“捆綁經(jīng)銷商”給寵物行業(yè)的啟示

1、<p>　　“捆綁經(jīng)銷商”給寵物行業(yè)的啟示</p><p>　　在產(chǎn)品、價格、營銷模式日益同質(zhì)化的今天，渠道資源戰(zhàn)略重要性的凸顯預示著“渠道為王” 時代的到來。如何鞏固好自己的渠道資源成為廠商的戰(zhàn)略重點，于是乎，越來越多的廠家開始“綁架”經(jīng)銷商，與其結(jié)成利益共同體。在這里，我們列舉幾個知名公司的“捆綁經(jīng)銷商”模式，希望給寵物行業(yè)的銷售精英能有一些啟示。 </p><p><

2、b>　　廠商與經(jīng)銷商雙贏 </b></p><p>　　近來，越來越多的企業(yè)成立獨立的銷售公司，這些銷售公司都有一個統(tǒng)一的模式，就是由廠商和經(jīng)銷商共同參股成立?！袄壗?jīng)銷商”模式成為目前企業(yè)常用的一種新型模式。 </p><p>　　市場經(jīng)濟條件下，廠家與經(jīng)銷商本是商品供應鏈中的兩個環(huán)節(jié)，由于經(jīng)濟利益的驅(qū)使讓雙方建立起商品流通關(guān)系。在短缺經(jīng)濟年代里，經(jīng)銷商們是“捧著錢，求

3、著貨，看著臉色，單挑風險”，那時候，廠商是老大。 </p><p>　　但進入資源互借時期，競爭日趨激烈、利潤日益薄弱，“渠道為王、決勝終端”成為企業(yè)共識。經(jīng)銷商的作用越來越大，以致于沒有任何廠商敢對其抱有絲毫疑慮或輕視之情。該如何激發(fā)經(jīng)銷商的熱情和動力？如何維系廠商與經(jīng)銷商之間的穩(wěn)固合作？長期以來，廠商與經(jīng)銷商之間僅靠雙方的誠信、共同認可的企業(yè)文化和經(jīng)營理念來維系，基礎很不穩(wěn)固。 </p><

4、;p>　　據(jù)悉，目前此種模式處于試水階段，到底有多少效果尚待市場認證。但此種模式引進經(jīng)銷商作為戰(zhàn)略投資者，與經(jīng)銷商建立一種產(chǎn)權(quán)關(guān)系，從制度上將經(jīng)銷商與廠商的利益牢牢捆綁在一起，這將充分調(diào)動經(jīng)銷商的積極性，有利于廠家和渠道建立更加和諧、共贏的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，進一步提高廠商的市場競爭能力。廣東華寶空調(diào)銷售有限公司總經(jīng)理洪斐認為，公司營銷模式的改變，把有實力的經(jīng)銷商捆綁在一起，將簡化流程，提高對市場的反應速度。 </p>

5、<p>　　業(yè)內(nèi)人士認為，“捆綁經(jīng)銷商”模式對廠商和經(jīng)銷商來說是雙贏的，對廠商來說，有利于激發(fā)經(jīng)銷商熱情，拉近與消費者之間的距離，方便開拓市場；對于經(jīng)銷商來說，不但能夠得到更多利益，且能與廠商共同提高，也是一種創(chuàng)業(yè)方式。但雙方的合作細節(jié)很重要，比如經(jīng)銷商占多少股份合適？經(jīng)銷商實力如何評估？利益如何分配？等等問題需要雙方斟酌。 </p><p>　　格力模式――股份制區(qū)域性銷售公司 </p>

6、<p>　　格力是中國家電行業(yè)與經(jīng)銷商捆綁的先行者。在1997 年的空調(diào)大戰(zhàn)中，格力在湖北的四個經(jīng)銷商大戶為了搶占地盤、追求利潤，競相降價，幾個回合下來，格力空調(diào)在湖北的市場價格體系被沖得七零八落。在這種情況下，董明珠幾度到湖北，鼓動當?shù)氐拇蠼?jīng)銷商和廠家抱成一團，并肩作戰(zhàn)。 </p><p>　　1997 年12 月，湖北格力銷售公司成立，由格力電器聯(lián)合武漢地區(qū)四家有實力的經(jīng)銷商，五家共同出資組建、

7、各占股份、并實施年底共同分紅的專業(yè)空調(diào)銷售公司。這標志著格力的 “股份制區(qū)域性銷售公司模式”計劃正式開始實施。這種以股份制組成的銷售公司模式是，渠道、網(wǎng)絡、市場、服務全部實現(xiàn)統(tǒng)一，共同做市場共同謀發(fā)展，開辟了獨具一格的專業(yè)化銷售道路。 股份制區(qū)域性銷售模式的實質(zhì)就是在每個省選定幾家大的經(jīng)銷商，共同出資參股組建銷售公司，組成“利益共同體”，共同來操控區(qū)域?qū)嵤_到共贏的目的。在這其中，格力只輸出品牌和管理，在銷售分公司中占有少許股份。 &

8、lt;/p><p>　　湖北格力空調(diào)銷售公司的成立，大大規(guī)范了湖北地區(qū)格力空調(diào)的市場，使銷售公司成為格力在當?shù)厥袌龅囊粋€有力二級管理機構(gòu)。隨后，格力便迅速邁開步伐，將這一模式向全國其智者財富2010-10 月期 它地區(qū)全面推廣，先后在全國32 個省市成立了區(qū)域性銷售公司，成為格力空調(diào)參與激烈市場競爭的有力武器。 在各大電器生產(chǎn)商極力討好家電渠道霸主時，董明珠卻因為握有有力的渠道而異常強硬，與國美、蘇寧數(shù)度交惡，并且以

9、國美、蘇寧擅自降價破壞其價格體系而宣布格力產(chǎn)品全面撤出國美、蘇寧賣場。 </p><p>　　格力2004 年全面撤出國美、蘇寧后，其銷售額不降反升，連續(xù)三年的銷售額與凈利潤實現(xiàn)突破。格力2006年報顯示，去年實現(xiàn)主營收入238.03 億元，同比增長30.32％；實現(xiàn)凈利潤6.28 億元，同比增長23.88%。 格力電器的經(jīng)營業(yè)績不斷證明著格力模式的成功，如今，格力將10％股權(quán)出讓于其核心經(jīng)銷商，并且將此舉提升到

10、戰(zhàn)略高度，無疑預示著格力要將 廠商利益共同體捆綁得更為結(jié)實。 格蘭仕模式――控股性合資銷售公司 </p><p>　　一方面是面臨家電零售霸主們的價格壓迫而幾乎窒息，另一方面是格力因為握有完善的渠道網(wǎng)絡而悠然自得，于是格蘭仕、美的、志高、TCL等家電企業(yè)紛紛開始另謀打算。 </p><p>　　3 月28 日，格蘭仕在其中國市場年會上宣布：2007 年將推行合資控股銷售子公司的營銷模式，尋

11、求與全國優(yōu)秀渠道商的深度聯(lián)盟。隨后不久，格蘭仕微波爐、空調(diào)廣州辦事處搬到了廣州地區(qū)總代理華宇力的辦公樓內(nèi)。因為格蘭仕與華宇力各出資55%和45%成立了格蘭仕廣州銷售公司。 其實，格蘭仕早在去年便悄然嘗試推進合資控股子公司，目前已在全國成立了22 家廠商 合資子公司。這種聯(lián)盟模式表現(xiàn)為，公司由格蘭仕和當?shù)厣碳夜餐瑓⒐勺圆⒂筛裉m仕控股。顯然，這種模式延伸自格力模式，只是與格力模式不同的是，格力在合資公司中只是象征性參股，而格蘭仕則是以控股

12、的形式出現(xiàn)。以廣州為例，與合資公司成立前所不同的是，原來由格蘭仕廣州辦事處將產(chǎn)品賣給華宇力，華宇力再賣給零售商；現(xiàn)在則由格蘭仕以內(nèi)轉(zhuǎn)價將產(chǎn)品賣給格蘭仕廣州銷售公司，然后賣給零售商。這樣，既減少了流通環(huán)節(jié)，又使得相互之間你中有我，我中有你，利益聯(lián)系更加緊密。 </p><p>　　格蘭仕在處理各地銷售公司與家電賣場關(guān)系時，采取兩條腿走路的方式：廠商總部與公司總部簽訂大合同，各地的銷售公司與各地的國美、蘇寧銜接合同細

13、節(jié)；同時，各地銷售公司還需承當重點在三四級市場自建專賣店終端的任務，以此來獲得更多與家電賣場博弈的籌碼。 然而，專家對于格蘭仕模式提出了質(zhì)疑，因為格蘭仕對各地銷售公司的控股，將大大增加格蘭仕的資金壓力，相較而言格力的參股模式則大大降低了資金壓力。 </p><p>　　華為模式――與客戶組建合資公司 </p><p>　　說到“捆綁銷售對象”的利益共同體模式，最典型的當屬華為早期與各地電信

14、部門成立合資公司之舉。由于華為的通信產(chǎn)品特性以及訂單的規(guī)模巨大，其銷售對象直接鎖定為各地的電信公司。 智者財富2010-10 月期 為此，華為建立了一套最有效也最受非議的渠道：與國內(nèi)各地的電信部門成立許多合資公司。比如1998 年華為先與鐵通成立了北方華為，又在遼寧、河北、山東、四川、北京、天津、上海等地，與當?shù)仉娦殴芾砭帧⒄闪⒘松蜿柸A為、河北華為、山東華為、四川華為、北京華為、天津華為、上海華為等。這一百多家地方電信部門既是華為電

15、器公司的股東，又是華為的主要客戶。 這些合資公司基本上就是個空殼，華為并沒有依靠這些公司生產(chǎn)或開發(fā)什么特別有科技含量的產(chǎn)品，它們更多的只是簽單走賬。以四川華為為例，每年有四五億元的銷售額。合資公司有當?shù)剡\營商和政府的股份，他們的年分紅比例高達投資額的60%～70%。 這種利益共同體的組建，為華為公司的產(chǎn)品開辟了一個龐大的銷售渠道，不但大大促進了華為的銷售，還和客戶建立了長期合作關(guān)系，同時又降低了市場的開發(fā)費用。這樣做還有一個更大的優(yōu)點就

16、是解決了造成現(xiàn)金流不暢的回款問題。由于欠款問題在我國</p><p>　　寶潔模式――物流式分銷商 </p><p>　　與以上三種通過股權(quán)合作捆綁利益不同的是，寶潔采取了直接以資金、設備支持分銷商的利益捆綁模式。從1996 年開始，針對中國市場大型零售終端快速發(fā)展的情況，寶潔公司調(diào)整了其分銷策略，跨過中間商直接將超市零售終端作為直供客戶。寶潔公司的這種策略性調(diào)整，使各地分銷商擔心自己會在

17、寶潔的渠道網(wǎng)絡中失去自己的位置，眾多分銷商陷入了迷茫。 為幫助分銷商迎接新的挑戰(zhàn)，全面推進寶潔公司的渠道管理，寶潔公司在1999 年7 月推出了“寶潔分銷商2005計劃”。寶潔的策略是將分銷商數(shù)量縮減40％，建設戰(zhàn)略性分銷商網(wǎng)絡，戰(zhàn)略性一致是分銷商與寶潔共同發(fā)展的關(guān)鍵。 根據(jù)上述原則，寶潔推出了14 天付款優(yōu)惠條款、600 箱定單優(yōu)惠條款、核心生意發(fā)展基金等措施，改善分銷商的生意環(huán)境，使寶潔戰(zhàn)略性客戶獲得了極大的信心。 同時，寶潔投資1