以EVA為核心的企業(yè)價值綜合分析體系探討.pdf

1、新世紀經(jīng)濟環(huán)境不斷發(fā)展，國際間的合作越來越密切，因而企業(yè)之間的競爭也日益白熱化。許多企業(yè)由于未能適應(yīng)新的經(jīng)濟形勢，使得企業(yè)出現(xiàn)種種危機。企業(yè)要在激烈的競爭中立于不敗之地，必須摒棄原有的利潤最大化的目標，而致力于企業(yè)價值最大化的研究。企業(yè)管理模式是實現(xiàn)價值最大化的重要部分，而基于價值的管理（Value Based Management）是當前公認的最佳管理模式。這種新的管理模式在一些市場經(jīng)濟體制比較完善的國家已經(jīng)得到了廣泛的運用，并且取得

2、了顯著的效果。財務(wù)部門是企業(yè)管理組織當中一個核心的組成部分，當企業(yè)管理模式處于向基于價值的管理模式變革時，其不可避免的也面臨的極大的挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)的財務(wù)工作僅僅是就財務(wù)論財務(wù)，財務(wù)分析的數(shù)據(jù)滯后，分析指標單一，使得傳統(tǒng)的分析體系始終停留在單純的財務(wù)分析階段，主要有沃爾評分法與杜邦分析體系等。而這些傳統(tǒng)的分析體系，在盛行價值管理的今天顯示出種種的不足：第一，忽視了戰(zhàn)略問題；第二，無法體現(xiàn)價值；第三，分析角度過于單一；第四，信息質(zhì)量問題；第五，

3、缺少反映風(fēng)險狀況的指標。由于傳統(tǒng)財務(wù)分析體系存在以上局限性，所以無法履行為基于價值的管理服務(wù)的職能。 本文正是以新的經(jīng)濟環(huán)境為背景，立足于新的管理理念，通過全面的回顧財務(wù)分析體系的發(fā)展歷程分析其存在的不足之處而提出向企業(yè)價值綜合分析體系發(fā)展的必然趨勢，并構(gòu)建了企業(yè)價值綜合分析體系。該體系是針對傳統(tǒng)財務(wù)分析體系的不足，緊密結(jié)合價值管理需要而建立的以價值創(chuàng)造衡量指標為核心，以價值創(chuàng)造驅(qū)動因素為主體的分析體系。企業(yè)價值綜合分析體系是一

4、套以核心指標為起點層層分解的分析體系，其各層之間有嚴謹?shù)倪壿嬯P(guān)系，明確的數(shù)量關(guān)系，克服了以往分析體系指標分析零散，關(guān)聯(lián)性不夠的缺陷。因此本文所構(gòu)建的企業(yè)價值綜合分析體系，是適應(yīng)新經(jīng)濟發(fā)展的一套完整的分析體系，其不僅彌補了傳統(tǒng)財務(wù)分析體系的不足，滿足了價值管理的需要，并且打破了目前價值創(chuàng)造這項目標與基層操作之間無法對應(yīng)的障礙。 關(guān)于企業(yè)價值綜合分析體系的建立，本文首先著手于確定其核心指標。通過對剩余收益、經(jīng)濟增加值、現(xiàn)金增加值、市

5、場增加值等幾種主要價值創(chuàng)造衡量指標進行分析比較可得經(jīng)濟增加值在衡量價值創(chuàng)造上具有準確性、易理解性；使用便于利用現(xiàn)有數(shù)據(jù)及系統(tǒng)等特點，指出經(jīng)濟增加值是該體系核心指標的最優(yōu)選擇。在選取核心指標之后開始構(gòu)建企業(yè)價值綜合分析體系，本文將該體系的指標分解分為戰(zhàn)略層驅(qū)動因素指標、戰(zhàn)術(shù)層驅(qū)動因素指標和作業(yè)層驅(qū)動因素指標。戰(zhàn)略層驅(qū)動因素指標分解是從經(jīng)濟增加值計算公式中的因子著手，在企業(yè)總體戰(zhàn)略決策中推動企業(yè)價值創(chuàng)造：（一）提高現(xiàn)有資本的回報水平；（二）

6、保持盈利性增長；（三）從價值毀滅型項目抽回資本；（四）保持長期競爭優(yōu)勢；（五）減少資本成本。該層的驅(qū)動因素指標分解，僅僅是提供一個大的戰(zhàn)略方向，而無法在各個部門內(nèi)進行。因此，之后將對上層指標作出進一步的分解。稅后凈營業(yè)利潤率分解成為主營業(yè)務(wù)利潤率、其他業(yè)務(wù)率潤率等收入項之和再減去各項費用率。另一方面，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率分解成固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率又可以分解成應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率和其他流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等。 由于

7、價值驅(qū)動因素指標的影響因素廣而深，本文擬構(gòu)建的分析體系無法囊括其全部內(nèi)容，因而選取縱向分析作為本文的重點。在第三層即作業(yè)層驅(qū)動因素指標分解過程中，主要沿上層指標中的主營業(yè)務(wù)利潤率方向繼續(xù)分解。該層指標直接與基層工作相聯(lián)系，是驅(qū)動價值創(chuàng)造的最終驅(qū)動因素層。提高主營業(yè)務(wù)利潤率一是降低成本，二是提高收入，本文主要關(guān)注后者。主營業(yè)務(wù)收入取決于產(chǎn)品的銷售數(shù)量與產(chǎn)品的價格，因此分別對兩因素進行分解。在上述指標分解之后，將各個因素最終落實到人員競爭指