論解決部門(mén)沖突的策略畢業(yè)論文

1、<p><b>　　課程論文（設(shè)計(jì)）</b></p><p>　　論文題目：論解決部門(mén)沖突的策略</p><p>　　學(xué)生姓名 </p><p>　　專 業(yè) 工商管理 </p><p>　　層 次 </p><p&

2、gt;　　批 次 </p><p>　　學(xué) 號(hào) </p><p>　　2013年11月 </p><p><b>　　摘 要</b></p><p>　　組織沖突是社會(huì)關(guān)系中的一種普遍現(xiàn)象，是一種能夠觀察和感知的矛盾的表現(xiàn)。本文通過(guò)對(duì)組織沖突含義和特點(diǎn)的

3、分析，總結(jié)出組織沖突的價(jià)值，通過(guò)運(yùn)用競(jìng)爭(zhēng)、合作、回避、妥協(xié)、授權(quán)的方法來(lái)化解沖突。</p><p>　　關(guān)鍵詞：組織沖突 含義 價(jià)值 化解</p><p><b>　　目錄</b></p><p><b>　　1.前言1</b></p><p>　　1.1組織沖突的含義1<

4、/p><p>　　1.2組織沖突的價(jià)值1</p><p>　　2.組織沖突的化解方法3</p><p>　　2.1運(yùn)用競(jìng)爭(zhēng)3</p><p>　　2.2運(yùn)用合作4</p><p>　　2.3運(yùn)用回避4</p><p>　　2.4運(yùn)用妥協(xié)6</p><p&g

5、t;　　2.5運(yùn)用授權(quán)6</p><p><b>　　參考文獻(xiàn)7</b></p><p><b>　　前言</b></p><p>　　企業(yè)組織中的成員在交往過(guò)程中產(chǎn)生意見(jiàn)分歧，出現(xiàn)爭(zhēng)論、對(duì)抗，導(dǎo)致彼此間關(guān)系緊張，這種狀態(tài)就稱為沖突。 </p><p>　　沖突可以分為兩種，一種是工作上的沖突

6、，一種是人際關(guān)系上的沖突。例如在工作上銷售部門(mén)和服務(wù)部門(mén)由于分工不同，會(huì)經(jīng)常產(chǎn)生沖突。銷售人員為了更好地銷售產(chǎn)品，在銷售過(guò)程中可能會(huì)夸大一些事實(shí)；服務(wù)部門(mén)在跟進(jìn)的售后服務(wù)中，部分服務(wù)人員為了省事，或?yàn)榱搜谏w自身對(duì)技術(shù)掌握的不足，將出現(xiàn)問(wèn)題的責(zé)任推給銷售部門(mén)。這是我們最常見(jiàn)的工作上的沖突。在工作中人際關(guān)系上的沖突更多，比如評(píng)選年終先進(jìn)，由于名額的限制，最后要從兩個(gè)都十分優(yōu)秀的員工中選一個(gè)人當(dāng)先進(jìn)，此時(shí)這兩個(gè)優(yōu)秀員工之間的沖突，或者他們與部

7、門(mén)經(jīng)理之間的沖突就很可能出現(xiàn)了。 </p><p>　　作為部門(mén)經(jīng)理必須接受這樣的事實(shí)，任何時(shí)候只要將兩個(gè)或兩個(gè)以上的人放在一起就有產(chǎn)生沖突的可能。 </p><p><b>　　組織沖突的含義</b></p><p>　　由于對(duì)沖突的研究角度和追求目標(biāo)的不同，組織行為學(xué)家對(duì)沖突有著不同的定義。斯蒂芬·羅賓斯指出：“一種過(guò)程，這種過(guò)程

8、起始于一方感覺(jué)到另一方對(duì)自己關(guān)心的事情產(chǎn)生消極影響或?qū)⒁a(chǎn)生消極影響”[1]。在劉易斯·科塞看來(lái)：“沖突就是為了價(jià)值和對(duì)一定地位、權(quán)力、資源的爭(zhēng)奪以及對(duì)立雙方為使對(duì)方受損或被消滅的斗爭(zhēng)”[2]。而彼得·康代夫卻認(rèn)為沖突是“一種彼此相關(guān)或互動(dòng)的形式，在這種形式中， 我們發(fā)現(xiàn)我們自己(要么作為個(gè)體，要么作為群體)處于某種被覺(jué)察到的對(duì)我們個(gè)人或集體的目標(biāo)威脅之下。這些目標(biāo)通常要涉及人與人之間的需求關(guān)系?！盵3]。因此，根據(jù)

9、以上觀點(diǎn)，本人認(rèn)為組織沖突可以定義為：組織內(nèi)部成員之間、成員個(gè)人與組織之間、組織中不同團(tuán)體之間，由于利益上的矛盾或認(rèn)識(shí)上的不一致而造成的彼此抵觸、爭(zhēng)執(zhí)或攻擊的組織行為，是一個(gè)從知覺(jué)到情緒，再到行為的心理演變過(guò)程?？梢?jiàn)，沖突是一種對(duì)立狀態(tài)，在追求目標(biāo)上，沖突的各方所追求的目標(biāo)既可能相同又可能不同；在表現(xiàn)形式上，出現(xiàn)直接交鋒且比較激烈，往往突破了規(guī)章、規(guī)則，甚至帶有明顯的破壞性。沖突是組織的一種普遍現(xiàn)象，組織的任何一項(xiàng)制度、管理方法和措施都

10、可能引發(fā)沖突。 沖突無(wú)處不在</p><p><b>　　組織沖突的價(jià)值</b></p><p>　　組織沖突的存在對(duì)部門(mén)組織的運(yùn)行和發(fā)展具有一定的影響。有一些具有明顯的破壞性，而有一些則是積極的?，F(xiàn)在組織學(xué)認(rèn)為，組織沖突是在部門(mén)組織發(fā)展中不可避免的行為。一直以來(lái)，人們都片面地認(rèn)為：沖突是完全有害于組織發(fā)展的，必須設(shè)法避免。事實(shí)上，組織沖突猶如一把雙刃劍，對(duì)組織及其組

11、織內(nèi)部人員既有消極作用（干擾性和破壞性沖突）又有積極作用（建設(shè)性沖突）。只有認(rèn)識(shí)到組織沖突的兩面性，才能幫助我們預(yù)防和消除破壞性沖突，激發(fā)和利用建設(shè)性沖突，從而促進(jìn)組織目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)[4]。</p><p>　　1.沖突對(duì)組織的凝聚功能在組織的管理活動(dòng)中，各部門(mén)之間的沖突行為或沖突傾向，給各部門(mén)的職員和具有職權(quán)的人員產(chǎn)生壓力，包括部門(mén)內(nèi)部的壓力和部門(mén)之間的壓力，它使部門(mén)成員強(qiáng)烈地意識(shí)到自身同外界的獨(dú)立和差異，并產(chǎn)

12、生部門(mén)內(nèi)部的群體認(rèn)同感，因此，其參與意識(shí)加強(qiáng)、內(nèi)聚力和親和力增強(qiáng)。同時(shí)，組織內(nèi)部的部門(mén)沖突對(duì)維持和建立組織分工層的穩(wěn)定性是有積極意義的，而且，可以通過(guò)對(duì)沖突行為是“正確”還是“越軌”的甄別，使組織成員明確地認(rèn)知自己的任務(wù)和職責(zé)[5]。 當(dāng)然，沖突的聚合功能之產(chǎn)生有一個(gè)前提條件：只有當(dāng)沖突沒(méi)有涉及到根本的組織原則和核心價(jià)值時(shí)，沖突才能起積極的作用。否則，沖突將促成或加速部門(mén)組織的分裂。 </p><p>　　2.沖

13、突對(duì)組織的保護(hù)功能人是很難擺脫情感影響的，純粹的現(xiàn)實(shí)性沖突行為往往滲透到非現(xiàn)實(shí)性沖突行為中，是非現(xiàn)實(shí)性行為的積聚與爆發(fā)，在這種情況下，如果組織成員或部門(mén)的不滿不斷地得到宣泄，保持精神上的歡快，而不致于連續(xù)積累達(dá)到人們心理承受而發(fā)生“瘋狂性”的爆發(fā)行為，將沖突目標(biāo)直接對(duì)向組織的核心。因此說(shuō)，不滿情緒的發(fā)匯，如果只是部門(mén)間為了工作，為了保護(hù)自己部門(mén)的利益而情緒激昂，這將有利于部門(mén)組織結(jié)構(gòu)和職級(jí)結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定，對(duì)組織具有保護(hù)作用。從組織的發(fā)展、變

14、遷角度進(jìn)，一個(gè)開(kāi)放的部門(mén)組織應(yīng)當(dāng)允許沖突的存在和延續(xù)。這樣有利于將組織成員的注意力分散到各種非現(xiàn)實(shí)性沖突和可控制的現(xiàn)實(shí)性沖突上，以此來(lái)減少或防止那些能夠危及部門(mén)根據(jù)利益的沖突的發(fā)生與發(fā)展。即客觀上對(duì)部門(mén)根據(jù)利益與價(jià)值形成了一層保護(hù)網(wǎng)，從而在一定程度上陰止部門(mén)內(nèi)部爆發(fā)嚴(yán)重沖突而迅速分裂的可能[6]。 </p><p>　　3.沖突對(duì)組織資源的再分配功能隨著組織環(huán)境的不斷變化，組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)以及職權(quán)關(guān)系也要隨之變革以

15、適應(yīng)環(huán)境的變化。組織沖突可以激發(fā)或建立這樣的變革機(jī)制，使組織關(guān)系的調(diào)整成為可能，達(dá)到 強(qiáng)化組織對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)與參與能力。舉個(gè)例子來(lái)說(shuō)，如企業(yè)銷售部門(mén)產(chǎn)生過(guò)分沖突，則說(shuō)明這個(gè)部門(mén)的資源存在不足，可能是部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的協(xié)調(diào)能力有特提高或者部門(mén)成員的業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)有待加強(qiáng)，為了避免組織過(guò)分沖突，就得必須重新調(diào)整和分配組織資源。 同時(shí)，組織內(nèi)部各種沖突的后果，可以導(dǎo)致職權(quán)關(guān)系的改變并形成組織資源分配的 新準(zhǔn)則，這樣就可以防止以往沖突行為的再次出現(xiàn)而使組織

16、達(dá)到新的穩(wěn)定，在組織資源重組過(guò)程中形成組織內(nèi)部和外部環(huán)境的一種新的平衡機(jī)制。</p><p><b>　　組織沖突的化解方法</b></p><p><b>　　運(yùn)用競(jìng)爭(zhēng)</b></p><p>　　競(jìng)爭(zhēng)策略也叫強(qiáng)制策略，這是一種不合作的方式，通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)，必然為了一部分人的利益而犧牲另一部分人的利益。</p>

17、<p>　　在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中尤其是新產(chǎn)品的研發(fā)過(guò)程中，經(jīng)常會(huì)遇到企業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的問(wèn)題。企業(yè)高層管理者對(duì)企業(yè)內(nèi)出現(xiàn)的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的態(tài)度是相當(dāng)復(fù)雜的，因?yàn)閮?nèi)部競(jìng)爭(zhēng)會(huì)在部門(mén)間制造矛盾，導(dǎo)致大量的重復(fù)技資和低的收益是企業(yè)缺乏清晰的戰(zhàn)略方向的表現(xiàn)，所以當(dāng)問(wèn)及是否在公司里面允許內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)存在的時(shí)候，許多高層管理者都持否定的態(tài)度。然而控制好內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)同樣會(huì)帶來(lái)巨大的利益。首先，內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)生柔性?？茖W(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展和不確定性使得許多經(jīng)過(guò)精心設(shè)計(jì)的

18、商業(yè)計(jì)劃變得毫無(wú)意義，為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，許多企業(yè)在R&D部門(mén)中同時(shí)采用不同的技術(shù)進(jìn)行開(kāi)發(fā)，嘗試不同的營(yíng)銷渠道，鼓勵(lì)部門(mén)間使用不同的方式工作等方法為企業(yè)提供由于市場(chǎng)、技術(shù)迅猛變化所需要的柔性；其次，內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)可以促進(jìn)新思想的產(chǎn)生。大型公司經(jīng)過(guò)多年的成功經(jīng)營(yíng)而形成了一些固有的慣性或惰性體制僵化阻礙了新思想的產(chǎn)生通過(guò)引入內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制可以提供一個(gè)鼓勵(lì)新思想出現(xiàn)的渠道使企業(yè)抓住新的發(fā)展機(jī)遇；第三，內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)可以調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)成員的積極性，使員工工作更加

19、努力，更有激情。</p><p>　　因此，高層管理者必須對(duì)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的利弊有正確的了解，才能根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，采取審慎而明智的方式對(duì)待它，并且在內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)出現(xiàn)時(shí)，找出一套行之有效的管理方法。本文在總結(jié)國(guó)外知名企業(yè)管理內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上分析了內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)生的原因，提出了內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的分類和管理策略。</p><p>　　在進(jìn)行內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的管理過(guò)程中有幾個(gè)要點(diǎn)應(yīng)牢記：</p><

20、;p>　　(1)及早發(fā)現(xiàn)。當(dāng)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)在公司的不同部門(mén)間產(chǎn)生時(shí)，及早發(fā)現(xiàn)非常關(guān)鍵，當(dāng)相似的產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)才發(fā)現(xiàn)就為時(shí)已晚了。不同公司在避免這種情況發(fā)生時(shí)所采用的不同方法。 </p><p>　　(2)及時(shí)協(xié)調(diào)。內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)無(wú)論是自發(fā)產(chǎn)生的還是有意安排的，及時(shí)協(xié)調(diào)這些部門(mén)，使他們相互了解，可以從不同的視角了解技術(shù)發(fā)展的趨勢(shì)和市場(chǎng)的前景，不同觀點(diǎn)和技術(shù)間的碰撞、不同部門(mén)間的相互競(jìng)爭(zhēng)與合作不僅可能發(fā)現(xiàn)新的機(jī)遇同時(shí)也可以

21、緩解企業(yè)內(nèi)敵意的惡性競(jìng)爭(zhēng)；</p><p>　　(3)接受共存。因?yàn)楣芾頉Q策并不能代替市場(chǎng)的選擇受技術(shù)上的不確定性程度、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)出現(xiàn)的方式等等因素的影響企業(yè)若對(duì)將采用的技術(shù)做出的決策不成熟將帶來(lái)嚴(yán)重的后果，有時(shí)是災(zāi)難性的，所以在某些情況下接受共存是最佳的結(jié)果。 </p><p>　　(4)管理好內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)失敗者。內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)還存在一種風(fēng)險(xiǎn)，即開(kāi)發(fā)最終被淘汰了的技術(shù)使得人員和團(tuán)隊(duì)會(huì)認(rèn)為自己是“失敗

22、者”而失去干勁甚至離開(kāi)公司。這是許多存在內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)面對(duì)的一個(gè)重要問(wèn)題，最好的處理方法當(dāng)然是避免在競(jìng)爭(zhēng)中出現(xiàn)所謂的勝利者與失敗者，使每個(gè)人對(duì)最終的結(jié)果都滿意。</p><p><b>　　運(yùn)用合作</b></p><p>　　合作策略是比較開(kāi)誠(chéng)布公的策略，能夠使沖突雙方的利益都得到滿足。</p><p>　　協(xié)同管理平臺(tái)是柔性運(yùn)營(yíng)資源管理平臺(tái)的

23、別稱，柔性管理是現(xiàn)代企業(yè)的一種靈活管理模式，是增強(qiáng)企業(yè)靈活性、適應(yīng)性、創(chuàng)新性和快速反應(yīng)能力的管理。是由西軟劉洪濤博士提出，強(qiáng)調(diào)柔性管理的管理理念，探索適合不同行業(yè)，不同特性的企業(yè)管理需求，強(qiáng)調(diào)以柔性滿足個(gè)性，以柔性適應(yīng)變化。注重管理軟件所帶來(lái)的信息暢通和便捷性，使企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)變化迅速反應(yīng)和調(diào)整管理。 </p><p>　　企業(yè)的各種資源，包括人、財(cái)、物、信息和流程組成了企業(yè)運(yùn)作的基本要素。協(xié)同管理將這些資源整合在

24、統(tǒng)一的平臺(tái)上，并通過(guò)網(wǎng)狀信息和關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)的協(xié)同環(huán)境將它們緊密的聯(lián)系在一起。然而要進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)對(duì)這些資源的協(xié)調(diào)和優(yōu)化，很重要的一點(diǎn)就是這些資源能夠隨著企業(yè)的某個(gè)目標(biāo)或者某項(xiàng)事務(wù)而被靈活的組織起來(lái)并進(jìn)行協(xié)作，為這個(gè)目標(biāo)或事務(wù)"各司其能"并發(fā)揮最大的價(jià)值，換言之，也即各種資源能夠隨企業(yè)的需要而及時(shí)的響應(yīng)并突破各種障礙實(shí)現(xiàn)一致性協(xié)作。例如人與人之間的協(xié)作，在企業(yè)的每個(gè)角落里每天都在發(fā)生著。在協(xié)同管理平臺(tái)中，人與人之間的屏障被打破

25、，并可被隨時(shí)調(diào)動(dòng)起來(lái)組成跨部門(mén)、跨企業(yè)、跨地域的"虛擬團(tuán)隊(duì)"。比如說(shuō)一個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)行，隨著項(xiàng)目的建立，各個(gè)部門(mén)的有關(guān)人員都可被加入到項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中，甚至可包括企業(yè)外聘的專家、相關(guān)客戶、合作伙伴等。為統(tǒng)一目標(biāo)而設(shè)的"虛擬團(tuán)隊(duì)"成員可以共享項(xiàng)目信息、被分配各自的任務(wù)、接受項(xiàng)目經(jīng)理的監(jiān)督、相互之間就某個(gè)問(wèn)題進(jìn)行探討、參加網(wǎng)上的項(xiàng)目會(huì)議等。當(dāng)然在這樣的例子中，"虛擬團(tuán)隊(duì)"不光包含了人，還包含

26、了財(cái)、物等資源，例如會(huì)議室、項(xiàng)目資料等。而在協(xié)同管理平臺(tái)中，這些資源可以突破各種障礙而被迅速找到并集合到一起</p><p>　　總結(jié)而言，協(xié)同管理的本質(zhì)就是打破資源（人、財(cái)、物、信息、流程等）之間的各種壁壘和邊界，使它們?yōu)楣餐哪繕?biāo)而進(jìn)行協(xié)調(diào)的運(yùn)作，通過(guò)對(duì)各種資源最大的開(kāi)發(fā)、利用和增值以充分達(dá)成共同的目標(biāo)。</p><p><b>　　運(yùn)用回避</b></p&

27、gt;<p>　　嚴(yán)格地講，回避是一種消極的策略，既不合作也不競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)自己和他人的利益都缺乏興趣。</p><p>　　在沖突發(fā)生后，執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的管理者可以選擇如無(wú)視沖突存在的方式，通過(guò)減少自己與沖突雙方的相互接觸次數(shù)，來(lái)消除分歧。</p><p>　　策略適用條件：適用于短時(shí)間、小型、少數(shù)人之間沖突，沒(méi)有嚴(yán)重?fù)p害執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的效能。</p><p>　　策

28、略表現(xiàn)形式：不去追究執(zhí)行者間沖突的原因，或?qū)_突雙方的注意力引向他們之間的共同點(diǎn)，而盡量設(shè)法掩飾他們的分歧。</p><p>　　策略使用原因：沖突有一定的“自我治愈”性，通過(guò)管理者的回避，讓沖突雙方有和平共處的機(jī)會(huì)，在自我調(diào)節(jié)的基礎(chǔ)，化解沖突的消極影響。</p><p>　　策略的局限性：處理方法消極、沖突依然存在；執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的管理者面臨的危險(xiǎn)是，執(zhí)行者間沖突的嚴(yán)重程度，可能在一個(gè)非常不適

29、時(shí)的場(chǎng)合大大地加劇，威脅執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行成果，使執(zhí)行團(tuán)隊(duì)在以后花費(fèi)大量的人力、物力來(lái)解決執(zhí)行者間的沖突，而這種耗費(fèi)是執(zhí)行團(tuán)隊(duì)難以承受的。</p><p>　　執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的管理者采取這種策略，面臨的挑戰(zhàn)是要密切注視執(zhí)行者間沖突的程度和嚴(yán)重性，并研究這種緊張關(guān)系對(duì)執(zhí)行團(tuán)隊(duì)經(jīng)歷的事件可能產(chǎn)生的影響。雖然對(duì)于執(zhí)行者間某些不太嚴(yán)重的沖突，回避方法是合適的，管理者在處理執(zhí)行者間的沖突時(shí)，往往還得采取較主動(dòng)的態(tài)度。</p&g

30、t;<p>　　為了逃避責(zé)備，在抱怨文化下許多人會(huì)作出符合邏輯的決定，尤其是當(dāng)他們有意地參與到一些該受到責(zé)備的活動(dòng)中時(shí)。這是狡猾地逃避責(zé)備的基本原理，它顯示了抱怨的另一面。</p><p>　　當(dāng)我們知道某些活動(dòng)會(huì)受到責(zé)備時(shí)，我們給自己的理由有時(shí)與給別人的理由完全不同。當(dāng)人們尋求逃避責(zé)備的方法時(shí)，常常通過(guò)模糊事件、省略關(guān)鍵信息或者直接撒謊等方式以逃避責(zé)備和報(bào)復(fù)。例如，并不是所有拖拉的人都會(huì)說(shuō)，“我晚

31、交這份報(bào)告的原因是我不喜歡做這種不舒服的工作，我并不關(guān)心我的拖延是否會(huì)使別人落后，那時(shí)我關(guān)心的是我的感受，所以我推遲了。”相反，他們更喜歡說(shuō)“我家里出了一些事情”或者用一些其他的虛構(gòu)的理由或虛夸之辭，因?yàn)檫@些理由能夠博得同情。當(dāng)這些事情發(fā)生后，拖延者既逃避了懲罰又獲得了一次機(jī)會(huì)。但是，由于豁免策略是不由自主的，它很難被察覺(jué)或者改變。主動(dòng)努力來(lái)躲避公正的責(zé)備是一個(gè)限制其他選擇的更為微妙的方法。一種很常見(jiàn)的策略是把自己的訴求上升到追求“公平

32、”原則的高度上。根據(jù)這一策略，參與了會(huì)受到抱怨的活動(dòng)中的人們會(huì)企圖訴諸“公平”來(lái)達(dá)到逃避責(zé)備的目的。由于“公平”（也就是公正、正確、無(wú)偏見(jiàn)和平衡）常被用來(lái)作為衡量行動(dòng)準(zhǔn)則和興趣的尺度，這樣的訴求聽(tīng)起來(lái)似乎很有道理。</p><p><b>　　運(yùn)用妥協(xié) </b></p><p>　　妥協(xié)策略主要是一種合作的傾向，以犧牲自己的利益為代價(jià)去滿足別人的利益。</p&g

33、t;<p>　　學(xué)習(xí)妥協(xié)是因?yàn)闆](méi)有絕對(duì)的正確和絕對(duì)的錯(cuò)誤。在和他人溝通中，如果有絕對(duì)正確和絕對(duì)錯(cuò)誤，溝通是難以進(jìn)行的，總是正確中有錯(cuò)誤方面，錯(cuò)誤中有正確的方面。簡(jiǎn)單地進(jìn)行正確和錯(cuò)誤的判斷，是幼稚的和絕對(duì)化的。人的資源非常有限，自我的判斷再正確，也會(huì)有缺陷和錯(cuò)誤。接受別人部分正確的觀念，調(diào)整自我觀念系統(tǒng)中有偏差的方面，可以不斷完善自我，達(dá)到進(jìn)步的目的。</p><p>　　尋找共同點(diǎn)，擴(kuò)大共同點(diǎn)，形成

34、共識(shí)，共識(shí)是解決管理中問(wèn)題的基礎(chǔ)。雙方都能夠在不影響原則的基礎(chǔ)上把問(wèn)題解決，事情就完成了。</p><p>　　妥協(xié)的藝術(shù)實(shí)際上是高度理性的行為，是對(duì)自我情況全面、深刻、客觀的了解，也是對(duì)對(duì)方的全面了解，并且對(duì)多種目標(biāo)的重要程度也有明確的把握，然后還要有放棄次要目標(biāo)的能力和膽識(shí)，還需要有為對(duì)方利益考慮的胸懷的風(fēng)度。妥協(xié)不是無(wú)原則，不是遷就，不是拋棄，不是失敗，而是成功的重要策略。</p><p

35、><b>　　運(yùn)用授權(quán)</b></p><p>　　社會(huì)已經(jīng)步入了知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，管理者所面對(duì)的管理對(duì)象已經(jīng)不再是簡(jiǎn)單的體力勞動(dòng)者，而是知識(shí)型的員工。因此，管理者要想取得一定的業(yè)績(jī)，就必須轉(zhuǎn)變自己的管理思想、管理者的時(shí)間、知識(shí)和精力都是有限的，即使管理者自己可以更快、更好地完成工作，但如果想使工作更富有成效，就必須向員工授權(quán)、要員工發(fā)憤圖強(qiáng)工作的秘訣是充分授權(quán)，輕易不要去擾亂他們的工作，

36、堅(jiān)持采取寬容執(zhí)行的策略。所謂不打擾員工的工作，就是要信賴員工，由員工自主自發(fā)地去工作。這樣，你所期待的發(fā)展和成功的幾率將會(huì)遠(yuǎn)較失敗的幾率大。 </p><p>　　但是，授權(quán)必須恰當(dāng)?shù)剡M(jìn)行；而且必須講求一定的方法。那么，怎樣才算恰當(dāng)?shù)貙?duì)員工授權(quán)呢。 </p><p>　　1．對(duì)員工的授權(quán)應(yīng)當(dāng)分工明確； </p><p>　　2．不要對(duì)完成任務(wù)的方法提出要求； <

37、;/p><p>　　3．允許員工參與授權(quán)的決策； </p><p>　　4．使其他人知道授權(quán)已經(jīng)發(fā)生； </p><p>　　5．對(duì)接受授權(quán)的員工進(jìn)行監(jiān)督和控制； </p><p>　　6．要有出現(xiàn)錯(cuò)誤的思想準(zhǔn)備。 </p><p><b>　　參考文獻(xiàn)</b></p><p>

38、;　　[1]程文亮．基于TRIZ的管理創(chuàng)新體系框架研究，2011 </p><p>　　[2]謝作渺．論組織沖突與組織沖突協(xié)調(diào)策略．《首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)學(xué)報(bào)》，2002 </p><p>　　[3]余臻崢．論群體沖突形成的原因及對(duì)組織行為的影響．現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)，2008 </p><p>　　[4]朱啟臻．組織行為學(xué)[M]．北京：知識(shí)產(chǎn)權(quán)出版社，2007 </p&

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