國(guó)有大型商貿(mào)集團(tuán)管控體系比較

1、<p>　　國(guó)有大型商貿(mào)集團(tuán)管控體系比較</p><p>　　[提要] 本文闡述系統(tǒng)化的集團(tuán)管控體系及其管理要素，根據(jù)大型商貿(mào)集團(tuán)的管控特點(diǎn)，以方向性、結(jié)構(gòu)性要素為重點(diǎn)，比較五礦、中鋼、中糧、中化、華潤(rùn)、浙江物產(chǎn)等六家代表性商貿(mào)集團(tuán)的管控體系，分析各集團(tuán)管控體系特點(diǎn)，總結(jié)商貿(mào)集團(tuán)管控體系的演變趨勢(shì)。 </p><p>　　關(guān)鍵詞：商貿(mào)集團(tuán)；管控；比較 </p>&l

2、t;p>　　中圖分類(lèi)號(hào)：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A </p><p>　　原標(biāo)題：國(guó)有大型商貿(mào)集團(tuán)管控體系比較 </p><p>　　收錄日期：2013年6月28日 </p><p>　　商貿(mào)企業(yè)，區(qū)別于電力、石油、電信等壟斷巨頭，已經(jīng)失去政策性的依賴(lài)，處于近乎完全競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域。而在全球經(jīng)濟(jì)持續(xù)萎靡的大環(huán)境下，失去優(yōu)勢(shì)政策支撐和壟斷資源依托的大型商貿(mào)集團(tuán)，面對(duì)著嚴(yán)峻的

3、風(fēng)險(xiǎn)考驗(yàn)，而管控體系是否適合有效是決定其風(fēng)險(xiǎn)抵御能力的關(guān)鍵。 </p><p>　　一、集團(tuán)管控體系理論概述 </p><p>　?。ㄒ唬┘瘓F(tuán)管控體系的系統(tǒng)性。集團(tuán)管控是一個(gè)動(dòng)態(tài)體系，而不是一種固化的模式。國(guó)內(nèi)關(guān)于集團(tuán)管控方面的研究文章多如牛毛，但多泛泛集中于財(cái)務(wù)控制型管控、戰(zhàn)略控制型管控、運(yùn)營(yíng)控制型管控三個(gè)管控模式的選擇方面，還有少數(shù)關(guān)注由集權(quán)到分權(quán)的若干類(lèi)的管控模式。諸如此種管控模式的

4、分類(lèi)方式，其顯著特點(diǎn)在于理論成果多但實(shí)際中沒(méi)有一個(gè)企業(yè)可以機(jī)械套用、概念明確但分類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)不清晰。集團(tuán)管控不是某一方面的管理，不是某一個(gè)理論上賦予概念或標(biāo)準(zhǔn)的模式，而是一個(gè)系統(tǒng)的、動(dòng)態(tài)的管理體系，涵蓋企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源、財(cái)務(wù)管理、組織結(jié)構(gòu)、文化建設(shè)等各個(gè)層面。一個(gè)優(yōu)秀的集團(tuán)管控體系一定是一系列富有實(shí)踐成效的管理要素的集合。 </p><p>　?。ǘ┘瘓F(tuán)管控體系的管理要素。影響大型集團(tuán)管控體系有效性的因素主要有方向

5、性因素、結(jié)構(gòu)性因素和運(yùn)營(yíng)性因素三大類(lèi)（圖1）。在這一系統(tǒng)化的體系中，最核心的因素是結(jié)構(gòu)性因素中的組織結(jié)構(gòu)。正如管理學(xué)家艾樂(lè)弗雷德?D?錢(qián)德勒所說(shuō)：企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)直接關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略是否可以得到有效的執(zhí)行。知名咨詢(xún)機(jī)構(gòu)對(duì)大型集團(tuán)企業(yè)的調(diào)查研究顯示，除業(yè)務(wù)戰(zhàn)略調(diào)整外，所有企業(yè)變革的重點(diǎn)集中在集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)、法人治理層面，焦點(diǎn)是二級(jí)子集團(tuán)的建立及虛擬化、產(chǎn)業(yè)集群、按價(jià)值鏈劃分板塊等。因此，我們主要比較分析商貿(mào)集團(tuán)管控體系中的方向性要素和結(jié)構(gòu)性要素

6、，并將組織結(jié)構(gòu)分析作為重點(diǎn)。 </p><p>　　（三）集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)分類(lèi)。根據(jù)分權(quán)程度的不同，大型集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)類(lèi)型一般劃分為職能制、事業(yè)部制、虛擬子集團(tuán)制、子集團(tuán)制。職能制僅適用于業(yè)務(wù)類(lèi)型單一的集團(tuán)，權(quán)力集中。子集團(tuán)制適用于業(yè)務(wù)種類(lèi)較多、跨度較大的集團(tuán)，分權(quán)程度較高。事業(yè)部制、虛擬子集團(tuán)制則介于兩者之間，其中虛擬子集團(tuán)制接近子集團(tuán)制，其主要區(qū)別在于虛擬子集團(tuán)不是注冊(cè)的獨(dú)立法人機(jī)構(gòu)，其權(quán)限與子集團(tuán)基本一致。近幾年

7、，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷壯大，集團(tuán)企業(yè)具有明顯的由事業(yè)部制向二級(jí)子集團(tuán)制演進(jìn)的趨勢(shì)，原因在于二級(jí)子集團(tuán)制更靈活，更有益于專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)。但是也有反例，神州數(shù)碼在2006年建立虛擬子集團(tuán)制之后，于2009年又重新實(shí)行事業(yè)部制，也取得了很好的改革效果。哪個(gè)類(lèi)型的集團(tuán)適用哪種類(lèi)型的組織機(jī)構(gòu)并沒(méi)有定論，分權(quán)程度高與低也應(yīng)因時(shí)因地制宜，但不論采取哪種結(jié)構(gòu)，適合業(yè)務(wù)、權(quán)責(zé)清晰是必要原則。 </p><p>　　二、商貿(mào)集團(tuán)管控體系的

8、特點(diǎn) </p><p>　　商貿(mào)集團(tuán)有著特殊的行業(yè)特性，雖然經(jīng)歷轉(zhuǎn)型升級(jí)，大多實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)鏈上下游的延伸，實(shí)現(xiàn)了對(duì)資源的整合，實(shí)現(xiàn)了由貿(mào)易商向多元化集團(tuán)的轉(zhuǎn)變，但其商貿(mào)特性依然顯著。 </p><p>　?。ㄒ唬┤骱弦?，資金密集，造成風(fēng)險(xiǎn)集中。商貿(mào)集團(tuán)是一類(lèi)輕資產(chǎn)的企業(yè)，固定資產(chǎn)規(guī)模小，但卻是物流、資金流、信息流的集合，資金密集，資金在其管控體系中的紐帶作用非常顯著，也造成這類(lèi)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)集

9、中，抗風(fēng)險(xiǎn)能力較弱。從貿(mào)易的屬性來(lái)講，其運(yùn)作的關(guān)鍵在于物流與資金流的快速周轉(zhuǎn)和風(fēng)險(xiǎn)控制。 </p><p>　　（二）人員較少，機(jī)構(gòu)眾多，造成管控對(duì)象數(shù)量眾多。商貿(mào)企業(yè)同時(shí)又是智力密集型企業(yè)，體力勞動(dòng)者相對(duì)較少，因此人員與同等經(jīng)營(yíng)規(guī)模的生產(chǎn)性企業(yè)相比較，人員規(guī)模顯著要小，但其分支機(jī)構(gòu)眾多，往往遍布全國(guó)，漫布全球，例如五礦集團(tuán)下屬獨(dú)立法人機(jī)構(gòu)多達(dá)500余家，其中僅有色金屬業(yè)務(wù)就下屬340余家公司，分為8個(gè)層級(jí)。這種

10、情況下，如果管理邏輯不清，會(huì)造成管理跨度過(guò)大或管理職能交叉。 </p><p>　?。ㄈ┊a(chǎn)業(yè)延伸，業(yè)務(wù)多元，造成管控對(duì)象類(lèi)型眾多。我國(guó)從20世紀(jì)九十年代中后期開(kāi)始，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的建立，原有的政策壁壘逐一打破，由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期的進(jìn)出口公司、商業(yè)物資公司、工業(yè)部門(mén)物資供應(yīng)系統(tǒng)改制而來(lái)的各大商貿(mào)企業(yè)不斷地尋求轉(zhuǎn)型突破。進(jìn)入21世紀(jì)，多元化和產(chǎn)業(yè)鏈延伸成為轉(zhuǎn)型的主題詞。時(shí)至今日，多元化仍是商貿(mào)企業(yè)離不開(kāi)的一個(gè)轉(zhuǎn)型途徑

11、。多元化的結(jié)果呈現(xiàn)為行業(yè)的多元化、產(chǎn)品的多元化、服務(wù)的多元化，大多覆蓋采礦、運(yùn)輸、科技、制造、金融、地產(chǎn)等領(lǐng)域，管理的對(duì)象龐雜，管理的難度巨大。 </p><p>　?。ㄋ模?zhuān)業(yè)縱向，區(qū)域橫向，造成管控維度交叉。多元化是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程，但集團(tuán)化卻是大多商貿(mào)集團(tuán)先天的屬性。因此，商貿(mào)集團(tuán)的組織架構(gòu)并不是先天適應(yīng)多元化業(yè)務(wù)的。大多商貿(mào)集團(tuán)是以單一種類(lèi)貿(mào)易為基礎(chǔ)發(fā)展而來(lái)，其下屬機(jī)構(gòu)基本按地域設(shè)置和管理，一定階段內(nèi)的多元

12、化發(fā)展也是以地域分支機(jī)構(gòu)為單位開(kāi)展的，地域分支機(jī)構(gòu)也發(fā)展成為規(guī)模較大的綜合性企業(yè)，集團(tuán)發(fā)展到新階段后，又通過(guò)內(nèi)部新設(shè)、外部并購(gòu)、合資合作等形式又逐漸設(shè)立專(zhuān)業(yè)化的分支機(jī)構(gòu)。這就呈現(xiàn)出縱向的專(zhuān)業(yè)化管理與橫向的區(qū)域化管理之間的嚴(yán)重交叉。 </p><p>　　三、代表性商貿(mào)集團(tuán)管控體系比較分析 </p><p>　　鑒于商貿(mào)集團(tuán)管控體系的特性，選取五礦、中鋼、中糧、中化、華潤(rùn)、浙江物產(chǎn)六家在已經(jīng)

13、實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)、具有巨大影響力、經(jīng)營(yíng)規(guī)模千億元以上的國(guó)有大型商貿(mào)集團(tuán)進(jìn)行比較分析，比較從經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、管控體系方向性因素、管控體系結(jié)構(gòu)性因素三個(gè)方面進(jìn)行。 </p><p>　?。ㄒ唬┙杲?jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)比較（表1） </p><p>　　（二）方向性要素比較（表2） </p><p>　?。ㄈ┙Y(jié)構(gòu)性要素比較（表3） </p><p>　　四、大型商貿(mào)集

14、團(tuán)管控體系比較結(jié)論 　?。ㄒ唬┐笮蜕藤Q(mào)集團(tuán)的戰(zhàn)略方向趨同。通過(guò)六家代表性商貿(mào)集團(tuán)的管控體系方向性因素比較可以看到，各商貿(mào)集團(tuán)雖然所經(jīng)營(yíng)的行業(yè)、產(chǎn)品各有不同，但其戰(zhàn)略方向呈現(xiàn)明顯的趨同化，主要的共同表現(xiàn)有：1、立足優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域，通過(guò)產(chǎn)業(yè)鏈的延伸，實(shí)現(xiàn)適度的多元化；2、突破傳統(tǒng)單一貿(mào)易，掌控稀缺資源，涉足加工生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)實(shí)業(yè)化；3、發(fā)揮資金優(yōu)勢(shì)，提升服務(wù)層次，產(chǎn)業(yè)進(jìn)入類(lèi)金融領(lǐng)域；4、融入全球化經(jīng)濟(jì)，開(kāi)展跨國(guó)業(yè)務(wù)，設(shè)立國(guó)外機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)國(guó)際化；5、緊

15、跟信息化步伐，進(jìn)入或籌劃進(jìn)入電子商務(wù)領(lǐng)域。 </p><p>　　（二）組織結(jié)構(gòu)是否權(quán)責(zé)清晰與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)呈正相關(guān)性。在六家商貿(mào)集團(tuán)中，唯一近三年連續(xù)虧損的是中鋼集團(tuán)，分析其管控體系的方向性因素，中鋼集團(tuán)的戰(zhàn)略定位與其他集團(tuán)類(lèi)似，其業(yè)務(wù)板塊的劃分也十分清晰，并沒(méi)有明顯的方向性錯(cuò)誤，而恰恰是其組織機(jī)構(gòu)出現(xiàn)了嚴(yán)重的問(wèn)題。中鋼集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)的主要問(wèn)題在于事業(yè)部與各下屬公司的管控交叉，事業(yè)部管控職能弱化，有名而無(wú)實(shí)；區(qū)域公司與

16、專(zhuān)業(yè)公司之間業(yè)務(wù)交叉，70余家公司的分類(lèi)管理僅僅是名義上分類(lèi)，造成集團(tuán)的管理跨度巨大，事業(yè)部和下屬公司的責(zé)權(quán)劃分不明確，終致管理失控。 </p><p>　　（三）組織結(jié)構(gòu)的主流演變趨勢(shì)明顯 </p><p>　　1、由事業(yè)部制向二級(jí)子集團(tuán)制演變的趨勢(shì)明顯。所比較的六家商貿(mào)集團(tuán)中，僅有中鋼集團(tuán)一家沿用事業(yè)部制，五礦集團(tuán)采取虛擬子集團(tuán)制，其他均采用二級(jí)子集團(tuán)制。事業(yè)部制與二級(jí)子集團(tuán)制的關(guān)鍵區(qū)

17、別在于分權(quán)程度的不同，二級(jí)子集團(tuán)制放權(quán)更徹底，將人權(quán)、財(cái)權(quán)交給子集團(tuán)，這樣就使其運(yùn)作更靈活，子集團(tuán)作為法人機(jī)構(gòu)的管控職能更實(shí)，責(zé)任也因此明確在子集團(tuán)。 </p><p>　　2、區(qū)域化管理從屬于專(zhuān)業(yè)化管理的趨勢(shì)明顯。在實(shí)現(xiàn)多元化的發(fā)展后，六大商貿(mào)集團(tuán)的業(yè)務(wù)板塊無(wú)一例外地是按照專(zhuān)業(yè)屬性劃分的，也不再可能按照區(qū)域進(jìn)行劃分。而其下屬機(jī)構(gòu)的管理維度，除中鋼外，都選擇區(qū)域化管理從屬于專(zhuān)業(yè)化管理，從而實(shí)現(xiàn)邏輯上的一致性。事實(shí)

18、證明，當(dāng)商貿(mào)集團(tuán)走上了多元化的道路后，如果不選擇分板塊專(zhuān)業(yè)化管理的維度，大多會(huì)造成嚴(yán)重管理交叉。華潤(rùn)集團(tuán)在轉(zhuǎn)型升級(jí)時(shí)期堅(jiān)持的理念正可印證這一點(diǎn)，“集團(tuán)多元化，利潤(rùn)中心專(zhuān)業(yè)化”。 </p><p><b>　　主要參考文獻(xiàn)： </b></p><p>　　[1]王吉鵬.集團(tuán)管控.經(jīng)濟(jì)管理出版社，2012.1. </p><p>　　[2]王欽，張