基于kpi的績效管理體系設計【畢業(yè)論文】

1、<p><b>　　本科畢業(yè)論文</b></p><p><b>　?。?0_ _屆）</b></p><p>　　基于KPI的績效管理體系設計</p><p>　　所在學院 商學院 </p><p>　　專業(yè)班級 工商管理

2、 </p><p>　　學生姓名 學號 </p><p>　　指導教師 職稱 </p><p>　　完成日期 年 月 日</p><p><b>　　摘 要</b></p

3、><p>　　基于KPI的績效考核是在科學合理界定KPI的基礎上有效實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的過程，是對傳統(tǒng)績效考核理念的創(chuàng)新，關鍵績效指標的設定不僅會影響到評估的結果，而且還會對員工進行有效的激勵打下堅實的基礎。</p><p>　　在我國企業(yè)人力資源管理實踐中，由于缺乏基于KPI的績效考核體系建設和應用，雖然大部分領導者一直將績效考核視為人力資源管理領域的重點問題，但由于對績效考核理解的片面與局限，致

4、使其不能發(fā)揮應有的管理與導向作用。從金豐公司目前的考核現(xiàn)狀調查中不難發(fā)現(xiàn)，由于缺乏基于KPI的績效考核體系，考核指標很難量化，有的明顯違背了指標設立原則，有的指標的設定僅僅只是依靠管理者的意愿，隨意性很大。這些問題都阻礙了企業(yè)業(yè)績的改善和員工績效的提高。</p><p>　　本文的寫作方法如下：在金豐公司資料收集的基礎上，理論和實踐相結合，實證分析和規(guī)范分析相結合，通過文獻調查，信息搜索，網(wǎng)上查詢等手段，充實資料

5、內容。采用訪談，觀察公司績效考核方案制定和實施等形式，深入了解和研究績效管理體系。</p><p>　　本文共分為五章，各章主要內容分別如下:第一章，緒論。主要說明本文的</p><p>　　選題背景、研究目的、研究方法和論文結構;第二章，理論綜述;第三章，金豐公司人力資源現(xiàn)狀及問題分析;第四章，金豐公司基于KPI的績效考核指標設計及實施;第五章，結論。</p><p&

6、gt;　　關鍵詞： KPI；績效管理；金豐汽車銷售有限公司</p><p><b>　　Abstract</b></p><p>　　The performance evaluation is based on KPI in science on the basis of reasonable definition KPI effectively realized t

7、he process of enterprise strategy, is to the traditional performance evaluation idea innovation, key performance indicators setting will not only influence the assessment results, but also to staff on effective incentive

8、 and lay a solid foundation.</p><p>　　In our country enterprise human resources management practice, due to a lack of based on KPI performance appraisal system construction and application, though most of th

9、e leaders have been will performance evaluation as human resources management field, but because of the key problems of performance assessment understanding and limitations due to its one-sided cannot play its management

10、 and guidance. Company's current assessment from jinfeng investigation, and because of the lack of discover not</p><p>　　The method of this paper writing is as follows: in jinfeng company data collection

11、 and on the basis of integrating theory with practice empirical analysis and normative analysis unifies, through the literature investigation, information search, online inquiry, and other means to enrich material conten

12、t. Adopts interview, observe the company performance plan formulation and implementation and other forms, understand and research performance management system.</p><p>　　This paper is divided into five chapt

13、ers, chapters main contents are as follows: the first chapter, respectively introduction. Major in this paper Choose a background, research objective, research methods and essay structure; The second chapter, theoretical

14、 overview; Chapter 3, jinfeng company human resource situation and problem analysis; The fourth chapter, based on KPI of our design and implementation performance assessment index; Chapter 5, conclusion.</p><p

15、>　　Keywords: KPI; Performance management; Jinfeng Company</p><p><b>　　目 錄</b></p><p><b>　　1 緒 論1</b></p><p>　　1.1 論文研究問題的界定1</p><p>　　1

16、.2 論文的研究意義1</p><p>　　1.3 論文研究的主要內容及方法1</p><p>　　2 相關理論綜述3</p><p>　　2.1 績效管理的內涵3</p><p>　　2.2 績效管理與人力資源管理3</p><p>　　2.3 基于KPI的績效管理的理念與實質5</p&

17、gt;<p>　　2.3.1 KPI與企業(yè)戰(zhàn)略關系5</p><p>　　2.3.2 KPI的理念和實質6</p><p>　　2.4 建立KPI體系的方法概述6</p><p>　　2.4.1 KPI設定的基本原則6</p><p>　　2.4.2 KPI的建立原則6</p><p>

18、;　　2.4.3 KPI的設計步驟7</p><p>　　3 金豐公司人力資源考核現(xiàn)狀與問題分析9</p><p>　　3.1 金豐公司概況9</p><p>　　3.2 金豐公司人力資源管理現(xiàn)狀10</p><p>　　3.3 金豐公司績效考核管理的現(xiàn)狀及及存在的問題10</p><p>　　3.

19、3.1 績效管理現(xiàn)狀10</p><p>　　3.3.2 存在的問題11</p><p>　　3.3.3 原因分析12</p><p>　　4 金豐公司基于KPI的績效考核指標設計與實施13</p><p>　　4.1 金豐公司全面績效管理的設計原則13</p><p>　　4.2 基于KPI的績效管理

20、體系設計13</p><p>　　4.2.1 關鍵績效指標設計13</p><p>　　4.2.2 日常行為指標設計15</p><p>　　4.3 績效考核方案的實施16</p><p>　　4.3.1 金豐公司管理層的支持16</p><p>　　4.3.2 合理的薪酬體系建立17</p

21、><p>　　4.3.3 實施前全員培訓18</p><p>　　4.4 評價結果的應用18</p><p>　　5 結 論20</p><p><b>　　參考文獻22</b></p><p>　　致 謝錯誤!未定義書簽。</p><p><b>

22、;　　1 緒 論</b></p><p>　　1.1 論文研究問題的界定</p><p>　　在當今市場經濟模式下，如何提高企業(yè)的競爭力成為日趨關注的問題。績效管理是為達成組織持續(xù)成功，通過持續(xù)開放的過程，實現(xiàn)組織目標所預期的利益和產出，并推動團隊和個人做出有利于目標達成的行為的過程。由此可以看出，作為人力資源管理重要模塊之一的績效管理是管理者保證員工的工作活動和結果與組

23、織目標保持一致的一種手段和過程。然而，令人滿意的績效并不會自發(fā)產生，需要通過績效考核，使組織績效獲得持續(xù)改善，同時幫助員工個人得到成長。如今，隨著企業(yè)管理體制的發(fā)展，績效考核已從傳統(tǒng)的以行為與品德為基礎的考核體系向現(xiàn)代的KPI指標體系的方向發(fā)展。</p><p>　　在我國企業(yè)人力資源管理實踐中，由于缺乏基于KPI的績效考核體系建設和應用，雖然大部分領導者一直將績效考核視為人力資源管理領域的重點問題，但由于對績效

24、考核理解的片面與局限，致使其不能發(fā)揮應有的管理與導向作用。</p><p>　　從金豐公司目前的考核現(xiàn)狀調查中不難發(fā)現(xiàn)，由于缺乏基于KPI的績效考核體系，考核指標很難量化，有的明顯違背了指標設立原則，有的指標的設定僅僅只是依靠管理者的意愿，隨意性很大。這些問題都阻礙了企業(yè)業(yè)績的改善和員工績效的提高。</p><p>　　1.2 論文的研究意義</p><p>　　本

25、文的研究意義在于通過對基于KPI的績效考核體系相關理論的探討與研究，結合JF公司目前在績效考核方面的現(xiàn)狀分析，找出其中的影響因素，提出建立基于KPI的績效考核體系，并詳細闡述了如何使用關鍵績效指標對金豐公司的績效考核體系進行設計與實施，力求理論結合實際，提高其可操作性，把這一方法真正運用到金豐公司中，以幫助企業(yè)進行有效的績效考核，最終推動員工績效和組織績效的持續(xù)改善。同時，形成一個完整的績效考核思想體系，為我國相關企業(yè)的績效考核應用提供

26、指導與借鑒。</p><p>　　1.3 論文研究的主要內容及方法</p><p>　　本文共分為五章，各章主要內容分別如下:第一章，緒論。主要說明本文的</p><p>　　選題背景、研究目的、研究方法和論文結構;第二章，理論綜述;第三章，金豐公司人力資源現(xiàn)狀及問題分析;第四章，金豐公司基于KPI的績效考核指標設計及實施;第五章，結論。</p>&

27、lt;p>　　本文的寫作方法如下：在金豐公司資料收集的基礎上，理論和實踐相結合，實證分析和規(guī)范分析相結合，通過文獻調查，信息搜索，網(wǎng)上查詢等手段，充實資料內容。采用訪談，觀察公司績效考核方案制定和實施等形式，深入了解和研究績效管理體系。同時，查閱公司資料，拜訪公司高層管理者，部門負責人以及基層員工，對績效考核體系在理論和實施上存在的問題進行詳細的分析，使論文內容更加充實。</p><p><b>

28、　　2 相關理論綜述</b></p><p>　　2.1 績效管理的內涵</p><p>　　績效的英文名稱是“performance",《牛津現(xiàn)代高級英漢詞典》的解釋是“執(zhí)行、履行表現(xiàn)、成績”，可以看出《詞典》對績效的解釋是從行為和結果兩方面進行定義?？冃枪ぷ鹘Y果和行為的總和。但是根據(jù)實際情況，不同企業(yè)和不同員工在績效過程中對“結果”和“行為”關注的程度不同。

29、</p><p>　　企業(yè)處于發(fā)展初期，衰退期或者強調反應速度、注重靈活和創(chuàng)新的企業(yè)一般強調“結果”。企業(yè)處于成熟期，發(fā)展相對平穩(wěn)以及強調標準化、流程規(guī)范，注重規(guī)章制度的企業(yè)一般更強調“行為”。具體到不同企業(yè)不同內別的人員，以及不同層次的員工到底是以結果為主還是以行為為主，高層一般以結果為主，層次越低越傾向于行為。</p><p>　　績效管理是指為了達成組織的目標，通過持續(xù)開放的績效溝通

30、過程，形成組織目標所預期的利益和產出，并推動團隊和個人做出有利于目標達成的行為。它包括績效計劃、績效輔導、績效考核和績效反饋四個環(huán)節(jié)?？冃Э己耸侵笇T工的工作行為和工作結果全面地、系統(tǒng)地、科學地進行考察、分析、評估和傳遞的過程。從概念上可以看出，績效管理包含績效考核，績效考核是績效管理的一個重要方面。</p><p>　　績效管理和傳統(tǒng)意義上的績效考核的區(qū)別在于(1)績效管理側重于信息溝通和績效提高，而績效考核側

31、重于判斷和評估。(2)績效管理伴隨著管理活動的全過程，績效考核只是出現(xiàn)在特定的時段。(3)績效管理強調的是事先的溝通，績效考核只是針對事后的評價。(4)績效管理是一個完整的管理過程，而績效考核只是管理過程中的部分環(huán)節(jié)和手段。</p><p>　　2.2 績效管理與人力資源管理</p><p>　　績效管理是一個綜合的管理體系，涵蓋了人力資源管理的諸多環(huán)節(jié)，是人力資源管理的核心。要使得績效

32、管理得到有效的實施，必須深入理解績效管理系統(tǒng)理論，認真盤點涉及績效管理的諸多要素?？冃Ч芾硎侨肆Y源管理的有機組成部分，它和選聘管理、薪酬管理、組織管理、培訓管理等組成人力資源管理?？冃Ч芾碓谶@個系統(tǒng)中占據(jù)核心的地位，起到重要的作用。</p><p>　　(1) 績效管理與工作分析的關系</p><p>　　績效管理的重要基礎是工作分析。通過工作分析，確定企業(yè)某個具體崗位的工作職責及其所提

33、供的主要工作產出，并就此制定該職位進行評價的績效指標。根據(jù)不同部門及崗位的工作職責，確定其在企業(yè)中承擔的任務目標，而任務目標就是企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解，績效管理通過對任務目標實現(xiàn)的程度來判斷工作的好壞及對企業(yè)的作用。企業(yè)戰(zhàn)略分解后的關鍵績效指標為我們提供了評價該職位任職者的績效標準。因此說，工作分析提供了進行績效管理的一些基本依據(jù)。</p><p>　　(2) 績效管理與薪酬體系的關系</p><

34、p>　　現(xiàn)在越來越多的企業(yè)都開始將員工的薪酬與其績效掛鉤，而不再象傳統(tǒng)的工資體系中只強調工作本身的價值。目前比較盛行的制定薪酬體系的原理--3P模型，就是以職位的價值、績效和任職者的勝任力決定薪酬。因此績效是決定薪酬的一個重要因素。通過績效的不同來區(qū)分不同的薪酬分配是越來越多的企業(yè)采用的方法。在不同的組織中、采用不同的薪酬體系，對不同的職位而言績效所決定的薪酬成分和比例有所區(qū)別，通常來說，職位價值決定了薪酬中比較穩(wěn)定的部分，績效決

35、定了薪酬中變動的部分，如績效工資、獎金等。</p><p>　　(3) 績效管理與人員甄選的關系</p><p>　　在對人員招聘或進行開發(fā)的過程中，通常采用各種人才測評手段，包括心理和個性測驗、行為性面談以及情境模擬等技術。這些測評方法主要是針對“冰山素質模型”理論指的“冰山”以下部分---“潛質”所進行的，側重考察人的一些價值觀、態(tài)度、性格、能力傾向或行為風格等難以測量的特征，以此推斷

36、人在未來的情境中可能表現(xiàn)出來的行為和特征。而績效評價主要是針對人的“顯質”進行的，側重考察人們己經表現(xiàn)出來的業(yè)績和行為，是對人的過去表現(xiàn)的評估。從現(xiàn)有員工的績效管理與考核記錄可以總結出，具有哪一些特征的員工適合本企業(yè)。因此，在招聘選拔過程中，就可以利用歷史資料來進行甄選，根據(jù)應聘者過去工作中績效評價情況來評判是否適合本企業(yè)及是否勝任某個崗位。</p><p>　　(4) 績效管理與培訓開發(fā)和人力資源規(guī)劃的關系&l

37、t;/p><p>　　績效管理的主要目的是為了了解目前人們績效狀況中優(yōu)勢與不足，進而改進和提高績效，因此，培訓開發(fā)是在績效評價之后的重要工作。在績效評價之后，主管人員往往需要根據(jù)被評估者的績效現(xiàn)狀，結合被評估者個人發(fā)展愿望，與被評估者共同找出工作中存在的弱項和績效成績不佳的原因，從而制定績效改進計劃和未來發(fā)展計劃。人力資源部門則根據(jù)員工績效評價的結果和面談結果，設計整體的人力資源開發(fā)計劃，并幫助主管和員工共同實施培訓

38、開發(fā)。所以，如果說績效管理是著眼于當前的績效管理目標和計劃的話，那么績效管理目標評價之后的人力資源培訓及開發(fā)就是績效管理之后的結果應用和提高，績效管理是進行培訓和開發(fā)的重要基礎和根據(jù)。</p><p>　　2. 3 基于KPI的績效管理的理念與實質</p><p>　　2.3.1 KPI與企業(yè)戰(zhàn)略關系</p><p>　　KPI是一種戰(zhàn)略管理工具，企業(yè)戰(zhàn)略可以通過

39、KPI實現(xiàn)。企業(yè)的策略與戰(zhàn)略是KPI的主要來源。企業(yè)戰(zhàn)略，形成企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標，對目標的層層分解就可以得到企業(yè)的、部門的、個人的KPI。而個人目標的完成推動部門目標的完成，部門目標的達成會推動企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)(如圖2.2所示)</p><p>　　圖2.2 企業(yè)的戰(zhàn)略和KPI關系圖</p><p>　　在實踐中，組織層面的戰(zhàn)略非常清楚，但通過分解落實到部門和個人時就會走了樣，形成“上面

40、說一套，下面做一套”，這就是所謂的“戰(zhàn)略稀釋”現(xiàn)象。KPI的實施可以有效地防止這種現(xiàn)象。因為操作關鍵績效指標時遵循“PDCI”循環(huán)，即計劃(Plan)----行動(Do)----檢查分析(Check) ----改進提高(Improve)。計劃階段就是要設計實施KPI方案的過程。組織內成員在實現(xiàn)目標過程中要不斷地檢查業(yè)績進展情況，如果發(fā)生較大偏差就要分析原因，找出問題，采取有效的措施對績效目標進行改進，這就完成了一個循環(huán)，保證KPI對戰(zhàn)略

41、的支持。</p><p>　　2.3.2 KPI的理念和實質</p><p>　　美國哈佛大學著名的管理學家邁克爾·波特認為企業(yè)每項生產經營活動都是其創(chuàng)造價值的經營活動，那么企業(yè)所有的互不相同又互相關聯(lián)的生產經營活動便構成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程，即價值鏈。價值鏈的各項活動有著完全不同的經濟效果對競爭優(yōu)勢的確立有著不同的作用，即核心活動和非核心活動。核心活動即企業(yè)的關鍵成功因素

42、。企業(yè)要獲得長足的競爭優(yōu)勢必須鞏固和發(fā)展其核心活動，從而行成企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢。KPI的建設過程就是在企業(yè)戰(zhàn)略的基礎上，找出企業(yè)成功的核心活動，即關鍵成功因素。通過對關鍵成功因素的分析和分解就可以得到公司一級的KPI。因此我們可以看出，基于KPI的績效管理已經超越了一般績效管理的范疇，它是一種戰(zhàn)略整合并有效實施戰(zhàn)略的工具，它是企業(yè)獲得持續(xù)競爭力的工具。</p><p>　　2.4 建立KPI體系的方法概述&

43、lt;/p><p>　　2.4.1 KPI設定的基本原則</p><p>　　在設計KPI指標時候要遵循SMART原則:S(Specific)是明確具體的，即關鍵績效指標的界定必須是清楚的;M(Measurable)是可衡量的，即關鍵績效指標是要可量化的或者行為化的;A (Attainable)是可達成或可實現(xiàn)的，即關鍵績效指標的在付出努力的情況下可以達到的或者在適度的時限內實現(xiàn);R (Re

44、alistic)是現(xiàn)實的，即關鍵績效指標是可以證明和觀察到的;T (Time-bound)是有時間限制的，即關鍵績效指標規(guī)定了在一定時間內完成的指標。</p><p>　　2.4.2 KPI的建立原則</p><p>　　(1)戰(zhàn)略性。所謂戰(zhàn)略性是指它必須站在企業(yè)戰(zhàn)略實施的高度，和企業(yè)的戰(zhàn)略一致，支持企業(yè)戰(zhàn)略的實施。以KPI為基礎的績效管理體系能夠在識別戰(zhàn)略的基礎上，通過戰(zhàn)略目標的層層分解

45、，從而實現(xiàn)企業(yè)目標。</p><p>　　(2)系統(tǒng)性?；贙PI的績效管理模式的設計以企業(yè)的管理實踐為基礎，從公司的全局出發(fā)，對公司的各個層級的員工進行一次全面的績效評價設計。它是一個開放的管理系統(tǒng)。</p><p>　　(3)兼顧穩(wěn)定和發(fā)展原則?？冃Ч芾矸桨傅脑O計是為了公司更好地發(fā)展，因此，要在保證公司穩(wěn)定的前提下，設計出具有前瞻性的績效管理模式。</p><p&g

46、t;　　(4)開放溝通性原則。由于此績效管理模式的設計，既要涉及公司的戰(zhàn)略，又要涉及公司的最低層人員的具體工作;既要設計高層管理人員，又要涉及基層操作人員，因此，設計過程中要與各層人員充分地溝通，開放各種溝通方式,比如會議、小組討論、意見箱等，保證在設計時要吸取各方意見，盡量做到根據(jù)企業(yè)的實際情況量身定做。</p><p>　　(5)差別性原則。在設計過程中，在保證系統(tǒng)性基礎上對某些特殊部門和崗位特殊對待原則，做

47、到合理基礎上的公平。</p><p>　　2.4.3 KPI的設計步驟</p><p>　　企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是指企業(yè)為實現(xiàn)發(fā)展目標而制定的與競爭環(huán)境相互影響、相互作用的計劃，是組織滿足其目標的重要手段。戰(zhàn)略的目的就是為企業(yè)尋找未來立足的生存空間。它指導了企業(yè)內部資源的配置的原則，明確了企業(yè)成長的路徑和共同努力的方向，也決定了組織基于KPI的績效管理體系方案結構設計的重點。以企業(yè)戰(zhàn)略為導向的關鍵

48、績效指標法的操作流程一般可以分為三大步:第一步，關鍵績效指標體系的設計;第二步，關鍵績效目標體系的制定;第三步，關鍵績效指標和部門的評估與調整。在這里所說的關鍵績效指標體系和關鍵績效目標體系合稱為關鍵績效標準體系，即:關鍵績效指標體系+關鍵績效目標體系二關鍵績效標準體系。其中，關鍵績效指標體系是最為關鍵和基礎的第一步。在關鍵績效指標體系設計好之后，才能為其中的每一績效指標制定出在每一個績效評價周期內應該達到的合理的績效目標。下面著重談談

49、關鍵績效指標體系設計的幾個分步驟:</p><p>　　(1)企業(yè)級KPI的形成</p><p>　　企業(yè)級KPI是指關系到企業(yè)命運和發(fā)展方向的重大方面的關鍵行為和指標，它的直接責任人是公司的高層管理人員，包括總經理、副總經理等人員。對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標進行全面分解所得到的企業(yè)級的目標體系是企業(yè)的關鍵成功要素，尋找企業(yè)關鍵成功要素的過程實質就是對企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行具體化的過程。當然，對企業(yè)

50、戰(zhàn)略目標進行分解得到的并不是企業(yè)級的KPI，而是企業(yè)級的目標體系。KPI是績效指標，不是目標，兩者截然不同。績效指標是從哪些方面來對被考核者進行績效評價，而績效目標是在各個績效指標上分別應該得到什么樣的結果或達到什么樣的標準?？冃е笜私鉀Q的是需要評價什么的問題，而績效目標解決的是需要達到多少或做到怎么樣的問題。先有指標，后有目標，每一個績效目標都是建立在一個或多個績效指標之上的。企業(yè)的關鍵成功要素被全面確定下來后，從每一個關鍵成功要素中

51、提煉出一個或幾個KPI，匯總后就得到企業(yè)級的KPI。</p><p>　　(2)部門級KPI的設計</p><p>　　部門策略目標的分解比較復雜，但分解得到的KPI比較全面和系統(tǒng)，它不像企業(yè)級分解得到的KPI比較粗放，而且由企業(yè)級分解的部門目標不能完全概括部門的目標。部門級的KPI的設計主要分為兩種思路:一是根據(jù)企業(yè)級的KPI來設計各部門的KPI;二是根據(jù)各部門的工作產出來設計各部門的K

52、PI.。前一種方法帶來的問題是，對某一個部門來說，它應該為其他部門所做的支持和配合工作往往不能被納入到它的KPI體系之中。結果，導致各部門只顧自己部門的KPI了，對其他部門的支持和配合工作則被置于無足輕重的位置，整個的企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)空擋。第二種方法是，通過分析部門的客戶關系圖來界定該部門的工作產出，進而據(jù)此來設計該部門的KPI。但同樣也存在重視支持和配合類的指標，而這些類指標未必就是企業(yè)或該部門核心的工作內容，結果導致各部門的工作與最終的

53、企業(yè)要求的結果相出入，所以，最好是兩者結合起來。</p><p>　　(3)崗位級的KPI設計</p><p>　　分析了部門的KPI后，還必須把部門KPI落實到個人，在制定個人績效評價指標時從兩方面考慮:對結果的關注和對行為的關注。越往高層就越關注結果，越往低層就越關注行為。因此在制定個人績效指標的時候，要各有側重。</p><p>　　3 金豐公司人力資源考核

54、現(xiàn)狀與問題分析</p><p>　　3.1 金豐公司概況</p><p>　　寧波金豐汽車銷售服務有限公司成立于2005 年10月14日，公司注冊資金1200萬元，是一個按照廣汽豐田標準要求建設的一類4S店。公司位于寧波市江東中興南路116號，（寧波杭甬高速交警大隊往南50米處）交通便捷。公司從2006年 2月開始奠基，于5月16日正式通過廣州豐田汽車有限公司的驗收，并

55、于2006年6月17日隆重開業(yè)。</p><p>　　寧波金豐汽車銷售服務有限公司占地面積7000平方米，維修區(qū)域2000平方米，內有停車位100多個，快速維修工位6個，一般維修工位10個，鈑噴工位14個，環(huán)保型烤漆房2個，簡易底漆房1個。</p><p>　　公司現(xiàn)有員工70名，設總經理室、綜合部、財務部、銷售部、售后服務部五個部門，今年4月-6月公司派5名管理人員參加了廣州豐田汽車有限

56、公司的總經理、財務經理、服務經理、客戶經理及銷售經理的課程培訓；17名一線員工參加了廣州豐田汽車有限公司的銷售顧問、零部件主管、車間主管、鈑金技師、一般維修技師、服務顧問、客戶顧問及系統(tǒng)管理員的培訓，以上22名人員在培訓中均以優(yōu)異成績獲得廣汽豐田頒發(fā)的合格證書。售后服務部員工共35名，其中汽車維修高級技工、鈑金高級、油漆高級、電氣高級多名；鈑金中級、油漆中級、鉗工中級、汽車維修中級多名；汽修高級總檢1名、汽車維修高級檢驗3名、汽車質量檢

57、驗中級2名。</p><p>　　公司目前擁有先進的維修設備和工藝：其中包括德國原裝進口的檢測線、四輪定位儀、車輪平衡機、輪胎拆裝機；美國原裝進口的制動轂和制動盤車床；意大利原裝進口的冷媒加注機；煙臺奔騰的大梁矯正架和電子測量系統(tǒng)、快速維修車身校正系統(tǒng)等。引進了目前世界上最先進的TACT和E-RCB管理系統(tǒng)以及SMB管理看板。</p><p>　　為了打造寧波一流4S店，金豐人竭盡所能為客

58、戶打造一個溫馨、休閑的維修環(huán)境，公司休息區(qū)設有大屏幕液晶電視，包括咖啡吧、上網(wǎng)區(qū)以及獨立的兒童游戲區(qū)。為縮短客戶維修等候時間，公司特推出車輛維修保養(yǎng)預約服務；對于來店的客戶實行一對一的接車服務。公司推出24小時貼心服務熱線：0574-87057366，竭誠為客戶解決一切后顧之憂。</p><p>　　為體現(xiàn)廣汽豐田Personal & Premium的核心概念，承諾新車質保期為2年或5萬公里、所更換的零部

59、件有1年或2萬公里的保質期，金豐售后服務部全體員工為實現(xiàn)售后服務NO.1作出以下承諾：1)尊貴與人性的服務，源于寧波金豐。2) 我們有信心、有能力做到JIT（時間第一）和FIR（一次完修率）。 3)我們將盡心盡職為客戶提供及時、純正的零部件。4) 我們的服務宗旨是“秉承豐田、創(chuàng)意金豐”。</p><p>　　3.2 金豐公司人力資源管理現(xiàn)狀</p><p>　　公司繼承了原來國營單位的人事

60、管理模式，員工的流動性不超過5%o 公司每年主要從各個高校招聘畢業(yè)生，補充到綜合管理、銷售和市場開發(fā)崗位上。試用期內，所有員工會接受公司文化、制度的培訓、與工作相關的基本技能的培訓。根據(jù)工作的需要，每年度參加相關的培訓。</p><p>　　在本地區(qū)同類企業(yè)中，福利較好，大部分新員工能夠珍惜崗位，踏實工作。這部分新員工為公司新市場的開發(fā)貢獻了力量，有少數(shù)優(yōu)秀的員工走上了領導崗位。但是長期以來存在一種現(xiàn)象，大部分畢

61、業(yè)生的工作熱情、創(chuàng)新的積極性隨著工齡的增長而衰退，經過幾年以后會出現(xiàn)一種與老員工趨同的現(xiàn)象:工作積極性下降、不在熱衷于提出新的觀點，喜歡從眾，認為“無錯便是功”。</p><p>　　銷售公司80%的員工具有大專以上學歷，這部分人不希望被動接受信息，希望通過雙向溝通，有機會提高、改進績效;這部分人能夠接受新的管理思想。另外一部分員工資歷比較長，長期進行操作工作，習慣了過去的管理模式，這部分員工喜歡親情化、友情化的

62、管理方式。上述80%的員工配置在管理、銷售崗位上，從事創(chuàng)造性的工作，對企業(yè)發(fā)展的貢獻較大，如果對這些員工實施新的管理方式，可以大幅度提高組織和個人的績效，因此銷售公司的人力資源管理模式應該轉變。</p><p>　　3.3 金豐公司績效考核管理的現(xiàn)狀及及存在的問題</p><p>　　3.3.1 績效管理現(xiàn)狀</p><p>　　激烈的市場競爭和人員結構的變化，促使

63、金豐公司審視本單位的管理制度。原有的績效考核制度建立較早，操作比較簡單，當時對于規(guī)范員工的行為起到重要的作用，但是相對于當前的銷售工作和市場開發(fā)工作的開展卻顯得落后。</p><p>　　金豐公司的考核分為月度考核和年度考核進行，將全公司所有員工分為中層管理人員和一般員工兩大類。中層管理人員的年度考評由人力資源部、綜合管理辦公室和公司總經理、副總經理完成，一般人員由部門完成。</p><p&g

64、t;　　從考核內容上看，中層管理人員主要依據(jù)部門職責、崗位職責、工作計劃、工作態(tài)度進行考核;一般職能人員、工人依據(jù)崗位職責、工作計劃、工作態(tài)度進行考核。銷售崗位的員工更多依據(jù)量化的指標，其他員工主要依據(jù)完成工作行為和工作態(tài)度進行考核。</p><p>　　3.3.2 存在的問題</p><p>　　(1) 員工對考核的日的和體系缺乏理解</p><p>　　部門領導

65、沒有認識到績效考核是一種有效的管理方式，他們認為是一種負擔。每到月底，職能部門、業(yè)務部門就匆忙填寫表格，沒有對員工日常職責履行情況的記錄，容易出現(xiàn)近因效應、光環(huán)效應。在他們看來，績效考核無非是填寫表格，不需要與員工一起制定績效計劃，考核的結果不需要反饋給本人。這樣本來嚴肅的績效考核，變成了一種形式。作為被考核者的普通員工也不理解，考評就是“挑錯”、“扣錢”，對考評持抵觸心理。</p><p>　　管理者沒有明確考

66、核的日的，有時是為了完成人力資源部的任務而進行，考核方和被考核方不清楚績效考核是一種管理方式，而井不是管理的日的。在考核內容和考核項日方面設置隨意，與所在崗位的績效缺乏相關性。</p><p>　　(2) 考核標準不明確</p><p>　　績效考核表中，簡單羅列崗位職責，沒有制定清晰的績效標準，個別崗位對職責識別不清，造成指標過少。由于缺乏績效標準，主管領導不能準確定義某個崗位上“優(yōu)秀”

67、“良好”的標準，對員工的評價憑“感覺”、“表現(xiàn)”。 對于較低的考核結果，被考核者對考核者有抱怨，考核者也不想給自己添麻煩，這樣大家的考核結果非常接近，無法區(qū)分員工的業(yè)績情況，也無法依據(jù)考核結果做出決策。</p><p>　　(3) 考核結果沒有反饋</p><p>　　考核結果僅僅交給人力資源部作為本月的工資發(fā)放依據(jù)，沒有反饋給本人。一方面是制度設計上的原因，考核表上填上分數(shù)，不需要被考核

68、人簽字就算完成，另一方面，是考核者不愿意給自己添麻煩。因為與員工的交流要花費相當多的時間，對于不同的考核分數(shù)，缺乏依據(jù)，自己也感到很難讓被考核者信服;還有一方面的原因是考核者缺乏績效管理的意識，不了解考核的意義所在。</p><p>　　(4) 考核資源的浪費</p><p>　　雖然人力資源部對于每次考核都要進行匯總、分析，花費相當多的精力，但當把這些結果反饋給相關部門，單位考核者認為這

69、個結果不能作為人事決策的依據(jù)。</p><p>　　(5) 考核方式單一，指標的量化不夠</p><p>　　日前的考核主要由主管領導做出，是一種審查式的考核，考核主體的單一性，可能因為信息的缺乏難以得出令人信服的考核意見。由于職能制的組織機構，工作的交叉點非常多，一項工作常常需要多人合作才能夠完成，但是同事、下屬、外部客戶沒有參與到考核中來;員工沒有參與對自身的評價，缺乏雙向溝通的模式。

70、</p><p>　　3.3.3 原因分析</p><p>　　(1)績效標準不合理</p><p>　　雖然各個崗位具有相關職責、權限的說明，但是這種整體描述性語言不能作為績效標準。許多員工井不知道做到什么程度是優(yōu)秀、什么程度是基本合格。</p><p>　　考核指標的設計存在問題:確定指標時與被考核人缺乏溝通，部門領導對各個員工所處的環(huán)境

71、了解不夠，簡單分解、分配公司指標，導致被考核人被動接受無法完成日標;被考核人為降低自身承擔的風險而刻意擴大客觀原因，導致目標設置過低。</p><p>　　(2) 對人力資源管理的重視不夠</p><p>　　長期以來，沒有意識到人力資源對業(yè)務的戰(zhàn)略支撐作用。人力資源部的管理職能一直沒有得到相應的重視。與相關部門領導的交談中了解到，中層管理者發(fā)現(xiàn)管理制度越來越多，規(guī)定越來越詳細，工作效果不

72、是非常理想，發(fā)展到日前的階段出現(xiàn)了瓶頸;高層領導在內部講話時，也常常講“設備是先進的，管理是落后的”，看到外部的竟爭對手感到一種危機感。仔細分析，這種現(xiàn)象的出現(xiàn)都是因為對“人”的因素重視不夠，組織的績效是由組織中的人創(chuàng)造的，首先提高員工的績效，才能促進組織績效的提升。</p><p><b>　　(3)認識不足</b></p><p>　　大部分員工包括管理者不理解績

73、效管理的含義。由于長期以來形成一團和氣的氣氛，原有的“大鍋飯”模式在部分年長的員工心日中形成根深蒂固的影響，考核人常常是心中有數(shù)，不愿意得罪人。管理人員常常認為績效管理就是績效考核，就是到月底、年終交幾張表格，他們認為給員工打分，完全是應付人力資源部的“差事”。普通員工常常認為，績效考核就是“扣錢”、“挑刺”，沒有績效管理的概念。</p><p>　　(4)績效完成情況的信息收集工作不夠</p>&

74、lt;p>　　績效信息的收集和分析是績效評價的基礎，是一種有組織地、系統(tǒng)地收集有關員工工作活動的信息過程。收集績效信息的目的在于及時發(fā)現(xiàn)問題，提供解決方案，充分發(fā)現(xiàn)員工的長處和短處，以便于做出指導和培訓。如果考核者的工作日志中，沒有及時記錄員工的職責履行情況，在月底集中處理考核表格，容易憑借最近的印象或者被考核者的表述做出判斷。</p><p>　　4 金豐公司基于KPI的績效考核指標設計與實施</

75、p><p>　　4.1 金豐公司全面績效管理的設計原則</p><p>　　公司的全面績效管理設計與改革是以公司經營戰(zhàn)略和年度經營目標為指導，以分層分類管理體系為基礎，通過對員工的業(yè)績、能力、態(tài)度等的評價，鼓勵先進，改進落后，實現(xiàn)績效的持續(xù)改進，并以此作為晉升、提薪、培訓等的依據(jù)。公司進行全面績效管理設計要遵循以下原則:1)業(yè)績導向的原則:即上下級在設定考核目標時需要以工作結果——業(yè)績?yōu)橹行摹?/p>

76、2)相對量化的原則:即考核指標和標準的設定盡量追求量化，不能量化的目標任務也通過多緯度評價方式獲得相對準確的考評數(shù)據(jù)。3)鼓勵團隊的原則:即金豐公司倡導團隊合作，組織與個人共贏，因此分階段均設定效益系數(shù)、團隊目標完成率的指標，旨在促進組織利益與個體利益的一致，鼓勵團隊合作的精神。4)誰負責、誰考核的原則:即績效管理主體的單位是各團隊、部門的負責人，而非人力資源部。</p><p>　　金豐公司全面績效管理體系包含

77、四個程序和主要組成部分:績效管理目標設定、績效過程實施、績效評價、績效果反饋。四個組成部分缺一不可，共同組成績效管理過程體系。其中，績效管理目標設定主要指上下級結合以往工作數(shù)據(jù)及未來判斷，設定完成任務的三等級別目標。者三等級別的目標分別是:最高目標、最低目標和考核目標。最高目標為歷史最高，最低目標為本期最低，考核目標為當期可接受的完成任務目標范圍。公司領導班子要結合企業(yè)實際，在公司內部設定績效目標管理與評估小組，每年對各經營和業(yè)務單位的

78、經營目標以及職能單位的管理目標進行組織設定和目標評估與確定?？冃н^程實施主要指目標設定后，上級需要結合當期環(huán)境變化做好任務目標的及時修正以及階段任務完成情況的記錄工作。績效評價主要在每個月度、季度、年度末到時，上下級需要結合承諾的目標進行考核，采用不同的統(tǒng)計方式，以系數(shù)的方式形成考核結果?？冃Ч答佒饕冈诳己私Y束后，考核結果的應用，包括薪酬調整、人員任職變化、晉升提拔等。</p><p>　　4.2 基于KP

79、I的績效管理體系設計</p><p>　　4.2.1 關鍵績效指標設計</p><p>　　公司選用了在當前的績效管理模式中最受歡迎和應用最為普遍的KPI績效管理方法，以KPI為基礎，同時進行了創(chuàng)新。在本次績效管理實踐中，主要把握了以下原則:1)體現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和成功的關鍵點;2)強調市場標準語最終各成果責任，對于使用關鍵績效指標體系的員工來講，應該有意義，并且可以對其進行測量與控制;

80、3)在責任明確的基礎上，強調各部門的連帶責任，促進各部門的協(xié)商，不遷就部門的可控性和權限。4)主線明確，重點突出，簡潔實用。</p><p>　　在進行關鍵績效指標設計過程中，主要按照以下程序和方法進行:</p><p>　　(1)對企業(yè)戰(zhàn)略目標進行分解，明確所轄部門和個人在一定時期內應該完成的任務。對企業(yè)戰(zhàn)略目標進行分解應該在理解企業(yè)當前績效管理體系，對組織文化、組織氣氛、管理風格、績效

81、管理等企業(yè)現(xiàn)狀進行診斷的基礎上，因為只有了解清楚將來運行整個績效系統(tǒng)的組織背景，找出組織目前績效管理中做的最后的方面和存在的問題，才能有針對性的設計與組織相匹配的績效管理系統(tǒng)。企業(yè)的戰(zhàn)略目標可以分解為各部門不同的的分目標，然后細分到每個員工的崗位目標。如果每個崗位的員工的目標能夠保質保量甚至超額完成，那么整個企業(yè)的目標就能很好的完成了。明確所轄部門和個人在一定時期內應該完成的任務，主要是界定某個個體或者不滿應該做什么，做出來的結果是什么

82、樣的，即工作產出。工作產出是設定關鍵績效指標的基礎。通常來說，以客戶為導向來設定工作產出是比較好的方法。如公司的客服部及銷售部，他們的服務能夠一次性認可，說明他們是成功的。如若客戶不接受不認可，那么可以認為是不成功的。這樣的評價方法，簡化了績效評價過程。當然，這里的客戶導向，不僅僅指公司外部客戶，更重要的是公司內部客戶概念，這是把公司內部不同部門或者個人之間工作產出的相互輸入輸出也當作客戶關</p><p>　　

83、(2)以崗位說明書為基礎，詳細了解崗位工作內容并找出主要工作，在能夠反映被考核人的所有評價指標中，選3-5個最能反映出被考核人業(yè)績的評價指標作為KPI指標。同時，在制定KPI指標時，還要兼顧公司長期目標和短期利益的結合。制定KPI的指標過程中，為體現(xiàn)對考評人的全面考核，采用硬指標和軟指標相結合的方式進行。硬指標以統(tǒng)計數(shù)據(jù)為基礎，把統(tǒng)計數(shù)據(jù)作為主要評價信息，通過硬指標計算公司，最終獲得數(shù)量結果。軟指標是評價者對被評價者業(yè)績做主要的主管分析

84、，直接給對象做出打分或模糊判斷的考核。在這里，按照不同類型的部門及不同類型的崗位，硬指標和軟軟指標做相應的調整和區(qū)分。如銷售部更多的是采用硬指標，按照公司戰(zhàn)略目標分解的任務和考核方達成共識的考核指標進行考核;而職能類部門及支持服務類部門因為不能依賴完全量化的指標來衡量其工作的好壞，所以，在對這一類部門進行考核指標的制定時，就更多的是采用軟指標進行。</p><p>　　(3)關鍵績效指標制定后，還要進行相應的審核

85、以更好的滿足企業(yè)平衡發(fā)展的需要。如關鍵績效指標是否可以證明和測量?多個評價者對同一績效評價指標進行評價，結果是否能取得一致?一這些指標的綜合是否可以解釋被評價者80%以上的工作目標?這些關鍵績效指標是否具有可操作性?是否從客戶端角度來界定關鍵績效指標?等等。在KPI考核指標的制定和實施過程中，需要根據(jù)遇到的問題和情況進行適當?shù)恼{整和控制，以保證考核的科學有效。</p><p>　　在設計具體指標時，要嚴格按照要求

86、進行，以行政文員為例：</p><p><b>　　行政文員考核表：</b></p><p>　　員工的工作目標與公司和部門的績效目標緊密相連，其工作任務在績效指標中也得到充分的體現(xiàn)?？己巳伺c被考核人進行充分的溝通，不僅對被考核員工的工作起到指引作用，而且也為領導關注員工工作進展，指導員工工作提供依據(jù)。</p><p>　　4.2.2 日常行為

87、指標設計</p><p>　　日常行為指標的設計主要是考慮到，為保證各個崗位員工最終工作產出即工作結果的有效實現(xiàn)，單純依靠階段性的結果的考核，難免出現(xiàn)“于事無補”的結果。其實，在設計這一考核的指標時，是基于這樣的一個假設前提，即:員工工作結果的實現(xiàn)，在很大的程度上是若干個日常工作行為集合的集中展現(xiàn)。也就是說，當某個崗位的工作職責或組織要求這個崗位的員工必須是在某個特定的時間段完成時，往往可以通過監(jiān)督或者檢查其能夠

88、促成該結果的工作行為是否足夠支撐即可。如下圖引導員的日常行為指標考核。</p><p>　　_引導員__崗位月度考核表</p><p>　　在設計日常行為指標時，工作行為項是根據(jù)崗位職責和工作流程對本崗位的要求，具體到每天、每周、每月或每年中所必須做的例行工作事項。質量標準是本工作行為項要達到組織規(guī)定的要求標準。時間標準是完成此工作所要求的最低時間要求標準。而考核的分值要根據(jù)該工作行為項對

89、本崗位全部工作的影響的程度設定，不一而足，類同于協(xié)作考核指標的設置，就像汽車駕駛員對于違章處罰一樣，每一項的影響程度是不同的，有的可能輕微，有的可能嚴重，嚴重者，僅此一項就可能面臨本項整體為零。</p><p>　　4.3 績效考核方案的實施</p><p>　　4.3.1 金豐公司管理層的支持</p><p>　　現(xiàn)在國內很多企業(yè)對績效管理不夠重視，對績效管理機

90、構往往也是不夠重視，把績效管理的責任全部歸咎到人力資源部門，其實人力資源部門在績效管理過程中只是一個之部門，執(zhí)行在績效管理過程中沒有高層和部門負責人的支持將寸步難行。</p><p>　　(1)企業(yè)高層管理者的高度重視和支持是績效管理的關鍵和前提</p><p>　　高層管理者的作用不言而喻，具體的在以下幾個方面起作用:1)營造氛圍。要有效實施績效管理，就是要強調一種文化，注重個人和團隊的

91、能力，強化個人和團隊對組織或者企業(yè)的貢獻，因此企業(yè)高層管理者要把這種文化帶到日常的管理中去。同時要在各種場合向員工表達績效管理的必要性和緊迫性，在企業(yè)中營造一個好的氛圍。2)提供必要的資源。企業(yè)在績效管理時，需要花費大量的人力、物力和財力，企業(yè)高層管理者要加大這方面的資源投入，特別是績效管理人員要與各部門充分溝通，高層管理者要給予充分的支持，保證有效溝通，才能保證績效管理的客觀條件充分。3)設計相關政策。由于績效管理和公司的戰(zhàn)略和價值觀

92、直接連接，因此在設計考核的原則和考核的理念時候都要得到高層管理者的支持。</p><p>　　(2)中基層管理者在績效管理中充當重要角色</p><p>　　實施和推動績效管理的主體是各級管理者，而不是人力資源部。由于各直線經理對于本部門的工作、人員等情況都是最清楚的，而績效評價的目的也是調動員工的工作積極性，達到組織和個人績效共同提高，所以，在實施和推動績效管理的過程中，各級直線經理從績

93、效計劃的制定、績效管理的實施、到績效評價的落實，再到最后的績效評價結果的應用都起到至關重要的作用。</p><p>　　第一，績效管理政策的宣傳者。中基層管理者負責宣傳公司的各項績效管理政策，他們幫助員工認識績效管理的重要性，幫助員工理解公司的績效管理各項制度。第二，基礎信息的提供者。一般的管理者都是某一方面的專才一，在制定績效目標時，很多的信息和資料都是他們提供的。而且在績效評價過程中，員工的績效情況和關鍵事件

94、也是他們提供和支持的。第三，評價者。各級管理者在其下屬的績效管理中充當評價者的角色，因此績效管理的各項政策得到他們的支持是關鍵的。第四，核定基層員工的考核指標。基層人員的考核指標制定后，要向他的上級報批后才能生效，中層管理者充當此角色。</p><p>　　4.3.2 合理的薪酬體系建立</p><p>　　績效管理體系的終極目的，是要不斷激勵員工提高自己的工作積極性和主動性，提高自己的工

95、作績效，從而實現(xiàn)整個組織績效的不斷提升。那么這種積極性和主動性從何而來?這并不是僅僅喊幾句口號就能夠實現(xiàn)的。員工積極性和主動性的提高、績效的提高需要給予相應的回報才能不斷地給他們激勵，也就是要將員工的績效和他們的收入聯(lián)系起來。因此，為了確?？冃Ч芾眢w系在實施過程中的有效性，必須建立和完善具有高度激勵性的薪酬管理體系，使員工感覺到自己的付出得到了足夠的回報，也受到了足夠的重視，主動性和積極性也可以獲得更大的發(fā)揮。這反過來又能促進個人績效的

96、提高并帶動組織績效的不斷提升，形成一個高績效的良性循環(huán)。</p><p>　　金豐公司在設計薪酬體系的過程中，按照薪酬設計的公平性、競爭性、激勵性、合法性等通用原則，結合公司的運營管理實際，在公司建立統(tǒng)一的薪酬模式外，還針對如銷售，行政等不同的部門進行了微調，使之更能適合公司不同部門員工的需求。</p><p>　　4.3.3 實施前全員培訓</p><p>　　績

97、效管理體系在實施前對公司全體員工進行培訓是非常有必要的。通過全員培訓可以達到以下兩方面的目的:</p><p>　　(1)增進員工對績效管理的了解，消除員工對績效管理的誤解和抵觸的情緒。在實踐中。員工和主管人員對于績效管理體系的理解往往都有一定的偏差。如果不消除這些偏差，將會給績效管理體系的實施帶來很大的隱患。如果實施了之后再進行糾正，往往不是效果很好，并會有較大的消極作用。員工和主管對績效管理會有各種各樣的想法

98、，例如:有的人認為這是公司故意在找員工的缺點，是對員工的要求更加苛刻，有的人認為公司就是想方設法扣大家的工資，有的人還擔心在績效評價中受到不公平的對待，有的人因為對主管缺乏信任感，內心產生抵觸情緒，也有的人想借此機會與某些員工好好溝通一下等等。雖然大家的想法各有不同，有些員工的想法是好的，有些想法則存在嚴重的偏差，好的想法可以促進績效管理體系的實施，但不好的想法或者理解的偏差就很可能會給績效管理體系的實施帶來一定的障礙。為了保證績效管理

99、體系的順利實施，使大家對績效管理體系有一個正確的理解和認識，就很有必要通過培訓消除大家對績效管理的誤解和理解上的偏差，從根本上消除績效管理體系實施中的障礙。通過培A也使得績效管理在全體員工中得到理解和認可，而不是單純人力資源部門或上級領導干部的獨角戲。</p><p>　　(2)使員工學會績效管理的操作技能，保證績效管理實施的有效性。在績效管理體系的實施過程中，需要各級參與者掌握一定的技術操作，如績效指標的設計、

100、績效目標的確定、如何對下屬的工作表現(xiàn)進行一一記錄打分、如何進行績效溝通等，這些都是績效管理中具有技術性因素的工作。如果參與者在實施過程中缺乏這些必要的技能，就很難保證績效管理這個管理工具的正確運用，績效管理體系就不能得到有效的實施，績效管理的目的也就無法實現(xiàn)。因此，為了保證績效管理體系的有效運行，在實施前要對全體員工進行培訓。</p><p>　　4.4 評價結果的應用</p><p>

101、　　為了把績效評價的結果，應用于激勵員工工作表現(xiàn)、促進負工能力不斷提高，實現(xiàn)組織倡導的團隊合作的精神。績效評價結果的應用要求做到如下方面:</p><p>　?。?）通過改變考核的項目，來改變員工的行為。組織的目標和個人的目標有時候未必是保持一致的，組織目標是隨著企業(yè)發(fā)展不斷改變的，所以要按照組織發(fā)展的要求調整種植目標，通過績效評價強化員工對職責和目標的了解，而他的職責和目標是和組織的目標保持相連，引導員工的行為

102、趨于組織的目標。</p><p>　?。?）績效改進，績效評價結果對于改進組織和個人績效是績效評價結果最佳和最直接的應用，但很容易被遺忘和忽視。因為通過績效評價建立管理者和員工之間、員工各崗位員工之間的績效伙伴關系，使之緊密結合在一起。這一點在協(xié)作考核指標中體現(xiàn)最為直接。</p><p>　　（3）培訓管理，管理者以及培訓工作負責人，在考慮培訓開發(fā)工作時，應把績效評價的結果作為參考資料，借

103、此掌握教育培訓、開發(fā)、提高員工能力工作的關鍵。培訓是員工看重的東西，非常希望企業(yè)能夠提供學習和提高的機會。但在本公司績效管理的結果應用過程中適當把握培訓的作用，保持適當?shù)臄?shù)量并有針對性，有實實在在的根據(jù)需求才會培訓，避免可能花大力氣培訓完的員工跳槽等風險的發(fā)生。</p><p>　?。?）晉升調配，管理者在進行人員調配、崗位或工作調動時，應該參考績效評價的結果，把握員工適應工作和環(huán)境的能力;在依據(jù)職能職級制度進行

104、晉升晉級或降職等職務變動工作時，應參考績效評價的結果;對于不同的考核結果對應不同的人事決策。</p><p>　?。?）薪酬調整和獎金分配，績效評價結果將作為升(降)績效工資的參照與依據(jù)。</p><p><b>　　5 結 論</b></p><p>　　績效管理在企業(yè)中的作用已經遠遠超出了人力資源管理的范疇，越來越多的成為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的

105、有效控制手段，在企業(yè)管理中具有不可替代的重要作用，績效管理的作用也在企業(yè)管理中日見顯現(xiàn)。因此，如何建立與實施有效的績效評價體系，進行科學有效的績效管理就成為了現(xiàn)代企業(yè)生存和發(fā)展過程中必須面對和選擇的問題。KPI (Key Performance Indicators)，即關鍵績效指標的方法已被越來越多的企業(yè)在實施績效管理時所采用。這是因為，一方面KPI強調績效指標的設置必須與組織發(fā)展戰(zhàn)略掛鉤，另一方面KPI關注在特定時期內組織最需要重視