h公交集團(tuán)財務(wù)管控體系建設(shè)

1、H公交集團(tuán)財務(wù)管控體系建設(shè)公交集團(tuán)財務(wù)管控體系建設(shè)我國的集團(tuán)企業(yè)在不斷的發(fā)展過程中，逐漸意識到集團(tuán)財務(wù)管控對集團(tuán)穩(wěn)定經(jīng)營和持續(xù)發(fā)展的重要性，同時也認(rèn)識到目前財務(wù)管控存在的問題和不足，采取了積極的改革措施，逐步建立適合集團(tuán)發(fā)展的財務(wù)管控體系。以下以H公交集團(tuán)為例，介紹該集團(tuán)財務(wù)管控模式的選擇及財務(wù)管控體系的建立，為集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行財務(wù)管控體系規(guī)范和建設(shè)工作提供借鑒和參考。9.19.1H公交集團(tuán)簡介公交集團(tuán)簡介H公交集團(tuán)是一家主要從事城市公共交

2、通的大型公用企業(yè)，集團(tuán)下屬16家參、控股公司，12家經(jīng)營分公司。業(yè)務(wù)領(lǐng)域除公共交通外，還涉足市內(nèi)出租、長途客運、租賃、修理、旅游、廣告、房地產(chǎn)開發(fā)、駕駛培訓(xùn)及商品零售等多個行業(yè)。隨著業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)展，H公交集團(tuán)目前已初步形成以公交為主、多元化投資、集團(tuán)化經(jīng)營、有序競爭的良好格局。在全國同行業(yè)中，其綜合實力處于中上游水平。H集團(tuán)走上集團(tuán)化發(fā)展道路之后，公司高層的直接管理已經(jīng)不能覆蓋整個集團(tuán)的各個方面，需要逐步開始放權(quán)。為了對下屬分、子公司實

3、施有效的財務(wù)管控，集團(tuán)選擇了財務(wù)集中管控模式。H公交集團(tuán)組建初期，財務(wù)管控上出現(xiàn)了我們在第1章中所列出的各種問題，狀況不容樂觀，針對H公交集團(tuán)在財務(wù)管控方面所面臨的現(xiàn)狀，如何實行有效的財務(wù)控制，才能實現(xiàn)對成員企業(yè)的實質(zhì)性控制，集團(tuán)企業(yè)必須在集中式財務(wù)管控模式和分散式財務(wù)管控模式之間做出明智的決策。通過分析研究確定集團(tuán)需要采取集中財務(wù)管控模式，因此該公交集團(tuán)從財務(wù)體系入手，進(jìn)行了一系列財務(wù)集中管控的實踐探索。為了實現(xiàn)財務(wù)集中管控的目標(biāo)，公

4、交集團(tuán)從財務(wù)管理體制、權(quán)力制衡機(jī)制和財務(wù)集中實現(xiàn)手段三個方面著手，進(jìn)行了一系列變革。這其中，財務(wù)管理體制、權(quán)力制衡機(jī)制是保證，實現(xiàn)手段是重點。9.29.2H公交集團(tuán)集中財務(wù)管控體系建設(shè)公交集團(tuán)集中財務(wù)管控體系建設(shè)9.2.19.2.1實施財務(wù)集中管控應(yīng)注意的問題實施財務(wù)集中管控應(yīng)注意的問題H公交集團(tuán)要實施集中財務(wù)管控，應(yīng)該注意以下問題：（1）要做到“集權(quán)有道，分權(quán)有序”。對集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行財務(wù)集中管控，加強集權(quán)管理，是指在分權(quán)與集權(quán)之間更趨向

5、于集權(quán)，而不是絕對的集權(quán)，要在一定范圍內(nèi)和一定程度上進(jìn)行有原則、有導(dǎo)向的分權(quán)。（2）注意發(fā)揮集團(tuán)下屬分、子公司負(fù)責(zé)人的積極性。采取將薪酬計劃與執(zhí)行財務(wù)集中控制結(jié)果相掛鉤等各種措施，調(diào)動其經(jīng)營積極性。（3）處理好人、技術(shù)和管理三者之間的協(xié)調(diào)關(guān)系。只有重視人、技術(shù)和管理的集成，才能真正實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下集團(tuán)企業(yè)對財務(wù)的集中管理和控制，從而實現(xiàn)集團(tuán)整體利益的最大化。中心）申請內(nèi)部融資，并建立償還機(jī)制，這樣有利于集團(tuán)更好地控制負(fù)債比例，降低資金使用

6、成本。（2）投資決策權(quán)。對外投資的決策由集團(tuán)總部決定，對內(nèi)投資的決策權(quán)由分、子公司決定，但具體投資因投入資產(chǎn)的不同，決策權(quán)也有所差別，總的情況受集團(tuán)總部宏觀調(diào)控。（3）資產(chǎn)的管理與處置權(quán)。集團(tuán)下屬分、子公司應(yīng)對所管理的資產(chǎn)保值、增值負(fù)責(zé)，影響企業(yè)經(jīng)營能力的長期資產(chǎn)和固定資產(chǎn)的處置須由集團(tuán)總部審批，流動資產(chǎn)的處理由分、子公司決定后報集團(tuán)總部備案。（4）資金管理權(quán)。集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部的資金結(jié)算，分、子公司開立銀行賬戶，分、子公司的資金收入以及內(nèi)部

7、資金調(diào)劑等事項由集團(tuán)財務(wù)部（結(jié)算中心）統(tǒng)一辦理和審批。分、子公司主要負(fù)責(zé)資金的日常管理和業(yè)務(wù)核算。（5）基本建設(shè)和特設(shè)項目的決策由集團(tuán)總部決定，由分、子公司組織實施，并實行項目問責(zé)制度?！?）集團(tuán)內(nèi)部協(xié)議價格的制定、預(yù)算的平衡權(quán)以及企業(yè)所得稅的結(jié)算權(quán)集中于集團(tuán)總部。效益分配權(quán)由子公司董事會制定，上報集團(tuán)公司審批后執(zhí)行，其分配利潤根據(jù)股權(quán)結(jié)構(gòu)由子公司落實。9.2.49.2.4推進(jìn)集團(tuán)財務(wù)信息化推進(jìn)集團(tuán)財務(wù)信息化H公交集團(tuán)選擇專業(yè)化的財務(wù)

8、管理信息系統(tǒng)作為財務(wù)集中管控的信息支持平臺，實現(xiàn)集團(tuán)集中的財務(wù)核算、集中的資金管理和全面的預(yù)算控制，促成財務(wù)和業(yè)務(wù)得到有效的集成，真正實現(xiàn)財務(wù)集中的管理目標(biāo)。H公交集團(tuán)組建后，很長時間里，諸多工作流程仍沿用過去的做法，業(yè)務(wù)流程、財務(wù)會計流程、管理流程之間不能緊密合作，其不協(xié)調(diào)和低效的狀態(tài)就像一輛出了毛病的公共汽車，馬達(dá)轟鳴著、緩慢費力地前行。專業(yè)化的財務(wù)信息管理系統(tǒng)在H公交集團(tuán)財務(wù)集中管控體系中實現(xiàn)的作用表現(xiàn)在以下方面：（1）建立了在多

9、行業(yè)背景下的數(shù)據(jù)集中管理體系，確立標(biāo)準(zhǔn)的財務(wù)編碼體系和業(yè)務(wù)規(guī)范體系，包括建立標(biāo)準(zhǔn)的會計科目體系、統(tǒng)一的報表格式和統(tǒng)一的會計核算政策等，從而為實現(xiàn)數(shù)據(jù)集中提供了標(biāo)準(zhǔn)和條件。（2）通過對集團(tuán)財務(wù)核算實施網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控，做到財務(wù)信息的實時共享。通過遠(yuǎn)程查詢、溯源查詢，使信息不經(jīng)過任何中間層的處理，保證了信息的真實性、完整性和及時性，便于集團(tuán)對成員企業(yè)的財務(wù)信息進(jìn)行監(jiān)測，實時了解經(jīng)營動態(tài)。（3）建立了強大、靈活的報表系統(tǒng)。通過統(tǒng)一的報表體系，自動生成

10、、匯總各個單位的會計報表，支持基本報表、行業(yè)報表以及集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)管理報表。這些報表信息是企業(yè)經(jīng)營管理與決策的基礎(chǔ)。（4）建立了全面支持結(jié)算中心業(yè)務(wù)及管理的信息系統(tǒng)，發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，擴(kuò)展結(jié)算中心的服務(wù)方式和職能，實現(xiàn)集團(tuán)總部、下屬分、子公司和商業(yè)銀行三方共贏的局面。結(jié)算中心運營以來，大大提高了集團(tuán)資金周轉(zhuǎn)率，有效杜絕了資金大鍋飯，強化了資金預(yù)算管理，保證了重點支出，減少了資金管理漏洞，集團(tuán)取得商業(yè)銀行的支持也更為便利。（5）實現(xiàn)了集團(tuán)固定資