質(zhì)不高</p><p>　　由于近年來國有企業(yè)失去了其在市場上的競爭能力，因

53、此不論是領(lǐng)導(dǎo)崗位、管理崗位、工人崗位，大批有能力、有技術(shù)的人才已經(jīng)流失，而企業(yè)因為發(fā)展仍然需要大批的管理技術(shù)人才和技術(shù)工人充實到各個崗位上。但這部分人大多來自于勞動力市場和從社會上直接招募的大批臨時性用工，他們的文化含量較低，技術(shù)素質(zhì)較差，從常州公交集團(tuán)一汽公司人員的綜合素質(zhì)來看，初中以下學(xué)歷者占職工總數(shù)的34%，大專以上文化程度者僅占3%，余下的63%人中，包括高中生、職高生，由此可以看出該企業(yè)職工隊伍的整體素質(zhì)不高，該企業(yè)也痛下決心

54、，生產(chǎn)崗位的初中文化程度的一個不用，但在企業(yè)急需用人，又難以招到人的情況下，往往條件打了折扣。許多文化程度不高的員工進(jìn)入到國有企業(yè)員工隊伍中，更加加劇了國企員工隊伍整體素質(zhì)水平下降。</p><p>　　3.4 缺乏強(qiáng)有力的激勵機(jī)制</p><p>　　在今天，全球企業(yè)界已形成了一個共識：人是保持競爭優(yōu)勢中最大的和最關(guān)鍵的資源。而如何獲得人才、留住人才、用好人才，是企業(yè)公認(rèn)的難題，其中最為

55、復(fù)雜和困難的就是怎樣做好人的激勵，員工所得的薪酬既是對他工作努力的肯定和補(bǔ)償，也是對未來努力工作得到報酬的預(yù)期，激勵其努力工作。然而，由于我國國有企業(yè)員工的工資是由上級部門核定的，經(jīng)濟(jì)體制改革后，國企并沒有完全擺脫舊體制的影響，對薪酬所具有的這種激勵作用認(rèn)識不足，導(dǎo)致激勵機(jī)制職能缺位。而影響薪酬的因素，有國有企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實力、企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃、企業(yè)的經(jīng)營理念和企業(yè)文化、企業(yè)的工作性質(zhì)和員工的素質(zhì)，以及國家或地方的政府法規(guī)、勞動力市

56、場的供求情況、行業(yè)平均工資水平、居民的生活水平等等。由于國有企業(yè)缺乏有效的分配和激勵機(jī)制，雖然進(jìn)行了一些分配制度的改革和收入分配向各種人才傾斜的政策，但并沒有從根本上改變“大鍋飯”和平均主義傾向。國有企業(yè)現(xiàn)行的工資制度不能根據(jù)員工的能力、貢獻(xiàn)和所承擔(dān)的工作實行動態(tài)的管理，一些高素質(zhì)的人才不能獲得與其貢獻(xiàn)相適應(yīng)的報酬，影響了人才的工作熱情，削弱了對企業(yè)的歸屬感。國有企業(yè)在激勵機(jī)制上，形式和內(nèi)容受到很大局限性，內(nèi)容單調(diào)，大</p>

57、;<p>　　3.4.1 國企收入分配的平均主義</p><p>　　國有企業(yè)缺乏強(qiáng)有力的激勵機(jī)制，與國企收入分配的平均主義是分不開的。國有企業(yè)分配模式仍為單一的崗位技能結(jié)構(gòu)工資制，員工工資收入上的平均主義色彩濃厚，干多干少一個樣，干好干壞一個樣，專業(yè)技術(shù)人員與簡單勞動者一個樣，有突出貢獻(xiàn)的專業(yè)技術(shù)人員與一般專業(yè)技術(shù)人員一個樣。極大的挫傷了企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員的工作積極性。就拿常州公交集團(tuán)公司而言，企業(yè)

58、具有高級職稱人員的技術(shù)津貼每月僅為120元、中級80元、助級50元、員級30元、技師50元、高級工20元，這樣的技術(shù)津貼怎么能起到激勵人才、留住人才的作用呢？這區(qū)區(qū)幾十元錢與他們?yōu)榱思夹g(shù)的進(jìn)步、知識的更新所花費(fèi)的財力、時間是不成正比的。在國企同樣崗位，同工種的工資是不相上下的。每個人都把個人報酬與貢獻(xiàn)的比率同他人的比率做比較，判斷自己是否受到了公平的待遇，從而影響到自己的情緒，控制自己的工作能力，產(chǎn)生嚴(yán)重的負(fù)面效應(yīng)。因此，國企收入上的平

59、均主義會打擊員工的工作積極性，使員工的個人潛能受到遏制，從而導(dǎo)致生產(chǎn)下降、人才流失。</p><p>　　3.4.2 國企缺乏良好的精神激勵模式</p><p>　　心理學(xué)家馬斯洛提出的需要層次理論中，生理需要、安全需要被稱為人基本的低層次需要，而社交、尊重和自我實現(xiàn)的需要稱為較高級的需要。激勵的起點(diǎn)是滿足員工的需要，而需要不僅僅是滿足于低層次的，他還有更高層次的需要，因此激勵方式應(yīng)該是物

60、質(zhì)激勵與精神激勵相一致的原則，在國有企業(yè)中現(xiàn)今也受到“一切向錢看”的影響，靠發(fā)獎金來實行激勵，但他忽視了人的需要是有層次的，人首先是有血有肉的鮮活個體，他們更需要肯定和認(rèn)同。特別是企業(yè)中的工程技術(shù)人員，他們攻克一個難關(guān)，解決生產(chǎn)中的難題，不是單純?yōu)榱霜劷穑麄冞€需要通過自己的努力實現(xiàn)其人生價值，得到大眾的認(rèn)可。對這樣一批人，企業(yè)如果按排給他一次培訓(xùn)深造的機(jī)會，參加一次學(xué)術(shù)活動比發(fā)獎金更能激發(fā)他的工作熱情和技術(shù)攻關(guān)能力。在國有企業(yè)中，員工

61、要晉升技術(shù)等級和職稱，必須用自己8小時以外的時間，用自己的薪金收入來完成素質(zhì)和學(xué)歷上的提升，如果他們看中的僅僅是物質(zhì)獎金和工資收入，那他們決不會來參加到提升學(xué)歷、技能的行列中去，精神獎勵有時只需要一個微笑，一個眼神，豎起大拇指，國有企業(yè)在精神激勵方面與外企、合資企業(yè)不能相比。我的父親在合資企業(yè)工作，他們十分注重在精神激勵上供給員工機(jī)</p><p>　　3.4.3 國企缺乏合理的用人機(jī)制</p>&

62、lt;p>　　在現(xiàn)代企業(yè)中對部門領(lǐng)導(dǎo)崗位的選拔任用，實行的是年輕化、知識化、現(xiàn)代化、公開招聘、競聘上崗、擇優(yōu)聘用、能者上、庸者下，而在國有企業(yè)中的用人機(jī)制上卻保留了過去的陳舊做法，大大挫傷了國企員工的積極性，使激勵措施不到位，國企在市場上缺乏競爭能力。在外企和私企中，在大膽選用年輕型、知識型人才上應(yīng)該說為國企做了榜樣，現(xiàn)在，在外企中20多歲的年輕人是挑大梁的主力，而在國企中挑大梁的大多是年過半百之人，這是國企中論資排輩用人機(jī)制的作

63、用，這種做法打擊了年輕人的工作熱情。另一方面，在國企中有那么一批老資格，他們的思想、文化、技術(shù)與信息時代已不匹配，但就是由于這種一個蘿卜一個坑的做法，使大批年輕干部不可能走上重要崗位，也“難以熬成婆”。這種做法使國企的一大批年輕人才由于自己的高層次的需要得不到滿足和激勵，而紛紛留開、走人，去更適合發(fā)展的地方，投奔到懂珍惜人才、懂激勵人才、懂使用人才的企業(yè)，而一部分國企的年輕能人只能在這種用人無激勵狀況下不斷的消磨掉自己的工作熱情、創(chuàng)業(yè)激

64、情、消費(fèi)了自己的才能，等待著有一天能得到企業(yè)的重用。</p><p>　　4國有企業(yè)人力資源于開發(fā)中的對策</p><p>　　市場經(jīng)濟(jì)體制的確立．明確了由市場配置資源這一準(zhǔn)則，包括國有企業(yè)在內(nèi)的各類經(jīng)濟(jì)實體，盡管其企業(yè)的起源，屬性不同，有些是計劃經(jīng)濟(jì)體制時期轉(zhuǎn)變而來的，有些是后來設(shè)立的，但都需要適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行規(guī)律和要求。許多國有企業(yè)在獲取生產(chǎn)資料，物質(zhì)資源方面并不缺少優(yōu)勢，在擁有的人

65、力資源方面，也往往具有數(shù)量和質(zhì)量的優(yōu)勢，之所以存在生產(chǎn)經(jīng)營效率低，市場競爭能力弱的問題，重要的一個因素就是沒有重視現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理，企業(yè)擁有的人力資源在數(shù)量和流量上的優(yōu)勢沒有充分發(fā)揮，相反地，人才流失現(xiàn)象嚴(yán)重，形成一方面冗員過高，一方面人才缺乏的奇特現(xiàn)象，使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營陷人困境。因此，國有企業(yè)要提高生產(chǎn)經(jīng)營效率，增強(qiáng)競爭力，需要充分重視人力資源的開發(fā)與管理。對人力資源管理方面存在的問題，采取一些有針對性的措施加以解決。</

66、p><p>　　4.1 創(chuàng)新人力資源開發(fā)制度</p><p>　　在開發(fā)人力資源的過程中，引進(jìn)競爭體制是一個十分有效的手段。只有競爭，才能使人脫穎而出，才能擴(kuò)大人才視野，才能鼓勵先進(jìn)，鞭策后進(jìn)，淘汰落后。在人才的選用上，要打破舊觀念、舊框框，憑少數(shù)人定人和在少數(shù)人中選人的現(xiàn)象。通過公開選拔、競爭上崗等方式使真正有才華，素質(zhì)好各方面能力都很強(qiáng)的人才走上各級崗位。在現(xiàn)代企業(yè)建立過程中，人力資源開發(fā)

67、占有越來越重要的地位。目前，中國國有企業(yè)人力資源開發(fā)混亂，企業(yè)對人力資本的投人大幅度減少，人力資本含量的開發(fā)人員、技術(shù)骨干和技工嚴(yán)重流失，人浮于事并存，企業(yè)對人力資本的本質(zhì)認(rèn)識不足，對人力資源這種特殊資產(chǎn)的保值增值意識淡薄，針對以上弊端，國有企業(yè)在人力資源上應(yīng)該進(jìn)行以下改革：</p><p>　　(1)提高認(rèn)識，加強(qiáng)培訓(xùn)。隨著社會競爭的加劇，市場形勢瞬息萬變，企業(yè)對人力資源開發(fā)和利用有一個正確的認(rèn)識。要求企業(yè)下放

68、決策權(quán)，要取得好的效果，則要求企業(yè)員工較強(qiáng)的責(zé)任心和自覺性。在這方面應(yīng)該效仿日本模式，加強(qiáng)職工培訓(xùn)，而不是削弱培訓(xùn)，吸收一線職工參與開發(fā)，而不是把工作拒之“門外”。企業(yè)人力資源開發(fā)者，至少應(yīng)對“企業(yè)人”的人性有比較深入的理解，掌握較為熟練的心理測評技術(shù)和工作分析技術(shù)。只有這樣，才能有效地完成人力資源的開發(fā)，獲取、整合、保持與激勵、控制與調(diào)整等方面的工作。</p><p>　　(2)改革企業(yè)的人事制度。當(dāng)今企業(yè)所需

69、要的人才比以往更為多樣化，在這種情況下，應(yīng)重視勞動力市場對人力資源的配置，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部競爭，打破年功序列制，改變原有的“按部就班，內(nèi)部提拔”的規(guī)則，實行面向全社會公開招聘，能上能下，能出能進(jìn)，增強(qiáng)人力資源的流動性。</p><p>　　(3)建立一套完善的激勵機(jī)制。傳統(tǒng)的國有企業(yè)工資制度的一個基本特征是：每天生產(chǎn)一百單位的人拿一百五十單位的工資，高素質(zhì)的人拿走的比帶來的少，而低素質(zhì)的人拿走的比帶來的多，由此來維持

70、企業(yè)的收支平衡。國有企業(yè)必須改革傳統(tǒng)的報酬體系，減少開發(fā)者和被開發(fā)者隨時準(zhǔn)備應(yīng)對各種不確定因素而導(dǎo)致的效率損失，建立起短期激勵與長期相結(jié)合、精神激勵與物資激勵相結(jié)合的激勵機(jī)制。</p><p>　　4.2 創(chuàng)新人力資源開發(fā)思路</p><p>　　提高企業(yè)人的素質(zhì)，增長知識，必須對知識開發(fā)創(chuàng)新。知識開發(fā)是一個新生事出有因物，知識開發(fā)的核心在于知識，是為企業(yè)實現(xiàn)顯性知識和隱性知識共享提供新的

71、途徑。“知識開發(fā)”是一種對人與信息資源的動態(tài)開發(fā)過程，是以“人”為中心，以信息為基礎(chǔ)，以知識創(chuàng)新為目標(biāo)，將知識看作是一種可開發(fā)資源的開發(fā)思想。其目的是尋求信息處理能力與人的知識創(chuàng)新能力的最佳結(jié)合，在整個開發(fā)過程是最大限度的實現(xiàn)知識共享，以便達(dá)到將最恰當(dāng)?shù)闹阅c在最恰在此時當(dāng)?shù)臅r間傳遞給最恰當(dāng)?shù)娜?，使他們能夠做出最恰?dāng)?shù)臎Q策。中國國有企業(yè)對知識開發(fā)了解勸甚少，人世后要切實提高企業(yè)競爭力，必須引入知識開發(fā)，結(jié)合企業(yè)自身情況進(jìn)行創(chuàng)新。這就需要

72、從以下幾個方面人手：</p><p>　　(1)實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部知識共享。以全面利用市場信息的工作流程為基礎(chǔ)，更深入地在企業(yè)內(nèi)部推動知識開發(fā)，調(diào)動員工的積極性，從簡單的利用信息到分析信息，到主動地產(chǎn)生新的信息。保證知識在企業(yè)內(nèi)部能夠流通起來，使企業(yè)能以對市場的深入理解為核心，全面地為市場提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。</p><p>　　(2)加強(qiáng)企業(yè)知識網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。人類社會正步人知識經(jīng)濟(jì)時代，知識經(jīng)濟(jì)的一個基

73、本觀點(diǎn)是在人們相互交流時知識得到發(fā)展。如果新知識不能同有的知識聯(lián)系并且不能為人所用，知識是沒有價值的。為了充分利用知識使作的外溢性，提高企業(yè)對相關(guān)知識的互動作用，企業(yè)必須加強(qiáng)知識網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。</p><p>　　(3)提高個人在知識開發(fā)鏈條中作用。知識是個人認(rèn)知過程的實現(xiàn)，而不是一種實物資產(chǎn)，因為知識只存在于使用身上而不是存于信息的整合中。同樣，知識的創(chuàng)新也只能發(fā)生在人們的社會互動過程。當(dāng)中，而且這種創(chuàng)新不一定是由

74、發(fā)明到擴(kuò)散的線性模式，而是可能會有不同的出發(fā)點(diǎn)，即在企業(yè)經(jīng)營開發(fā)的各個環(huán)節(jié)都有可能發(fā)生創(chuàng)新，這就要求建立尊重知識、尊重人才、鼓勵知識共享的企業(yè)文化，讓員工個人在知識創(chuàng)新的過程中扮演核心角色。</p><p>　　4.3 建立適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)體制的人力資源管理模式</p><p>　　在人才的招聘選拔和使用上，遵循公平、公開、公正的原則，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)配置，提高人力資源的利用效率。一方面，要優(yōu)化人

75、才流動環(huán)境，促使人才流動順暢；另一方面，在企業(yè)內(nèi)部要建立起崗位能上能下，能進(jìn)能退的動態(tài)用人機(jī)制。一般而言，人才流動的規(guī)律是好的人才會向效益好、報酬高的單位流動，但這只是一種表面現(xiàn)象，其實影響人才流動的因素是多方面的，最主要的是企業(yè)在用人方面要做到公平、公正使用，因材施用。能進(jìn)能出的用人機(jī)制并不僅僅表現(xiàn)為人才流失，也可能意味著人才流人。同時，在企業(yè)內(nèi)部，也要建立能上能下，能進(jìn)能退的制度，從人才職業(yè)生涯設(shè)計和崗位鍛煉的角度出發(fā)，鼓勵人才在系

76、統(tǒng)內(nèi)部流動。就目前而言，國有企業(yè)要完善用人機(jī)制，保持人才的合理流動，主要的問題是如何確立國有企業(yè)的員工身份，即是否“終身制”?？梢哉f，國有企業(yè)員工身份置換是市場經(jīng)濟(jì)的必然要求，可以從制度上徹底打破員工對國家，對企業(yè)的依賴思想，也是完善用人機(jī)制，使人才流動市場化的重要保證。從某種程度上說，這也是市場經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)發(fā)展和員工自身發(fā)展的必然要求。這是因為，員工只有成了企業(yè)真正的人才資源，才能真正做到人力資源管理，激勵措施才能發(fā)揮它應(yīng)有的作用。

77、</p><p>　　4.4 建立有效的績效考核體系，完善激勵機(jī)制</p><p>　　激勵體系是人力資源管理中的一個重要體系，人力資源管理的目標(biāo)，所追求的管理效能，就在于充分調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。激勵措施包括了物質(zhì)和精神二方面，而激勵措施實施的依據(jù)最突出的一點(diǎn)是部門和員工的工作成績．直接地說，就是個人業(yè)績或績效。因此，完善激勵機(jī)制，需要建立一整套行之有效的績效考評體系。從業(yè)績

78、、能力、工作態(tài)度等方面進(jìn)行綜合考評，在此基礎(chǔ)上，制定各種激勵措施，既注重物質(zhì)激勵，也需加強(qiáng)精神激勵。一方面，企業(yè)要建立以市場為導(dǎo)向的薪酬管理機(jī)制．在工資、獎金的制定和分配上貫徹“多勞多得”的原則。同時，也可以參照西方發(fā)達(dá)國家企業(yè)對員工的期權(quán)獎勵制度，制定一些長期激勵和利益保障方法。另一方面，企業(yè)可以通過表彰、表揚(yáng)、肯定和鼓勵等形式，使企業(yè)員工在做出工作成績之后取得一定的榮譽(yù)感，成就感和責(zé)任感，并用尊重和企業(yè)精神來激勵員工．發(fā)揮榜樣的激勵

79、作用。</p><p>　　4.5 將人力的開發(fā)與管理作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略</p><p>　　構(gòu)建基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源管理體系目前，為了突出人力資源管理的重要性，許多企業(yè)提出了戰(zhàn)略性人力資源管理問題。實際上，就是把人力資源管理提升到戰(zhàn)略的地位，即系統(tǒng)地將人與組織聯(lián)系起來，建立統(tǒng)一性和系統(tǒng)性相結(jié)合的人力資源管理，通過人力資源的規(guī)劃，政策和管理措施達(dá)到獲取競爭優(yōu)勢的人力資源配置的目的。戰(zhàn)略性人

80、力資源管理含義就是圍繞企業(yè)的遠(yuǎn)景戰(zhàn)略以及具體的戰(zhàn)略性目標(biāo)設(shè)計人力資源管理系統(tǒng)，開展人力資源管理活動，并通過人力資源管理活動來調(diào)動整個組織中的所有單位、部門及個人的積極性來確保企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)的實現(xiàn)。為此，需要將企業(yè)的成本管理、薪酬管理、職員招聘及員工能力管理等綜合起來，突出人力資源與組織戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)、配合。人力資源是企業(yè)一切資源中最寶貴的資源，企業(yè)的發(fā)展與員工的職業(yè)能力的發(fā)展是緊密聯(lián)系的，因此，也需要在員工的職業(yè)培訓(xùn)和能力開發(fā)與提高方面做好

81、規(guī)劃，在錄用、考核、晉升等方面創(chuàng)造公平、公正的環(huán)境，使企業(yè)員工的自我發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展緊密結(jié)合，從而實現(xiàn)戰(zhàn)略性人力資源管理的目的?？傊谑袌鼋?jīng)濟(jì)條件下，面對著越來越激烈的市場競爭環(huán)境，企業(yè)人力資源的開發(fā)與管理工作也顯得更加重要。尤其是國有企業(yè)，由于各種原因，普</p><p><b>　　5 案例分析</b></p><p>　　5.1企業(yè)人力資源管理的培訓(xùn) <

82、/p><p>　　海爾集團(tuán)一直貫穿“以人為本”提高人員素質(zhì)的培訓(xùn)思路，建立了一個能夠</p><p>　　充分激發(fā)員工活力的人才培訓(xùn)機(jī)制，最大限度地激發(fā)每個人的活力，充分開發(fā)利用人力資源，從而使企業(yè)保持了高速穩(wěn)定發(fā)展。下面將以海爾集團(tuán)的培訓(xùn)為例，對我國企業(yè)實行培訓(xùn)的具體方法和措施進(jìn)行案例分析。</p><p>　　5.1.1 價值觀念培訓(xùn)</p><

83、p>　　海爾培訓(xùn)工作的原則是“干什么學(xué)什么，缺什么補(bǔ)什么，急用先學(xué)，立竿見影”在此前提下首先是價值觀的培訓(xùn)，“什么是對的，什么是錯的，什么該干，什么不該干”，這是每個員工在工作中必須首先明確的內(nèi)容，這就是企業(yè)文化的內(nèi)容 。對于企業(yè)文化的培訓(xùn)，除了通過海爾的新聞機(jī)構(gòu)《海爾人》進(jìn)行大力宣傳以及通 過上下灌輸、上級的表率作用之外，重要的是員工互動培訓(xùn)。目前海爾在員工文 化培訓(xùn)方面進(jìn)行了豐富多彩的、形式多樣的培訓(xùn)及文化氛圍建設(shè)，如通過員工

84、的 “畫與話”、燈謎、文藝表演、找案例等用員工自己的畫、話、人物、案例來詮釋海爾理念，從而達(dá)成理念上的共識。</p><p>　　“下級素質(zhì)低不是你的責(zé)任，但不能提高下級的素質(zhì)就是你的責(zé)任!”對于集團(tuán)內(nèi)各級管理人員，培訓(xùn)下級是其職責(zé)范圍內(nèi)必須的項目，這就要求每位領(lǐng)導(dǎo)亦即上 到集團(tuán)總裁、下到班組長都必須為提高部下素質(zhì)而搭建培訓(xùn)平臺、提供培訓(xùn)資源、并按期對部下進(jìn)行培訓(xùn)。特別是集團(tuán)中高層人員，必須定期到海爾大學(xué)授課或接

85、受海爾大學(xué)培訓(xùn)部的安排，不授課則要被索賠，同樣也不能參與職務(wù)升遷。每月進(jìn)行的各級人員的動態(tài)考核、升遷輪崗，就是很好的體現(xiàn):部下的升遷，反應(yīng)出部門經(jīng)理的工作效果，部門經(jīng)理也可據(jù)此續(xù)任或升遷、輪崗;反之，部門經(jīng)理就是不稱職。</p><p>　　為調(diào)動各級人員參與培訓(xùn)的積極性，海爾集團(tuán)將培訓(xùn)工作與激勵緊密結(jié)合。海爾大學(xué)每月對各單位培訓(xùn)效果進(jìn)行動態(tài)考核，劃分等級，等級升遷與單位負(fù)責(zé)人的個人月度考核結(jié)合在一起，促使單位負(fù)

86、責(zé)人關(guān)心培訓(xùn)、重視培訓(xùn)。</p><p>　　5.1.2 實戰(zhàn)技能培訓(xùn)</p><p>　　技能培訓(xùn)是海爾培訓(xùn)工作的重點(diǎn)。海爾在進(jìn)行技能培訓(xùn)時重點(diǎn)是通過案例、</p><p>　　到現(xiàn)場進(jìn)行的“即時培訓(xùn)”模式來進(jìn)行。具體說，是抓住實際工作中隨時出現(xiàn)的</p><p>　　案例(最優(yōu)事跡或最劣事跡)，當(dāng)日利用班后的時間立即(不再是原來的停下來集

87、</p><p>　　中式的培訓(xùn))在現(xiàn)場進(jìn)行案例剖析，針對案例中反映出的問題或模式，來統(tǒng)一人</p><p>　　員的動作、觀念、技能，然后利用現(xiàn)場看板的形式在區(qū)域內(nèi)進(jìn)行培訓(xùn)學(xué)習(xí)，并通</p><p>　　過提煉在集團(tuán)內(nèi)部的報紙《海爾人》上進(jìn)行公開發(fā)表、討論，形成共識。員工能</p><p>　　從案例中學(xué)到分析問題、解決問題的思路及觀念，提

88、高員工的技能，這種培訓(xùn)方</p><p>　　式已在集團(tuán)內(nèi)全面實施。</p><p>　　5.1.3 個人生涯培訓(xùn)</p><p>　　海爾集團(tuán)自創(chuàng)業(yè)以來一直將培訓(xùn)工作放在首位，上至集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)，下至車</p><p>　　間一線操作工人，集團(tuán)根據(jù)每個人的職業(yè)生涯設(shè)計為每個人制定了個性化的培訓(xùn)</p><p>　　計劃

89、，搭建了個性化發(fā)展的空間，提供了充分的培訓(xùn)機(jī)會，并實行培訓(xùn)與上崗資</p><p><b>　　格 相結(jié)合。</b></p><p>　　海爾的人力資源開發(fā)思路是“人人是人才”、“賽馬不相馬”。在具體實施上給員工搞了三種職業(yè)生涯設(shè)計:一種是針對管理人員的，一種是針對專業(yè)人員的，一種是針對工人的。每一種都有一個升遷的方向，只要是符合升遷條件的即可升遷入后備人才庫，參加下

90、一輪的競爭，跟隨而至的就是相應(yīng)的個性化培訓(xùn)。</p><p>　　“海豚式”升遷 是海爾培訓(xùn)的一大特色。海豚是海洋中最聰明最有智慧的動物，它下潛的越深則跳的越高。如一個員工進(jìn)廠以后工作比較好，但他是從班組長到分廠廠長千起的，主要是生產(chǎn)系統(tǒng):如果現(xiàn)在讓他干一個事業(yè)部的部長，那么他對市場系統(tǒng)的經(jīng)驗也能就分廠缺乏，就學(xué)要到市場上去。到市場上去之后他必須到下邊從事最基層的工作，然后從這個最基層崗位再一步步干上來。如果能干

91、上來，就上崗;如果干不上來，則就地免職。有的經(jīng)理己經(jīng)達(dá)到很高的職位，</p><p>　　但如果缺乏某方面的經(jīng)驗，也要派他下去:有的各方面經(jīng)驗都有了，但處事綜合</p><p>　　協(xié)調(diào)能力較低，也要派他到這些部門來鍛煉。這樣對一個干部來說可能壓力較大</p><p>　　但也培養(yǎng)鍛煉了干部。</p><p>　　“屆滿要輪流”，是海爾培訓(xùn)技

92、能人才的一大措施。一個人長久地干一樣工作，久而久之形成了固化的思維方式及知識結(jié)構(gòu)，這在海爾這樣以“創(chuàng)新”為核心的企業(yè)來說是難以想象的。目前海爾已制定明確的制度，規(guī)定了每個崗位最長的工作年限。</p><p>　　實戰(zhàn)方式，也是海爾培訓(xùn)的一大特點(diǎn)。比如海爾集團(tuán)常務(wù)副總裁柴永林是80年代中期在企業(yè)發(fā)展急需人才的時候入廠的。一進(jìn)廠，企業(yè)沒有給他出校門進(jìn)</p><p>　　廠門的適應(yīng)機(jī)會，因為時

93、間不允許。一上崗，在他稚嫩的肩上就壓上了重?fù)?dān)，從</p><p>　　國產(chǎn)化、引進(jìn)辦，后又到進(jìn)出口公司的一把手，領(lǐng)導(dǎo)們看得出來他很累，甚至壓</p><p>　　得他喘不過氣來。有一階段工作也上不去了，但領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)，他的潛力還很大，只</p><p>　　上海大學(xué)碩士學(xué)位論文我國國有企業(yè)人力資源管理問題及改善方法的研究是缺少了一些知識，需要補(bǔ)課。為此就安排他去補(bǔ)質(zhì)量管

94、理和生產(chǎn)管理的課，到一線 去鍛煉(檢驗處長、分廠廠長崗位)，邊干邊學(xué)，拓寬知識面，積累工作經(jīng)驗。在較短的時間內(nèi)他成熟了，擔(dān)起了一個大型企業(yè)副總經(jīng)理的重任。由于業(yè)績突出 ，1995年又委以重任，接收了一個被兼并的大企業(yè)，這個企業(yè)的主要癥結(jié)是:虧損、困難較大、離市場差距較遠(yuǎn)。他不畏困難，一年后就使這個企業(yè)扭虧為盈，企業(yè)兩年走過了同行業(yè)二十年的發(fā)展路程，成為同行業(yè)的領(lǐng)頭雁，也因此成為海爾吃，休克魚“的典型。被美國哈佛大學(xué)收入其工商管理案例庫。

95、之后他不停地創(chuàng)造奇跡，被《海爾人》譽(yù)為“你給他一塊沙漠，他還給你一座花園”的好干部 。</p><p>　　5.2 海爾的培訓(xùn)帶給我們的啟示</p><p>　　通過海爾案例可以知道，企業(yè)要發(fā)展，完善培訓(xùn)機(jī)制是必不可少的，這也是企業(yè)能夠持續(xù)發(fā)展的前提條件，因此，我國國有企業(yè)應(yīng)給予培訓(xùn)充分的重視，已</p><p>　　達(dá)到其目的，建立學(xué)習(xí)型組織，推動企業(yè)發(fā)展。面對2

96、l世紀(jì)的挑戰(zhàn)，要使我國的國有企業(yè)能夠生存和發(fā)展，并具有核心競爭力，就必須造就大批能適應(yīng)新體制要求、能適應(yīng)激烈市場競爭的優(yōu)秀管理人才，要實現(xiàn)這一目標(biāo)，就必須了解國有企業(yè)人力資源培訓(xùn)與開發(fā)的現(xiàn)狀及存在問題，并找出合理解決問題的途徑提高員工的整體素質(zhì)，建立和社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制相適應(yīng)的、與世界經(jīng)濟(jì)形勢相接軌的培訓(xùn)與開發(fā)機(jī)制，充分發(fā)揮國有企業(yè)人力資源的優(yōu)勢，并借助企業(yè)文化的建設(shè)提升企業(yè)的凝聚力，留住并吸引社會上的優(yōu)秀人才。只有這樣，才能保證國有

97、企業(yè)健康持續(xù)的發(fā)展。</p><p>　　6 未來人力資源發(fā)展趨勢</p><p>　　進(jìn)入21世紀(jì)，人類社會步入了新經(jīng)濟(jì)時代，新經(jīng)濟(jì)是以高技術(shù)產(chǎn)業(yè)為支柱，以智力資源為主要依托的一種新興經(jīng)濟(jì)形態(tài)。新經(jīng)濟(jì)的實質(zhì)就是信息化與全球化，其核心是高科技創(chuàng)新及由此帶動的一系列其他領(lǐng)域的創(chuàng)新。信息技術(shù)革命的推進(jìn)，必然會引起全球經(jīng)濟(jì)二體化。</p><p>　　6.1 網(wǎng)絡(luò)人力資源

98、管理出現(xiàn)</p><p>　　Internet的廣泛應(yīng)用將引導(dǎo)新經(jīng)濟(jì)時代人力資源管理的新模式，對管理工作者提出了全新的挑戰(zhàn)，主要體現(xiàn)在以下幾點(diǎn):</p><p>　?。?）在線合作取代傳統(tǒng)的合作方式經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，將會出現(xiàn)越來越多的跨國公司，遍布全球的員工采用在線合作的方式進(jìn)行日常的貿(mào)易往來和信息傳遞，也許在網(wǎng)上己經(jīng)成為合作的很默契的同事，越來越多的虛擬經(jīng)理將成為公司勞動力構(gòu)成的一部分。&

99、lt;/p><p>　?。?）大多數(shù)的公司都使用了網(wǎng)上招聘的方式。這種方式速度快，費(fèi)用低。某些專業(yè)的人才網(wǎng)站還提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，例如，一些人力資源網(wǎng)站提供人才測評、專業(yè)測試等在線招聘管理服務(wù)。企業(yè)可以建立自己的人才資源庫，使世界上每個角落的人才都有機(jī)會了解企業(yè)的招聘信息，而且通過網(wǎng)上特定的設(shè)置程序，可以方便地把不符合企業(yè)要求的人員拒之門外，這必將大大提高工作效率。同時，通過網(wǎng)上測評程序，每位應(yīng)聘者得到一份詳盡的人才分析

100、報告，有助于減少企業(yè)在招聘過程中的盲目性。</p><p>　?。?）在線培訓(xùn)將會節(jié)約大量的培訓(xùn)成本，網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)使得學(xué)習(xí)成為一個實時、全時的過程.企業(yè)的培訓(xùn)成本將大大地降低，員工可以在任意時間、任意地點(diǎn)進(jìn)行學(xué)習(xí)，人力資源部門只需設(shè)計好有效的培訓(xùn)評估體系以保證培訓(xùn)的效果。員工也可以根據(jù)自己的需要自由的選擇課程。</p><p>　?。?）網(wǎng)絡(luò)使得信息溝通更為方便、及時、有效。在公司內(nèi)部網(wǎng)上，可

101、以建有員工的個人主頁，可以有BBS論壇、聊天室和員工各自的郵箱，員工之間、員工與上級之間的溝通以及命令的傳遞越來越多地借助于網(wǎng)絡(luò)，無紙化辦公成為現(xiàn)實。</p><p>　　6.2 知識型員工的管理</p><p>　　美國的管理大師德魯克在其名著《巨變時代的管理》一書中指出，進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)出現(xiàn)了一個新的工作者群體，即“知識工作者”。他們與以往的資本經(jīng)濟(jì)時代的勞動者有一個根本的示同，

102、即他們自身掌握著部分生產(chǎn)工具而不像傳統(tǒng)的勞動者那樣一無所有，只能出賣自己的勞動。由這一特征所決定，知識經(jīng)濟(jì)時代資網(wǎng)沐家與知識工作者的關(guān)系已不再是純粹的雇傭者寫被雇傭者的關(guān)系，而是有著不同程度的“合伙人”的關(guān)系。在這種情況下，人力資源中的一部分。知識型員工成了企業(yè)關(guān)注的重心，對國際上已有知識的共享成了企業(yè)獲取知識的主要途徑。為了獲取和控制更多的由于知識經(jīng)濟(jì)帶來的創(chuàng)新利潤， 企業(yè)人力資源管理就應(yīng)樹立知識管理的思想， 突出人力資源管理的知識意

103、識、共享意識和效益意識。</p><p>　　所以，新經(jīng)濟(jì)時代人力資源開發(fā)將會越來越重視開發(fā)員工的智慧， 從觀念上和體制上為人才創(chuàng)造一個更為寬松、更為充滿活力的環(huán)境。對于知識型員工，要建立以知識和貢獻(xiàn)衡量人的價值的新制度， 建立科學(xué)合理的目標(biāo)責(zé)任管理和計劃管理制度，并作為主要的管理手段和衡量手段，通過科學(xué)、合理、公正、公平、透明的員工績效考核和獎懲任用制度來留住人才， 要開發(fā)、利用智力資本， 鼓勵員工具有創(chuàng)新意識