企業(yè)采購成本控制畢業(yè)論文

1、<p><b>　　論企業(yè)采購成本控制</b></p><p><b>　　摘要</b></p><p>　　針對影響采購成本的各因素，找到解決對策，對企業(yè)采購成本存在的問題進行分析，提出控制采購成本的新途徑，最終以最低的采購成本獲取最大的經(jīng)濟效益。降低采購成本既是企業(yè)“第三利潤源泉”．也是實現(xiàn)第一利潤的堅實基礎?，F(xiàn)代企業(yè)的采購管理，是

2、面向市場按質(zhì)、按量、按時、以低成本采購企業(yè)所需的各種物資。通過采用科學有效的管理方法，合理安排購進物資及適量調(diào)整庫存，從而最大化的降低采購成本。過去，許多企業(yè)往往偏重于市場營銷帶來的銷售收入，忽視了加強采購管理以降低采購成本，因此，詳細掌握降低采購成本的有效途徑，對于企業(yè)采購工作非常重要。</p><p><b>　　目 錄</b></p><p>　　摘要…………

3、…………………………………………………………………………………1</p><p>　　1 采購成本控制概述……………………………………………………………………3</p><p>　　1.1采購成本的概念 …………………………………………………………3</p><p>　　1.2 影響采購成本的要素 …………………………………………………3</p>&l

4、t;p>　　1.3控制成本的途徑 ………………………………………………………3</p><p>　　2 企業(yè)控制采購成本時存在的問題 ……………………………………… 4</p><p>　　2.1企業(yè)實施采購成本控制的重要性分析………………………………4</p><p>　　2.2不注重與供應商的長期合作關系…………………………………… 4</p>

5、;<p>　　2.3不重視采購管理………………………………………………………… 4</p><p>　　2.4盲目追求先進的采購方法………………………………………………5</p><p>　　3企業(yè)控制采購成本策略………………………………………………………………5</p><p>　　3．1集中采購，采購規(guī)模優(yōu)勢更大化 ……………………………

6、………… 5</p><p>　　3．2聯(lián)合采購，中小企業(yè)聯(lián)合抵御風險 ……………………………………6</p><p>　　3．3通過戰(zhàn)略成本管理來指導采購成本控制………………………………7</p><p>　　3．4全球一家增加企業(yè)的底氣……………………………………………………7  </p><p>　　3．5

7、提高產(chǎn)品附加值………………………………………………………… 8</p><p>　　結束語 …………………………………………………………………………… 9</p><p>　　致謝…………………………………………………………………………………………… 10</p><p>　　參考文獻 ……………………………………………………………………………………11</p

8、><p>　　1 采購成本控制概述</p><p>　　1．1采購成本的概念</p><p>　　采購成本的高低是衡量采購是否成功的重要指標。采購過程中發(fā)生的成可以分為顯性成本（即可計算的成本）和隱性成本（即機會成本）。顯性成本是指采購過程中實際可能發(fā)生的貨幣支出成本，隱性成本是指在采購活動的機會成本。它們在采購過程中又通過各種表現(xiàn)形式影響著采購成本的大小。</

9、p><p>　　1．2影響采購成本的要素</p><p>　　采購成本的構成具有多樣性和動態(tài)性的特征，影響采購成本的主要因素有：采購價格因素；采購數(shù)量因素；物品市場信息因素；物品的運送方式因素；采購策略因素。</p><p>　　1．3控制成本的途徑：</p><p>　　針對影響采購成本的各因素，應采取對策，在采購中把握主動，應用有的方法使采購

10、物資的價格成本最低化。</p><p>　　1．3．1集中和批量采購法 集中采購是將各部門的需求集中起來，采購方便，可以較大的采購籌碼 得到較好的數(shù)量折扣價格，規(guī)劃標準后，可取得供應商標準品的優(yōu)惠價格，庫存量也可以相對較低。 電纜是海爾集團眾多產(chǎn)品都要使用的部件，為了做到集中采購，采購部門和產(chǎn)品設計部門通力合作，對空調(diào)、洗衣機、電冰箱等產(chǎn)品所用到的電纜進行了統(tǒng)一的重新設計，能夠標準化的

11、標準化，能采用通用部件的盡量使用通用部件。通過這些措施，海爾集團所采購的電纜由原來的幾百種減少為十幾種。采購產(chǎn)品種類減少，才能順理成章地實現(xiàn)集中采購。僅此一項改進，就使得海爾集團在電纜采購上節(jié)約了大概20%的成本。通過集中和批量采購，最終達到降低采購成本的目標。</p><p><b>　　1．3．2采購價格</b></p><p>　　在采購價格問題上，小企業(yè)的確處

12、于被動的地位，但這并不意味著中小企業(yè)在控制采購成本上無路可走。這里我舉一個中小企業(yè)成本控制成功的例子。該公司是一個不足20人的小企業(yè)，但它能在電子產(chǎn)品的激烈競爭下始終保持較高的贏利水平，與其財務理念有很大關系。其管理理念是：</p><p>　　成本控制有張有弛——成本控制是許多中小企業(yè)所普遍重視的，但成本的節(jié)約應該是有取舍的。為了節(jié)約人員的開支，該公司對成本的控制采取了不同情況不同對待的方法。對于少量的終極用戶

13、安裝業(yè)務，多采用臨時聘請熟識的工程隊；對于機器的日常小規(guī)模維護，則采用對業(yè)務人員進行普及技術培訓的方法；而針對高端機器的緊急修理則采取和上游廠商簽訂維護協(xié)議的方法。中小企業(yè)應樹立不斷通過技術創(chuàng)新來降低產(chǎn)品成本的觀念。以技術創(chuàng)新促進成本管理，從短期看，技術改造需要投入，開發(fā)新產(chǎn)品也需要投入，這都是增加成本的因素。但從長期看，它所帶來的增利因素要大于其投入的成本因素。 人人參與財務管理——這個公司財務部有4名會計。雖然公司的會計人員

14、很少，但他們的財務工作卻對整體公司的運作起了強大的約束作用。南京仁杰電子公司推行的是“人人參與財務管理”的模式。在公司的走廊以板報的形式，由財務人員每天按照合同的具體條目更新現(xiàn)金回收狀況。于是業(yè)務人員經(jīng)常來查對，主管也可以通過它來獲得對二級經(jīng)銷商回款情況的估計。這樣，每個人都可以從這里獲得重要的信息。在公司，應收賬款在收回前只不過被看成是一項市場費用，如果還沒有收到貨款，就不能算銷售已經(jīng)</p><p>　　重視

15、存貨管理——該公司對每月的銷量都進行細致的統(tǒng)計記錄，并設定了管理軟件中的庫存模式，一旦存貨低于警戒線即立即補貨。長期經(jīng)營的經(jīng)驗使他們公司的存貨占用資金非常低。該公司與長期合作的生產(chǎn)企業(yè)均有詳細的協(xié)議。對于設置的付款比例是按照與買方合同的收款比例同步的，這樣就大大降低了由于付款時間差距引起對現(xiàn)金大量占用的風險，也對廠家為機器設備安裝期間提供的售后服務起到了一定的牽制作用。而對于小型設備突然出現(xiàn)的需求量浮動，他們采用向同行調(diào)貨的方式實現(xiàn)，雖

16、然比直接從供貨商調(diào)貨價高，但由于次數(shù)少，相比起來也比囤積大量庫存占用流動資金要劃算得多。該公司運用管理軟件進行庫存管理，在保證存貨供應的同時，節(jié)約了存貨占用的資金。目前大多數(shù)的貿(mào)易類企業(yè)采取零存貨的方式，按訂單直接供應給客戶，避免了存貨因價格變動導致?lián)p失的風險。</p><p>　　2 企業(yè)控制采購成本時存在的問題</p><p>　　2.1企業(yè)實施采購成本控制的重要性分析 </

17、p><p>　　由于近期來受到金融風暴的影響，國內(nèi)籠罩在外貿(mào)出口衰退的陰影下，根據(jù)經(jīng)濟部最新完成于七月份公布的一項調(diào)查制造業(yè)經(jīng)營實況分析結果發(fā)現(xiàn)，在制造業(yè)中有高達63.49%的業(yè)者認為，市場競爭激烈是經(jīng)營上所面臨最大的困難，其次依序為匯率變動不穩(wěn)，工資太高，基層勞力不足，市場需求停滯以及管理及技術人才不足。由此可見，企業(yè)在面臨國際間日益激烈的競爭，產(chǎn)品生產(chǎn)周期逐漸地縮短，消費者的產(chǎn)品需求多樣化，以及產(chǎn)品技術層次不斷提

18、升的壓低下，如無法有效的開源，節(jié)流則成為企業(yè)因應變局的有效方法之一。尤其在采購占平均銷售金額比重逐漸增加的趨勢下，降低采購成本，則是采購人員提供企業(yè)附加值最直接的方式。2.2不注重與供應商的長期合作關系     長期以來，企業(yè)在采購中只注重談判、比價、壓價，缺乏從關注談判向建立戰(zhàn)略合作伙伴關系轉變，更沒有從一味壓價向建立雙贏機制轉變。采購就是“一次性”交易，一手交錢一手交貨，貨款兩清各自走人。在這種沒有

19、售后服務保障的采購方式下，一旦所采購的商品出現(xiàn)了問題，就很難找到原供應商進行換貨或者是賠償，重新尋找其他供應商提供相同或類似產(chǎn)品又需要付出新的成本。供應商關系成本、訂貨成本、運輸成本等采</p><p>　　2.3不重視采購管理</p><p>　　部分企業(yè)不重視采購管理，導致采購制度不規(guī)范，基礎工作薄弱。很多企業(yè)的管理者單純地認為采購只要錢花的少就是好，公司還有其他諸如市場、銷售、研發(fā)等

20、等重要的工作要做，公司的低成本擴張和謀求更大發(fā)展空間才是最重要的，采購只是后勤部門的小事，不會影響發(fā)展大局。一些企業(yè)雖然制定了采購制度，但并不完善，從而使采購活動不規(guī)范，采購工作無章可依，給采購人員提供了暗箱操作的機會，給采購各環(huán)節(jié)都增加了不必要的浪費，增加了采購成本。如已經(jīng)破產(chǎn)的家族企業(yè)雅士樂有限公司，該企業(yè)為零售企業(yè)。由于市場經(jīng)濟蕭條，零售業(yè)這一行業(yè)的競爭亦愈演愈烈，然而在市場經(jīng)濟大戰(zhàn)中雅士樂最終以失敗而告終。 </p>

21、<p>　　該企業(yè)屬于家族企業(yè)，在過去幾年里其經(jīng)濟效益也不錯，但為什么會倒閉。據(jù)此我們詢問了曾在該企業(yè)財務部門工作李經(jīng)理。就李經(jīng)理而言，該企業(yè)主要是由于缺乏有效地監(jiān)控和激勵機制，而且任用直系親屬或關系緊密的旁系親屬，作為采購經(jīng)理或核心采購人員。由于老板親屬的管理能力和學習能力起點很低，讓他們管理采購部門，雖然從可信度上比外姓人高，但他們的采購效率、采購質(zhì)量和采購成本都會受到能力的制約和限制。據(jù)了解有一個行內(nèi)民營企業(yè)營業(yè)額6

22、億人民幣左右，這個公司老板告訴李經(jīng)理，他發(fā)現(xiàn)自己的親屬做采購有問題，經(jīng)過調(diào)查，供應商交代他的親屬向自己索要20%的回扣。</p><p>　　而且最為明顯地是供應商多為旁系親屬，因為有親戚照顧生意，就像有一道隔離墻將供應商與激烈的競爭隔離開來，所以供應商會缺乏足夠的動機去改善管理，提高品質(zhì)、降低成本、改善交貨期等。經(jīng)調(diào)查核實，該企業(yè)確實存在諸多問題，因此也難以避免淘汰這一惡果。2.4盲目追求先進的采購方法&

23、#160;  科學的采購方法很多，如訂貨點采購、電子商務采購、供應鏈采購、戰(zhàn)略采購等，但很多企業(yè)不根據(jù)自己企業(yè)的實際情況，忽視基礎的管理和實際情況，盲目追求先進的采購方法，到頭來不但沒有收到很好的效果，反而倒增加了采購成本。</p><p>　　3 企業(yè)控制采購成本策略</p><p>　　采購成本下降不僅體現(xiàn)在企業(yè)現(xiàn)金流出的減少，而且直接體現(xiàn)在產(chǎn)品成本的下降、利潤的增加，以

24、及企業(yè)競爭力的增強。由于材料成本占生產(chǎn)成本的比例往往達到50%以上，因此，控制好采購成本并使之不斷下降，是一個企業(yè)不斷降低產(chǎn)品成本、增加利潤的重要和直接手段之一。</p><p>　　3.1集中采購———采購規(guī)模優(yōu)勢更大化  </p><p>　　如大型零售業(yè)家樂福集團繼上海、武漢、北京等城市試點之后，在中國掀起的一場農(nóng)民直供采購模式，即與農(nóng)村合作社合作，集中在廣州一帶，家樂福一

25、高層透露，壓縮20％～30％成本?！　∵@批直采農(nóng)產(chǎn)品包括水蜜桃等5種以上水果，土豆、西紅柿等10種左右蔬菜單品，家樂福廣州食品采購人員透露。　　據(jù)不完全統(tǒng)計，批發(fā)商一直是大型綜合超市蔬果產(chǎn)品的主要采購途徑，即便如北京物美、沃爾瑪今年初在海南建立的采購基地，也僅是與農(nóng)業(yè)大戶合作。按照一般流程，這種從農(nóng)民到超市物流采購模式通常需經(jīng)4個以上環(huán)節(jié)，“經(jīng)紀人、批發(fā)商、批發(fā)市場、超市供應商各類中間商環(huán)節(jié)的采購成本至少占據(jù)20％～30％利潤。”不

26、止如此，農(nóng)產(chǎn)品從田里到批發(fā)市場需要1～1.5天，批發(fā)市場到超市又要2～2.5天。而選擇農(nóng)民直供，由農(nóng)民專業(yè)合作社直接配送，我們也可以了解到，下午采摘的蔬菜第二天早上就能進入家樂福生鮮早市的賣場。　　“直接提供和原來同樣規(guī)格和品質(zhì)的土豆，當?shù)嘏l(fā)商收購價為每公斤0.8元，直供后家樂福從合作社收購的土豆價格為每公斤1.84元?！逼湓瓕I(yè)合作社社長李大伯向我們透露。事實上，這一價格仍比廣州供應商最低報價每公斤2.3元低。胡先生</p&

27、gt;<p>　　而且針對本次漲價風潮，海爾集團特別提出了“四大”集中采購策略，即“大訂單、大客戶、大市場和大資源?！?#160; 然而，要做到集中采購，聽起來容易做起來難，有時不單單靠公司采購部一個部門能夠完成。  眾所周知海爾集團屬于一大型家電企業(yè)，而電纜是海爾集團眾多產(chǎn)品都要使用的部件，為了做到集中采購，采購部門和產(chǎn)品設計部門通力合作，對空調(diào)、洗衣機、電冰箱等產(chǎn)品所用到的電纜進行了統(tǒng)一的

28、重新設計，能夠標準化的標準化，能采用通用部件的盡量使用通用部件。通過這些措施，海爾集團所采購的電纜由原來的幾百種減少為十幾種。采購產(chǎn)品種類減少，才能順理成章地實現(xiàn)集中采購。據(jù)透露，僅此一項改進，就使得海爾集團在電纜采購上節(jié)約了大概20%的成本。  3.2聯(lián)合采購———中小企業(yè)聯(lián)合抵御風險  </p><p>　　中集化集團在集裝箱制造領域是行業(yè)里的領先者，當該集團采購部李經(jīng)理談到集中采購的問

29、題時，李經(jīng)理直言不諱地指出，集中采購基本是一個大企業(yè)把采購上的規(guī)模優(yōu)勢更大化的手段。沒有多品類的產(chǎn)品線，產(chǎn)品銷量沒到一定規(guī)模，根本不可能實現(xiàn)集中。所以，在集中采購方面，中集的競爭力相對比較強。  這話聽起來雖然有些殘忍，但眾多中小企業(yè)管理者還是比較認同的。   天合寧波電子緊固裝置公司一位下崗職工告訴我們他的看法，說“企業(yè)規(guī)模的大小直接決定了企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈的話語權，像大眾、神龍等客戶端的大企

30、業(yè)拼命壓迫我們降低價格，我們只能唯唯諾諾地接受；但當我們要從比我們更小的零部件企業(yè)采購時，我們的腰板也是挺得硬硬的?！?#160; “大魚吃小魚，小魚吃蝦米?！痹撀毠し路鹨徽Z道破。  </p><p>　　沃利嘉咨詢公司的陳義晴則認為，該職工的說法有失偏頗。他認為，在采購價格問題上，小企業(yè)的確處于絕對的被動地位，但這并不意味著眾多的中小企業(yè)在控制采購成本上無路可走。比如，跨企業(yè)的聯(lián)合

31、采購就不失為一種降低成本的方法。在可能的情況下，中小企業(yè)尤其可以考慮組織或加入采購聯(lián)盟。       中小企業(yè)如果在原材料采購上聯(lián)合起來，就可以增加防范風險的能力。一來多家企業(yè)聯(lián)合采購，集小訂單成大訂單，增強集體的談判實力，獲取采購規(guī)模優(yōu)勢，爭得和大企業(yè)一樣的“江湖地位”；二來聯(lián)合采購的對象是原材料生產(chǎn)企業(yè)，這樣就可以擺脫代理商的轉手成本，通過直接與制造商交易，減少中間層次，大大降

32、低流通成本和保障產(chǎn)品質(zhì)量。  3.3通過戰(zhàn)略成本管理來指導采購成本控制</p><p>　　3.3.1估算供應商的產(chǎn)品或服務成本。</p><p>　　企業(yè)傳統(tǒng)的采購管理只是過多強調(diào)公司內(nèi)部的努力，而要真正做到對采購成本的全面控制，僅靠自己內(nèi)部的努力是不夠的，應該對供應商的成本狀況有所了解，只有這樣，才能在價格談判中占主動地位?？梢酝ㄟ^參觀供應商的設施，觀察并適當提問以獲得更多

33、有用的資料；技術交流等方式估算供應商的成本。在估算供應商的產(chǎn)品并了解哪些材料占成本比重較大的基礎上，可安排一些使自己在價格上有利的談判，并盡可能加強溝通和聯(lián)系，即與供應商一起尋求降低大宗材料成本的途徑，從而降低自己企業(yè)的材料成本。</p><p>　　3.3.2對競爭對手進行分析。</p><p>　　對競爭對手進行分析的目的是要明確我方與競爭對手相比的成本態(tài)勢如何。我們的優(yōu)勢在哪里。對手

34、的優(yōu)勢在哪里，優(yōu)勢和劣勢的根源是什么，是源自于我們與競爭對手戰(zhàn)略上的差異，還是源自于各自所處的不同環(huán)境，或是企業(yè)內(nèi)部結構、技術、管理等一系列原因。然后從消除劣勢，保持優(yōu)勢人手，制定在競爭中戰(zhàn)勝對手的策略。通過對競爭對手的分析，找到努力的方向，在競爭中保持先機。</p><p>　　3.3.3與供應商建立長期的戰(zhàn)略伙伴關系。</p><p>　　供應商戰(zhàn)略伙伴關系選擇主要針對下列兩類供應商：

35、一是只有幾家供應商可供選擇的有限競爭的市場和壟斷貨源的獨家供應市場，需要采取戰(zhàn)略合作的原則，以獲得更好的品質(zhì)、更緊密的伙伴關系、更好的排產(chǎn)、更低的成本和更多的支持。如為蘭州石化公司供應丁二烯的揚子石油化工股份有限公司、供應稀土的中國稀土公司，蘭州石化公司與他們建立了長期采購協(xié)議，由于這些供應商是石化公司的戰(zhàn)略合作伙伴，所以在資源市場比較緊張的情況下，他們也會盡可能地保證蘭州石化公司的原料供給。二是供應商運行評價中具有最高信用等級的供應商

36、。在推進戰(zhàn)略協(xié)議采購過程中，逐步實施對戰(zhàn)略性物資、不可再生性物資與戰(zhàn)略供應商建立合作伙伴關系，采取以中長期框架協(xié)議、年度采購協(xié)議的方式實現(xiàn)對戰(zhàn)略資源的控制，努力改革傳統(tǒng)的一料一單式的商務談判業(yè)務模式，減少重復勞動，降低采購成本。</p><p>　　3.4全球一家———增加企業(yè)的底氣  </p><p>　　由于同是受到原材料漲價的威脅，為能夠?qū)崿F(xiàn)國際采購的企業(yè)也明顯表

37、現(xiàn)出更強大的競爭力。  </p><p>　　去年10月，因為鋼材漲價，業(yè)內(nèi)風傳家電產(chǎn)品因為成本增加要提高售價。就在那時，日本松下公司逆市而動，宣布松下公司旗下的洗衣機產(chǎn)品降價。當時就有專家指出，松下公司之所以有底氣降價，主要是因為它的全球采購網(wǎng)絡，使得它的材料成本低于中國同類企業(yè)。  和前面提到的天合寧波電子緊固裝置公司一樣，利爾奇公司也是一家為整車廠配套的零部件企業(yè)。但

38、我們在江蘇利爾奇總部所觀察到的氣氛就和天合公司不一樣，因為我們看不到原材料漲價帶來的緊張和悲觀。  公司物流部陳小姐特別指出，因為利爾奇實現(xiàn)了真正的全球采購，所以可以從全球配置各種原材料資源。這在一定程度上緩解了成本增長的壓力。  在利用全球材料上，值得特別提示的是稅收問題。我們在某大型家電集團了解到，除了針對本次原材料漲價風潮，集團特別強調(diào)了保稅物資的應用。據(jù)集團采購部透露，以前對保稅物資的退稅

39、方面的工作做得不細致，現(xiàn)在注意了這個問題，所有供應出口產(chǎn)品的進口原材料統(tǒng)統(tǒng)進行保稅，就此，集團進口的原材料節(jié)省成本約10%.  3.5提高產(chǎn)品附加值———解決問題還需從長計議       “當原材料漲價導致成本不斷增加之后，企業(yè)也開始</p><p><b>　　結束語</b></p><p>　　通過

40、對一些企業(yè)的深入調(diào)查所得經(jīng)驗，個人認為做好采購成本控制，需如下幾點：首先是公司的領導要高度重視，尤其要重視財務工作。成本控制不僅是財務上的事情，而是與公司所有部門、員工都密切相關。為維護公司的利益思想和行動上要保持高度的統(tǒng)一。 其次，要有完善的內(nèi)部控制制度，和適合本公司自己的財務制度。從供應商購買材料首先要貨比三家，要與信譽好、產(chǎn)品好、實力強的供應商合作，對于大宗貨物，最好有公司領導親自前往廠家實地考察，價格的談判要有兩人以上，

41、建議采購人員最好不要決定材料價格，價格的定奪最好是股東來談，另外合同的簽訂要有兩人以上，簽訂合同的人與決定價格的人職責分離。采購部的工作主要是負責貨物的交接、押運以及做好公司和供貨商的業(yè)務溝通。確保采購環(huán)節(jié)成本從源頭上得到控制。 總之，采購是企業(yè)經(jīng)濟活動的重要組成部分，也是企業(yè)有效降低經(jīng)營成本的一個關鍵途徑。我們要追求采購過程的經(jīng)濟效益最大化，就要不斷降低采購成本，以最小的成本去獲取最大的效益，而要做到這一點，關鍵是要更新采購