以EVA為核心的企業(yè)價(jià)值綜合分析體系探討.pdf

1、新世紀(jì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境不斷發(fā)展，國際間的合作越來越密切，因而企業(yè)之間的競爭也日益白熱化。許多企業(yè)由于未能適應(yīng)新的經(jīng)濟(jì)形勢，使得企業(yè)出現(xiàn)種種危機(jī)。企業(yè)要在激烈的競爭中立于不敗之地，必須摒棄原有的利潤最大化的目標(biāo)，而致力于企業(yè)價(jià)值最大化的研究。企業(yè)管理模式是實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化的重要部分，而基于價(jià)值的管理（Value Based Management）是當(dāng)前公認(rèn)的最佳管理模式。這種新的管理模式在一些市場經(jīng)濟(jì)體制比較完善的國家已經(jīng)得到了廣泛的運(yùn)用，并且取得

2、了顯著的效果。財(cái)務(wù)部門是企業(yè)管理組織當(dāng)中一個(gè)核心的組成部分，當(dāng)企業(yè)管理模式處于向基于價(jià)值的管理模式變革時(shí)，其不可避免的也面臨的極大的挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)工作僅僅是就財(cái)務(wù)論財(cái)務(wù)，財(cái)務(wù)分析的數(shù)據(jù)滯后，分析指標(biāo)單一，使得傳統(tǒng)的分析體系始終停留在單純的財(cái)務(wù)分析階段，主要有沃爾評(píng)分法與杜邦分析體系等。而這些傳統(tǒng)的分析體系，在盛行價(jià)值管理的今天顯示出種種的不足：第一，忽視了戰(zhàn)略問題；第二，無法體現(xiàn)價(jià)值；第三，分析角度過于單一；第四，信息質(zhì)量問題；第五，

3、缺少反映風(fēng)險(xiǎn)狀況的指標(biāo)。由于傳統(tǒng)財(cái)務(wù)分析體系存在以上局限性，所以無法履行為基于價(jià)值的管理服務(wù)的職能。 本文正是以新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境為背景，立足于新的管理理念，通過全面的回顧財(cái)務(wù)分析體系的發(fā)展歷程分析其存在的不足之處而提出向企業(yè)價(jià)值綜合分析體系發(fā)展的必然趨勢，并構(gòu)建了企業(yè)價(jià)值綜合分析體系。該體系是針對(duì)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)分析體系的不足，緊密結(jié)合價(jià)值管理需要而建立的以價(jià)值創(chuàng)造衡量指標(biāo)為核心，以價(jià)值創(chuàng)造驅(qū)動(dòng)因素為主體的分析體系。企業(yè)價(jià)值綜合分析體系是一

4、套以核心指標(biāo)為起點(diǎn)層層分解的分析體系，其各層之間有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪壿嬯P(guān)系，明確的數(shù)量關(guān)系，克服了以往分析體系指標(biāo)分析零散，關(guān)聯(lián)性不夠的缺陷。因此本文所構(gòu)建的企業(yè)價(jià)值綜合分析體系，是適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一套完整的分析體系，其不僅彌補(bǔ)了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)分析體系的不足，滿足了價(jià)值管理的需要，并且打破了目前價(jià)值創(chuàng)造這項(xiàng)目標(biāo)與基層操作之間無法對(duì)應(yīng)的障礙。 關(guān)于企業(yè)價(jià)值綜合分析體系的建立，本文首先著手于確定其核心指標(biāo)。通過對(duì)剩余收益、經(jīng)濟(jì)增加值、現(xiàn)金增加值、市

5、場增加值等幾種主要價(jià)值創(chuàng)造衡量指標(biāo)進(jìn)行分析比較可得經(jīng)濟(jì)增加值在衡量價(jià)值創(chuàng)造上具有準(zhǔn)確性、易理解性；使用便于利用現(xiàn)有數(shù)據(jù)及系統(tǒng)等特點(diǎn)，指出經(jīng)濟(jì)增加值是該體系核心指標(biāo)的最優(yōu)選擇。在選取核心指標(biāo)之后開始構(gòu)建企業(yè)價(jià)值綜合分析體系，本文將該體系的指標(biāo)分解分為戰(zhàn)略層驅(qū)動(dòng)因素指標(biāo)、戰(zhàn)術(shù)層驅(qū)動(dòng)因素指標(biāo)和作業(yè)層驅(qū)動(dòng)因素指標(biāo)。戰(zhàn)略層驅(qū)動(dòng)因素指標(biāo)分解是從經(jīng)濟(jì)增加值計(jì)算公式中的因子著手，在企業(yè)總體戰(zhàn)略決策中推動(dòng)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造：（一）提高現(xiàn)有資本的回報(bào)水平；（二）

6、保持盈利性增長；（三）從價(jià)值毀滅型項(xiàng)目抽回資本；（四）保持長期競爭優(yōu)勢；（五）減少資本成本。該層的驅(qū)動(dòng)因素指標(biāo)分解，僅僅是提供一個(gè)大的戰(zhàn)略方向，而無法在各個(gè)部門內(nèi)進(jìn)行。因此，之后將對(duì)上層指標(biāo)作出進(jìn)一步的分解。稅后凈營業(yè)利潤率分解成為主營業(yè)務(wù)利潤率、其他業(yè)務(wù)率潤率等收入項(xiàng)之和再減去各項(xiàng)費(fèi)用率。另一方面，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率分解成固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率又可以分解成應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率和其他流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等。 由于

7、價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素指標(biāo)的影響因素廣而深，本文擬構(gòu)建的分析體系無法囊括其全部內(nèi)容，因而選取縱向分析作為本文的重點(diǎn)。在第三層即作業(yè)層驅(qū)動(dòng)因素指標(biāo)分解過程中，主要沿上層指標(biāo)中的主營業(yè)務(wù)利潤率方向繼續(xù)分解。該層指標(biāo)直接與基層工作相聯(lián)系，是驅(qū)動(dòng)價(jià)值創(chuàng)造的最終驅(qū)動(dòng)因素層。提高主營業(yè)務(wù)利潤率一是降低成本，二是提高收入，本文主要關(guān)注后者。主營業(yè)務(wù)收入取決于產(chǎn)品的銷售數(shù)量與產(chǎn)品的價(jià)格，因此分別對(duì)兩因素進(jìn)行分解。在上述指標(biāo)分解之后，將各個(gè)因素最終落實(shí)到人員競爭指