畢業(yè)設計（論文）企業(yè)員工培訓與開發(fā)

1、<p>　　北京交通大學畢業(yè)設計（論文）</p><p><b>　　評 議 意 見 書</b></p><p><b>　　設計題目及內容摘要</b></p><p>　　設計題目：企業(yè)員工的培訓與開發(fā)</p><p>　　內容摘要：“一個人不能夠適應環(huán)境，又沒有能力改變環(huán)境，就要被淘汰

2、?！逼髽I(yè)的發(fā)展亦是如此。隨著戰(zhàn)略人力資源管理時代的到來，員工培訓與開發(fā)在提升員工技能和素質、增強企業(yè)核心競爭力等方面具有重要作用。員工培訓與開發(fā)己逐漸在人力資源管理中成為一個不可或缺的環(huán)節(jié)。</p><p>　　本文闡述了培訓與開發(fā)的含義、區(qū)別、作用及應堅持的原則，還有培訓與開發(fā)的實施。我國企業(yè)在員工培訓方面起步較晚，尤其是民營企業(yè)，還存在很多不足之處。本論文以長虹公司作為研究對象，對人力資源部員工培訓與開發(fā)工作

3、開展初期所遇到的問題以案例的形式進行描述和分析，揭示出該公司員工培訓與開發(fā)工作現(xiàn)狀分析，提出了關于員工培訓與開發(fā)現(xiàn)狀的對策與建議，還有培訓與開發(fā)中的常見問題及解決方案。結尾將企業(yè)員工的培訓與開發(fā)工作上升到人力資源投資的高度，并做出了良好的展望。</p><p>　　關鍵詞：培訓與開發(fā)，培訓需求分析，脫產培訓；</p><p><b>　　重點研究問題</b></

4、p><p>　　長虹員工培訓與開發(fā)基本現(xiàn)狀分析、對策與建議</p><p>　　培訓與開發(fā)中常見的問題及解決方案</p><p><b>　　參考文獻</b></p><p>　　[1]徐慶文，裴春霞.培訓與開發(fā).濟南：山東人民出版社，2004，1-12</p><p>　　[2]羅國勛，二十一世紀中

5、國中小企業(yè)的發(fā)展，北京：社會科學文獻出版社，1999，8-22</p><p>　　[3]張玉利，任學鋒，小企業(yè)成長的管理障礙，天津：天津大學出版社，2001，18-22</p><p>　　[4] 傅夏仙：《人力資源管理》，浙江大學出版社，2008年1月</p><p>　　[5] 董克用，葉向峰編著.人力資源管理概論.北京：中國人民大學出版社，2003年5月&l

6、t;/p><p>　　[6] 郭京生，張立興，潘立編著.人員培訓實務手冊.北京：機械工業(yè)出版社，2002年3月</p><p>　　[7] 趙曼主編，陳全明副主編.人力資源開發(fā)與管理.北京：中國勞動社會保障出版社，2002年5月</p><p>　　[8] 王蘊主編，孫靜副主編.企業(yè)人力資源開發(fā)與管理.北京：測繪出版社，2003年6月</p><p&

7、gt;　　[9][美]雷蒙德A.諾伊(RaymondA.Noe)，雇員培訓與開發(fā)（第一版），北京：中國人民大學出版社，2001，8-32</p><p>　　[10]周三多，陳傳明，魯明泓編著.管理學——原理與方法.上海：復旦大學出版社，2005年9月</p><p><b>　　附注</b></p><p>　　完成設計日期 20 年

8、 月 日</p><p>　　答 辯 日 期 20 年 月 日</p><p>　　目 錄</p><p><b>　　引言7</b></p><p>　　一、研究背景及簡介7</p><p><b>　　1、背景研究7</b>&

9、lt;/p><p>　　2、長虹公司簡介8</p><p>　　二、培訓與開發(fā)概述9</p><p>　　1、培訓與開發(fā)的含義10</p><p>　　2、培訓與開發(fā)的區(qū)別10</p><p>　　3、培訓與開發(fā)的作用10</p><p>　　4、培訓與開發(fā)中應堅持的原則11</p

10、><p>　　三、培訓與開發(fā)的實施12</p><p>　　1、培訓與開發(fā)的組織形式12</p><p>　　2、培訓與開發(fā)的類型14</p><p>　　3、培訓與開發(fā)的方法15</p><p>　　4、培訓與開發(fā)需求分析18</p><p>　　四、長虹員工培訓與開發(fā)基本現(xiàn)狀分析23

11、</p><p>　　1、對培訓工作重視程度分析23</p><p>　　2、所在職位得到的培訓機會24</p><p>　　3、影響公司培訓效果的最大因素25</p><p>　　五、關于員工培訓與開發(fā)現(xiàn)狀的對策與建議25</p><p>　　1、進一步加強制度建設25</p><p&g

12、t;　　2、完善員工培訓管理模式26</p><p>　　六、培訓與開發(fā)中常見的問題及解決方案29</p><p>　　1、培訓理念偏差29</p><p>　　2、培訓機制不完善30</p><p>　　3、培訓計劃不健全、不夠科學33</p><p><b>　　七、結語35</b>

13、;</p><p>　　企業(yè)員工的培訓與開發(fā)</p><p><b>　　引 言</b></p><p>　　隨著社會經濟的迅速發(fā)展，組織中的資源：人、財、物、信息中，人們已經認識到了人的重要性，高素質、復合型、開創(chuàng)型的人才日益成為企業(yè)發(fā)展的動力，做好員工的培訓與開發(fā)工作將對企業(yè)的發(fā)展有著重大的意義。但一些企業(yè)在開展培訓與開發(fā)時只是流于形式且內

14、容枯燥和形式單調，員工積極性不高，效果也不盡人意，怎樣設計和建立一套科學的、適合企業(yè)發(fā)展需求的員工培訓和開發(fā)體系，是一個具有十分重大意義的課題。</p><p><b>　　一、研究背景及簡介</b></p><p><b>　　1、背景研究</b></p><p>　　改革開放之初的中小型民營企業(yè)大多是在計劃經濟與市場經

15、濟的制度縫隙中發(fā)展起來的。受當時創(chuàng)業(yè)的環(huán)境和制度因素的影響，企業(yè)成功與企業(yè)家銳利目光、個人魅力、創(chuàng)業(yè)精神和特殊稟賦有關。但制度轉軌過程中市場給予的巨大機會掩蓋了中小型民營企業(yè)在管理上的缺陷。這時期多數中小型民營企業(yè)采取以個人為中心、以親情為主導的管理模式，創(chuàng)業(yè)者的個人魅力和感召力成為企業(yè)凝聚力的主要來源，這對保證決策高效率和企業(yè)初期凝聚力起決定性作用。因此，初始階段中小型民營企業(yè)管理活動中的決策非程序化、管理非制度化、執(zhí)行非理性化和隨機

16、性構成了初創(chuàng)期中小型民營企業(yè)管理的特點，而轉軌期的眾多商機支撐企業(yè)迅速成長，其自身內部管理的不足沒有引起足夠的重視。</p><p><b>　　2、長虹公司簡介</b></p><p>　　長虹總部地處中國綿陽，與聯(lián)想電腦、阿里巴巴網絡、萬科的房地產海爾、TCL電器等都是行業(yè)的頂級品牌.也是中國最具價值品牌之一。始創(chuàng)于1958年，公司前身國營長虹機器廠是我國“一五”

17、期間的156項重點工程之一，是當時國內唯一的機載火控雷達生產基地。歷經多年的發(fā)展，長虹完成由單一的軍品生產到軍民結合的戰(zhàn)略轉變，成為集電視、空調、IT、通訊、網絡、數碼、芯片、能源、商用電子、電子部品、生活家電及新型平板顯示器件等產業(yè)研發(fā)、生產、銷售、服務為一體的多元化、綜合型跨國企業(yè)集團，逐步成為全球具有競爭力和影響力的3C信息家電綜合產品與服務提供商。2008年，品牌價值 655.89億元。 </p><p>

18、;　　長虹現(xiàn)有員工七萬余人，其中擁有包括博士后、博士在內的專業(yè)人才一萬五千余人，擁有現(xiàn)代化的培訓中心、國家級技術中心和博士后科研流動工作站，被列為全國重點扶持企業(yè)、技術創(chuàng)新試點企業(yè)和創(chuàng)新型企業(yè)。 植根中國，長虹在廣東、江蘇、長春、合肥、景德鎮(zhèn)等地建立數字工業(yè)園，在北京、上海、深圳、成都設立研發(fā)基地，在中國30多個省市區(qū)設立200余個營銷分支機構，擁有遍及全國的30000余個營銷網絡和12000余個服務網點；融入全球，長虹在印尼、澳大利亞

19、、捷克、韓國等國投資設廠，在美國、法國、俄羅斯、印度等10多個國家和地區(qū)設立分支機構，為全球100多個國家和地區(qū)提供產品與服務。</p><p><b>　　二、培訓與開發(fā)概述</b></p><p>　　企業(yè)員工的培訓與開發(fā)是以掌握科學技術、專業(yè)知識為主要標志，員工在工作中需要不斷地接受新的技術和知識以適應企業(yè)在激烈的競爭中不斷的發(fā)展變化，提高企業(yè)的競爭力。<

20、/p><p>　　1、培訓與開發(fā)含義 </p><p>　　培訓與開發(fā)是指企業(yè)通過各種方式使員工具備完成現(xiàn)在或者將來工作所需要的知識、技能，并改變他們的工作態(tài)度，以改善員工在現(xiàn)有或將來職位上的工作業(yè)績，并最終實現(xiàn)企業(yè)整體績效提升的一種計劃性和連續(xù)性的活動。</p><p>　　2、培訓與開發(fā)的區(qū)別</p><p>　　培訓與開發(fā)是有差異的，培訓是

21、關注現(xiàn)在有短期目標，使員工掌握當前工作中所需要的知識和技能；提高員工工作的績效從而開發(fā)員工的技術性技巧，掌握基本的工作知識、方法、步驟和過程。</p><p>　　開發(fā)是著眼于未來具有長期目標，挖掘和激勵員工潛在的能力和素質，提高其面向未來職業(yè)的能力，更好地適應由新技術、工作設計、顧客或產品市場帶來的變化。 </p><p>　　3、培訓與開發(fā)的作用 </p><p&g

22、t;　?。?）提高員工的職業(yè)能力。員工培訓的目的就是提高員工的職業(yè)能力，更好地勝任現(xiàn)在及將來的工作，取得好的工作績效，為員工的晉升和高收入提供機會。 </p><p>　?。?）改善企業(yè)的工作質量。工作質量包括生產過程質量和產品質量、客戶服務質量等，培訓能使員工素質、職業(yè)能力提高，改進工作態(tài)度和提高勞動技能水平；增強崗位意識和責任感。這些都將直接提高和改善企業(yè)工作質量。</p><p>　

23、　（3）增進企業(yè)的競爭優(yōu)勢。通過培訓與開發(fā)工作，員工能及時掌握新知識和技術，為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益，更好地為企業(yè)服務，提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢。</p><p>　　（4）滿足員工實現(xiàn)自我價值。通過培訓員工更好的勝任現(xiàn)有的工作，提高員工對自身價值的認識，對工作目標有更深的理解。且更能接受具有挑戰(zhàn)性的工作和任務，實現(xiàn)員工自我價值、滿足成就感；感受到企業(yè)對員工的重視，滿足員工的歸屬感。</p><p>

24、;　　4、培訓與開發(fā)中應堅持的原則 </p><p>　　企業(yè)員工的培訓與開發(fā)能為企業(yè)創(chuàng)造價值，培訓任務的完成和目標實現(xiàn)是企業(yè)應遵循以下幾個原則：</p><p>　?。?）服務于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。培訓與開發(fā)工作不僅要保證員工的積極性和主動性，還要服務于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，不僅關注眼前問題，更要立足于企業(yè)的長遠發(fā)展。 </p><p>　?。?）講究實效原則。培訓與開發(fā)的

25、目的是通過提高員工的個人績效來提高企業(yè)的整體績效，所以應該結合員工的年齡、知識和能力等實際情況進行明確目標的培訓，要把培訓和工作結合起來，注重培訓應該學以致用。</p><p>　?。?）樹立清晰的目標。目標對人們的行為具有明確的導向作用，是行為的預期結果，培訓工作的目標是企業(yè)要求實現(xiàn)某種需要而實施對員工培訓以達到預期的目的。設置明確的培訓目標，是培訓方案實施的導航燈。培訓目標與培訓方案有機結合就能使培訓達到理想

26、的結果。</p><p>　　三、培訓與開發(fā)的實施</p><p>　　1、培訓與開發(fā)的組織形式</p><p>　?。?）按照專業(yè)知識和技能來設置培訓部門。即在培訓主管下，按特定知識技術領域，由培訓專家來負責有關培訓項目的開發(fā)、管理和修正。這種形式的優(yōu)點是，培訓計劃容易統(tǒng)一制訂、安排和實施。但是所組建的培訓項目也容易與組織業(yè)務需要相脫節(jié)，本該提供的培訓項目和課程可

27、能會因為培訓者的專業(yè)局限而受到限制；相反，計劃中強調的專業(yè)知識和技能往往并不是公司所需要的。</p><p>　?。?）按照企業(yè)業(yè)務職能類型來設置培訓部門。培訓項目的組建是以滿足公司某個業(yè)務職能部門的需要為轉移，培訓活動不是以培訓人員的專業(yè)技能而是以企業(yè)經營業(yè)務部門的特定需要來組織和展開的。這種組織形式使得職能部門處于更加積極主動的地位，大多數培訓項目也是由他們根據業(yè)務需要提出來的；而人力資源培訓部門在此則相對處

28、于被動地位，在實際操作過程中，培訓主管人員也是無法有效保證這些培訓項目能夠在戰(zhàn)略層次上得到整合安排和協(xié)調實施。</p><p>　　（3）矩陣式結構。在這種組織結構中，培訓項目和課程安排既受培訓主管領導又要向特定職能部門經理負責和匯報工作。這種組織結構克服了以上兩種設置的局限性。它的主要缺陷是：培訓者將會面臨多頭領導以及由此引發(fā)的矛盾和沖突。</p><p>　　2、培訓與開發(fā)的類型<

29、;/p><p>　　員工培訓與開發(fā)的項目和方式品種繁多，可以從不同角度來分類概括。</p><p>　?。?）按照培訓與開發(fā)同工作的關系劃分。</p><p>　　脫產培訓，就是員工脫離工作崗位，專門去各類培訓機構或院校接受培訓。其優(yōu)點是可對大量的員工同時進行培訓。員工可在專家指導下專心接受培訓并學習高度專業(yè)化的知識和技能，參訓者可相互學習提高培訓效果，容易培養(yǎng)參訓者團

30、隊意識。員工沒有工作壓力，能集中時間和精力，知識和技能水平提高較快；缺點是針對性和實踐應用性等方面往往存在缺陷，而且培訓成本一般較高。</p><p>　　半脫產培訓，是脫產培訓與不脫產培訓的一種結合。優(yōu)點是較好地兼顧培訓的效率、質量和成本等因素。缺點是很難把握兩者結合的度。</p><p>　?。?）按照培訓內容劃分。根據學習內容與學習過程的不同特點，可以把培訓與開發(fā)分為知識、技能和態(tài)度

31、等三種類型。</p><p>　　知識培訓，企業(yè)培訓中的第一個層次，也稱為認知能力的學習，要求員工學習各種有用知識并運用知識進行腦力活動，促進工作改善。</p><p>　　技能培訓，企業(yè)培訓中的第二個層次，員工的某項技能的操作能力，通過做來學會某種技能提高企業(yè)的效益。對員工使用工具，按要求作好本職工作，處理和解決實際問題技巧與能力的培訓與開發(fā)。</p><p>　

32、　態(tài)度培訓，企業(yè)培訓中的第三個層次，又稱態(tài)度學習，它主要涉及對員工的價值觀、職業(yè)道德、行為規(guī)范、人際關系、工作滿意度、組織承諾、不同主體的利益關系處理，以及個人行為方式選擇等內容和項目的培訓。</p><p>　　3、培訓與開發(fā)的方法</p><p>　　為提高培訓質量達到培訓目的，企業(yè)應根據不同的培訓對象、不同的培訓方式、不同的培訓內容選擇不同的培訓方法。 </p><

33、;p>　　按培訓對象的不同，一般員工的培訓方法有演講法、會議討論法、學徒法、角色扮演法、案例分析法、工作實踐法、專題研討法等。管理人員的培訓方法有工作輪換法、敏感性訓練法、會議討論法、工作內培訓法即管理培訓項目法、崗位競爭法、案例分析法、角色扮演法、模擬實驗法、團體討論法、職權分析訓練法、頭腦風暴法、商業(yè)游戲法等。</p><p>　　按培訓方式的不同，在職培訓的方法有上級指導法、工作分析法、問題分析法、工

34、作輪換法和工作實習法等。脫產培訓的方法有講授法、會議討論法、案例分析法、角色扮演法、敏感性訓練法、商業(yè)游戲法等。 </p><p>　　按培訓內容的不同，技能培訓采用工作實習法、改變員工態(tài)度培訓使用員工參與法、知識培訓采取講授法。明確培訓的目的就需要確定培訓中所應包括的傳授信息。盡管具體的培訓內容千差萬別，但一般來說，培訓內容包括三個層次，即知識培訓、技能培訓和素質培訓，選擇哪個層次的培訓內容，應根據各個培訓內容

35、層次的特點和培訓需求分析來選擇。</p><p><b>　　常用的培訓方法：</b></p><p>　?。?）傳統(tǒng)教學法。是指通過講座、錄像、幻燈片和其他視聽媒介，向受訓者傳授有關培訓信息，這是正規(guī)教育常采用的方法，也是企業(yè)實際培訓中應用最多的、操作最簡便的培訓方法。其最大的好處是便于大規(guī)模傳授知識信息，具體形式可以有多種多樣；但在單向傳遞信息中，受訓者往往處于很

36、被動的狀態(tài),而且難以有具體操作實感。</p><p>　　（2）情景演練法。是指通過受訓者積極參與實際情景的演練過程來訓練開發(fā)特定技能，學習某種操作方法或模擬有關行為方式等。具體方法有在職培訓、案例研究、情景模擬、行為示范、經營游戲和角色扮演等。</p><p>　　在職培訓(On the job training)，是指在工作過程中邊干邊學，通過自學或者向有經驗的同事或上司學習取得知識和

37、技能。由于在職培訓與實際工作不分離，隨意性較大，因此為了保證在職培訓的有效性需要采用一些程式化的工作規(guī)范。</p><p>　　案例研究（Case Study）是一種提高綜合、分析和解決問題能力的培訓方法。在培訓過程中，培訓者通過巧妙引導和課堂討論，要求參與者就某個工作或生產經營問題提出書面報告，描述問題狀況，分析根源所在以及提出自己關于解決問題的對策建議，并在與其他受訓者相互討論中進一步剖析和挖掘案例的深刻內涵

38、和意義，以提高其綜合分析、探索創(chuàng)新及研究評價的能力。在案例研究中，學習者處于積極主動的地位，對培訓者的依賴程度降到最底限度；培訓者只起誘導、啟發(fā)作用，并權變地組織和調控研究討論的進程。</p><p>　　這里所說的情景模擬（Simul長虹ion）主要是則重于人--物關系的實景演練法。通過模擬現(xiàn)實中工作片段或處境，讓受訓者進入工作狀態(tài)，使他在一個可控制的無風險環(huán)境下實際體驗行為過程及后果，以提高其操作或管理技能。

39、例如，對于生產操作人員可以通過模擬器械和設備進行實景訓練，對于辦公室人員可以采用“公文處理模擬法”以訓練其日常閱讀和處理文件能力。</p><p>　　4、培訓與開發(fā)需求分析</p><p>　　培訓者對企業(yè)的培訓需求缺乏了解,培訓則帶有盲目性、隨意性，培訓需求分析就是采用科學的方法弄清誰最需要培訓﹑為什么要培訓﹑培訓什么等問題。培訓需求分析包括組織分析、任務分析、人員分析。</p&

40、gt;<p>　　組織分析指確定組織范圍內的培訓需求，以保證培訓計劃符合組織的整體目標與戰(zhàn)略需求。根據組織的運行計劃和遠景規(guī)劃，預測本組織未來在技術上及組織結構上可能發(fā)生什么變化，發(fā)掘現(xiàn)有員工的能力并推測未來將需要哪些知識和技能，從而估計出哪些員工需要在哪些方面進行培訓，以及這種培訓真正見效所需的時間，以推測出培訓提前期的長短。組織分析要分析公司的發(fā)展戰(zhàn)略、技術革新、機構重組、規(guī)?？s減、權力下放、團隊合作等。</p&

41、gt;<p>　　任務分析的主要對象是企業(yè)的各個職位,即通過任務分析要確定各個職位的工作任務，各項工作任務要達到的標準，以及完成這些任務所必需的知識、技能和態(tài)度。任務分析包括核查崗位說明書及要求，了解從事某項工作的具體內容，分析完成該工作所需的各種技能和能力。通過任務分析確定參訓人員培訓的內容。</p><p>　　人員分析即任職資格分析，就是通過一定的方法尋求那些足已保讓人們成功地從事某項工作的知

42、識、能力、技能和其他個性特征因素。知識，一般指可以直接應用于完成工作任務的信息體系； 技能，一般指從事某項工作表現(xiàn)出的熟練技藝； 能力，一般指從事某項工作的能量、經驗與水平；其他個性因素，一般指從事某項工作所表現(xiàn)出的品性，態(tài)度與興趣等。是分析那些人員需要參加培訓，那些不需要參加培訓，此項可通過績效評估完成。</p><p>　　確定進行培訓需求分析并收集相關的資料后,要從不同層次﹑不同方面﹑不同時期對培訓需求進行

43、分析，以下是具體做法：</p><p>　　（1）查找績效差距。培訓與開發(fā)需求分析應從何入手，有關培訓與開發(fā)的理論認為應當從績效差距入手：培訓與開發(fā)之所以必要，傳統(tǒng)理論認為是因為企業(yè)工作崗位要求的績效標準與員工實際工作績效之間存在著差距；新的理論則認為還應包括企業(yè)戰(zhàn)略或企業(yè)文化需要的員工能力與員工實際能力之間的差距，這種差距導致低效率，阻礙企業(yè)目標的實現(xiàn)。只有找出存在績效差距的地方，才能明確改進的目標，進而確定能

44、否通過培訓與開發(fā)手段消除差距，提高員工生產率。</p><p>　?。?）尋找差距原因。發(fā)現(xiàn)了績效差距的存在，并不等于完成了培訓與開發(fā)需求分析，還必須尋找差距的原因，因為不是所有的績效差距都可以通過培訓與開發(fā)的方式去消除。有的績效差距屬于環(huán)境、技術設備或激勵制度的原因，有的則屬于員工個人難以克服的個性特征原因，只有在員工不是因為難以克服的個性特征原因而存在知識、技能和態(tài)度等方面能力不足的情況時，培訓與開發(fā)才是必要

45、的。</p><p>　?。?）確定解決方案。找出了差距原因，就能判斷應該采用培訓與開發(fā)方法還是非培訓與開發(fā)方法去消除差距。企業(yè)根據差距原因有時采用培訓與開發(fā)方法，有時采用非培訓與開發(fā)方法，有時也采用培訓與開發(fā)與非培訓與開發(fā)結合的方法，一切都根據績效差距原因的分析結果來確定。</p><p>　?。?）員工培訓與開發(fā)方案的確定。在企業(yè)培訓與開發(fā)中，培訓與開發(fā)方式的選擇是決定培訓與開發(fā)有效性

46、的一個重要環(huán)節(jié)。合適的培訓與開發(fā)方法對于每次培訓與開發(fā)活動都至關重要，面對大量可供選擇的培訓與開發(fā)方法，從中選出最佳方案對于培訓人員比較困難。如何根據具體情形對各種方式進行科學選擇，在實際培訓工作中常常困擾著培訓者。根據不同特點對不同的培訓方法進行了評價，并且對每一種方法，對主要培訓方法的學習效果以及內容接受程度加以比較，在反饋效果、學習強化、實踐、費用和適應對象等都設相應的標準。</p><p>　　首先，要明

47、確員工培訓與開發(fā)目標。培訓與開發(fā)目標實際上是將培訓與開發(fā)需求分析結果具體化，是培訓與開發(fā)內容的量化概括；目標確定總的來說以明確、可度量為原則。但在實際，一項培訓與開發(fā)活動或項目所包括的目標往往不是單一的。在確定培訓目標時，不僅要用準確的語言文字對培訓項目的內容加以概括和描述，而且應盡可能地給出量化的衡量指標中指標體系。其次，要明確員工培訓與開發(fā)內容。隨著人力資本在企業(yè)中的地位和作用越來越突出，企業(yè)培訓的內容范圍有日益擴大和不斷加速變化的

48、趨勢。一般來說，培訓內容包括讀寫能力補習教育、健康知識教育、個人成長教育、客戶關系和服務技能教育培訓、法律知識教育、價值觀和團隊精神教育培訓、銷售技能培訓、人際關系和溝通能力教育培訓、計算機技能培訓、領導能力和管理技能培訓與開發(fā)等等。歸納起來，企業(yè)培訓與開發(fā)項目可分為基本知識技能型教育培訓、領導管理技能型培訓與開發(fā)、團隊合作精神型企業(yè)文化形象型教育培訓等幾大類型。更簡潔地說，企業(yè)培訓與開發(fā)的基本內容就是提高認識、訓練技能、改變態(tài)度、調整

49、行為。具體培訓與開發(fā)內容應因時、因人、因形勢來調整和確定。最后，要進行員工培訓與開發(fā)項目設計。培訓與開發(fā)項目是</p><p>　　四、長虹員工培訓與開發(fā)基本現(xiàn)狀分析</p><p>　　1、對培訓工作重視程度分析</p><p>　　通過數據的統(tǒng)計，選擇“非常重視”的員工有18人，占樣本總數的22.0%；選擇“重視”的員工有38人，占樣本總數的46.3%；選擇“一

50、般”的員工有20人，占樣本總數的24.4%；選擇“不重視”的員工有4人，占樣本總數的4.9%；選擇“非常不重視”的員工有2人，占樣本總數的2.4%。是有24.4%的員工給予了“一般”的評價，甚至有極少數員工給予了否定的回答，雖然是少數，但說明員工由于部門或職位的差異對公司的培訓感受是不同的，從一個側面反映兩級培訓體系和不同部門在培訓工作開展方面存在差異性。</p><p>　　2、所在職位得到的培訓機會</

51、p><p>　　在問卷中作者設計了“你所在職位得到的培訓機會”一題，其中選擇培訓機會“非常多”的有8人，選擇“多”的有17人，選擇“一般”的有39人，選擇“偶爾”的有16人，選擇“沒有”的有2人，可見近70%以上的被調查者都對自己目前得到的培訓機會表示了不滿意，甚至認為只是“偶爾”和“沒有”得到培訓的員工達到近22%。選擇“偶爾”和“沒有”得到培訓員工的分配情況為：職能部門9份，占其總樣本的50%；業(yè)務部門6份，占其

52、總樣本的33%；客服部門2份，占其總樣本的11%；分公司1份，占其總樣本的6%。對目前的培訓現(xiàn)狀不滿的主要是職能部門和業(yè)務部門。從職位分析來看，部門經理中有1人，占其總樣本的5.6%；高級主管3人，占其總樣本的16.7%；主管有6人，占其總樣本的33.3%；其它員工有8人，占其總樣本的44.4%?？梢?，對目前的培訓狀況不滿的主要是主管和非管理類員工。</p><p>　　3、影響公司培訓效果的最大因素</p

53、><p>　　從調查結果看，有20人認為是員工的積極參與性，有23人認為是部門負責人的積極參與性，有39人認為是高層管理者的積極參與性。作為影響培訓效果的因素之一，高層管理者的積極參與性在公司現(xiàn)行培訓工作占著比重較大的影響作用，尤其在公司開展培訓工作的初期，培訓工作展開較為困難，在員工對培訓本身及實施培訓后對企業(yè)乃至員工在各方面的有利提升和促進認識不夠、理解不深的現(xiàn)狀下，在沒有詳細實用的計劃及考核可操作的前提下，高層

54、管理者的積極參與性更具有至關重要的推進作用。</p><p>　　五、關于員工培訓與開發(fā)現(xiàn)狀的對策與建議</p><p>　　1、進一步加強制度建設</p><p>　　這是員工培訓與開發(fā)工作取得良好成效的基礎。在公司層面重點是加強對員工培訓管理、培訓激勵等相關制度建設，強化制度的導向作用。在知識以平均3年為周期老化的知識經濟時代，完全靠人力資源部和各部門開展培訓來

55、滿足公司快速發(fā)展的需要是非常困難的，除需進一步完善規(guī)章制度來保障公司各級部門開展培訓的系統(tǒng)性、針對性、有效性外，必須進一步加強對激勵制度的完善，積極推動員工的自我培訓，加速員工能力和素質的提高，在公司形成一個良好的學習氛圍。在此制度下需注意的是：通過加強引導，讓員工的培訓與開發(fā)與企業(yè)的發(fā)展緊密結合。</p><p>　　2、完善員工培訓管理模式</p><p>　　培訓管理的職責包括：制度

56、的建立和完善、培訓需求分析、培訓計劃的制定、培訓實施監(jiān)控、培訓效果的評價及培訓績效的考核。從長虹公司的組織結構及工作流程、相關報表看，員工的培訓管理屬于一個較薄弱的環(huán)節(jié)，提高組織系統(tǒng)有效性的關鍵之一在于強化培訓管理的力度。</p><p>　?。?）常規(guī)型模式。常規(guī)型培訓是針對在生產經營過程中出現(xiàn)問題時用以解決問題的一種培訓，主要包括知識和技能培訓。此類培訓可分兩級實施，產生于單個部門的需求，由各部門自行實施，人

57、力資源部協(xié)助；出現(xiàn)在公司層面的問題，需要跨部門實施的，就需要人力資源部組織協(xié)調實施，各部門全力配合；</p><p>　?。?）提高型模式。這類培訓要結合公司的發(fā)展目標，系統(tǒng)地、連續(xù)地進行，只有通過不斷的培訓，員工的能力才會持續(xù)增長。此類培訓包括理論培訓和能力開發(fā)培訓，理論培訓的目的是使員工俱備更高的理論分析、研究探討、創(chuàng)新開發(fā)能力和一定理論水平。能力培訓主要是培訓管理者必備的判斷能力、決策能力、溝通能力。由公司

58、人力資源部組織實施。</p><p>　?。?）提高員工培訓計劃的系統(tǒng)性和針對性。公司要實現(xiàn)可持續(xù)性發(fā)展，不斷提升核心競爭力，必須在人力資源規(guī)劃基礎上，結合企業(yè)的員工現(xiàn)狀，由上至下制定一套完善的符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需求的員工培訓開發(fā)計劃，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展作好人才儲備。培訓計劃主要包括提高型培訓和素質型培訓計劃。計劃應有明確的內容：培訓項目、課程設置、培訓對象、培訓目標、評價標準等。</p><p&

59、gt;　　（4）重視員工心理素質培訓。心理素質培訓是關于調整心態(tài)、提高承受心理壓力的一種培訓。目前，“成功人士的七個習慣”、“素質管理訓練”、“第五項修煉”、“心理動力學”、“調適性領導力”、“突破性領導力”、“溝通技術”、“管理心理學”等都屬于此范疇。另外像戶外拓展訓練，網絡生存訓練，是更具挑戰(zhàn)性的心態(tài)訓練。激發(fā)員工遷善心態(tài)、調整行為、達成目標。不僅不影響員工的正常生活和工作，反而有助于員工在生活、工作上有所突破，促進個人全面發(fā)展，提

60、高企業(yè)經營效益。</p><p>　?。?）加強信息技術。公司不僅有自身的人才、技術優(yōu)勢，而且有信息技術應用基礎。目前長虹公司建有自己的局域網。利用企業(yè)的局域網可以開展有針對性的、交互式、及時性的培訓與開發(fā)活動。對員工進行知識技能、企業(yè)文化方面的培訓，企業(yè)將培訓與開發(fā)的內容發(fā)布在局域網上，員工可以根據需要選擇培訓與開發(fā)內容，進行自主學習。員工之間也可進行在線研討、相互交流。同時，在局域網上還可進行員工培訓需求調查

61、，讓局域網成為公司企業(yè)文化建設和員工培訓的重要平臺。</p><p>　　六、培訓與開發(fā)中常見的問題及解決方案</p><p><b>　　1、培訓理念偏差</b></p><p>　　一些企業(yè)對培訓的評價只是趕形式走過場，培訓方式簡單化和任務化。在項目針對性的設計以及培訓轉化方面比較欠缺，學員覺得內容沒有針對性無用，訓后更因無人跟進導致培訓知

62、識無法自覺應用到工作中取得成效，最終歸結為培訓無用。培訓觀念陳舊，阻礙培訓工作發(fā)展。認為培訓是浪費時間和金錢，埋怨培訓只開花，不結果；認為培訓效果不明顯，為片面節(jié)約成本而降低培訓投入；認為經過培訓后的員工素質和技能提高了，人員流出本企業(yè)的可能性增大。</p><p>　　應切實轉變培訓觀念，一些企業(yè)管理者對于培訓的重要意義認識不夠，企業(yè)要想在激烈的市場競爭中持久發(fā)展,管理者們需要轉變培訓觀念，培訓是企業(yè)發(fā)展的新動

63、力，為了企業(yè)持續(xù)發(fā)展，更需要培訓，培訓是轉虧為贏的重要手段，真正意識到員工培訓是現(xiàn)代企業(yè)生存、競爭、發(fā)展的基礎。企業(yè)員工職業(yè)生涯開發(fā)與管理，必須要把員工的需要與企業(yè)的需要相結合，才能做到人與工作的最佳搭配。 </p><p><b>　　2、培訓機制不完善</b></p><p>　　企業(yè)要不斷發(fā)展，要求人的素質也要不斷提高。勞動者只有不斷獲取更多、更新的知識，不斷提

64、高工作能力，創(chuàng)造性地開展工作，才能不斷推動企業(yè)進步。培訓，作為提高勞動者素質的有效方法，是推動企業(yè)進步的必要工作。建立關鍵要素保障機制。 </p><p>　?。?）組織領導機制。決策層是企業(yè)生產經營的信息中心和決策首腦，人才開發(fā)是企業(yè)的經營之本。在實施人才培訓的過程中，企業(yè)決策者要主動接受培訓并親自參與對高層治理員工和后備員工的培訓；在評價培訓效果時，企業(yè)決策者要明確態(tài)度。人事部門應重點抓好干部培訓規(guī)劃、有關政

65、策和制度的制定，并負責領導和技術骨干人員的培訓，負責培訓工作的調研、檢查和監(jiān)督；與有關部門溝通、協(xié)調、組織實施具體的培訓工作。負責本專業(yè)系統(tǒng)人員的適應性短期培訓和崗位任職資格的培訓等。 </p><p>　?。?）籌資投入機制。人是企業(yè)中最活躍、最具有開發(fā)潛力的資源，員工培訓的籌資投入是分層次的，包括對高級治理員工培訓的投入、業(yè)務部門負責人培訓的投入、對具體業(yè)務員工培訓的投入。因此，必須在把握外部環(huán)境信息和內部需

66、要的前提下，隨時分層次調整投入的方向和比例。企業(yè)內部必須理順經營效益與人才培訓投入的關系，廣開渠道，充分利用企業(yè)內部和外部資源，保證培訓資金到位，創(chuàng)造培訓條件。培訓基地建設。建設培訓基地是規(guī)范企業(yè)培訓工作、保證培訓質量的關鍵環(huán)節(jié)。企業(yè)培訓的終極目的就是借助于培訓，有效提高企業(yè)的核心競爭力。對企業(yè)培訓進行合理投資，以確保企業(yè)目標的順利實現(xiàn)。</p><p>　?。?）完善激勵約束機制。企業(yè)通過制定參加培訓和培訓合格

67、后的待遇規(guī)定、規(guī)范各種繼續(xù)教育制度、培訓統(tǒng)計注冊制度和獎勵制度等，鼓勵職工為爭取各種切身利益而學習。涉及職工個人自我價值實現(xiàn)的培訓目標的激勵。約束與激勵是對主體作用的辯證的兩個方面，相互依存。約束是機制運行過程中的法制規(guī)定。激勵的同時必須有相應的法制約束，才能保證行為方向正確、過程規(guī)矩，使機制的功能得以正常發(fā)揮。培訓的約束機制往往是針對受訓者的，是對受訓者在學習過程中的行為的制約和學習效果的評價，比如培訓中的出勤規(guī)定、考核制度、培訓結果

68、影響待遇等。引入激勵機制是提高培訓效果的重要手段。限于自身的學習能力和學習意識,許多員工并不能通過自覺、主動的學習達到理想的效果。對此應抓住員工追求自我實現(xiàn)的關鍵需求，把培訓工作與索賠、升遷、輪崗等激勵機制掛起鉤來，不僅是重視培訓的表現(xiàn)，而且是提高培訓效果的重要手段。它能有效地調動員工參與培訓、提高素質的積極性。通過把培訓工作與加薪、升遷、輪崗等激勵機制掛起鉤來，能有效地調動員工參與培訓、提高素質的積極性。成功的企業(yè)激勵機制，應從提高員

69、工自信心開始，一個企業(yè)的發(fā)展需要靠全體員工的共同努力才能實現(xiàn)。對于</p><p>　?。?）注重建立公平競爭機制。育人是用人的基礎，用人是育人的目的；人才公平競爭是企業(yè)人才資源的開發(fā)和使用能否形成良性循環(huán)的重要前提。育人用人一體化公平競爭運行機制的核心是 “公平 ”，就是要做到員工培訓機會均等、員工聘用機會均等、員工待遇公平合理；機制運行的前提是員工需求和員工培訓統(tǒng)籌計劃，員工任職、晉升和培訓、考核結果掛鉤。&

70、lt;/p><p>　　3、培訓計劃不健全、不夠科學</p><p>　?。?）企業(yè)忽視培訓需求環(huán)節(jié)的分析，沒有根據企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略制訂出公道的培訓計劃。企業(yè)培訓是一項復雜的工作，應該有一個完善的計劃，包括前期預備、中間執(zhí)行和后期考核。如課程的鋪排、培訓職員、時間、場所的確定等，這些工作假如預備不充分，就會影響培訓的質量和進程。中間培訓過程中，課程跟蹤也是影響培訓效果的主要因素之一。在培訓結束后

71、，忽略培訓效果的評價，經常會導致企業(yè)的培訓治理行為在培訓結束后隨之休止。有的企業(yè)即使有培訓效果的評價，也只是做一些簡樸的問卷調查和考試，并沒有根據員工在培訓后實際績效和行為的改變來進行投資收益的評價。 </p><p>　?。?）培訓工作作為人力資源開發(fā)的一項系統(tǒng)工程，應有計劃性和針對性。大多數企業(yè)的培訓工作缺乏合理的安排，缺乏科學的培訓需求分析，僅滿足眼前利益和短期需求；長期培訓、短期培訓一起上，缺乏系統(tǒng)安排，

72、達不到預期效果；培訓缺乏預見性，對企業(yè)人才需求的預測和人才規(guī)劃工作不到位；企業(yè)員工很難參與設計培訓計劃，企業(yè)培訓計劃是實現(xiàn)企業(yè)培訓目的的具體步驟和方法。 </p><p>　?。?）制定培訓計劃。培訓計劃包括培訓目的、培訓對象、培訓內容、時間、地點、培訓方法、費用等。在培訓需求分析基礎上，列出各種培訓需求的優(yōu)先順序，并根據企業(yè)的資源狀況優(yōu)先滿足那些排在前面的需求。在確定培訓目標群體的培訓目標時，要考慮到個體的差異

73、性和培訓的互動性，并對培訓預期達到的結果、完成任務的條件、達到目標的標準給予明確、清晰的描述；培訓內容有“滿足需求，突出重點，立足于當前,講實用并考慮長遠”的原則；要考慮實施過程的每個環(huán)節(jié)和階段，合理安排培訓進度，把培訓內容以問題或能力為中心分解成多個學習單元，按照各個單元之間的相互關系和難易程度確定講授順序、詳細程度和各自需要的時間，形成一個完備的培訓進度表；在合理選擇教學方式上，應根據期望對培訓的控制程度和受訓者的參與程度并結合培訓

74、內容，確定以什么方式更能達到效果；同時全面分析培訓環(huán)境，培訓環(huán)境盡量與實際工作相一致，以保證培訓結果在具體工作中能夠得到很好的應用；評估手段的選擇考慮的問題是怎樣考核培訓的效果；怎樣進行中間效果的評估；怎樣評估培訓結束時受訓者的學習結果；怎樣考察在工作中的運用情況。還要考慮資源的籌備和成本的預算，培訓所需要的資源有人、</p><p><b>　　七、結語</b></p>&l

75、t;p>　　通過對長虹公司核心員工培訓與開發(fā)現(xiàn)狀的研究，尤其是通過對其有效性的研究，本人認為長虹公司在核心員工培訓與開發(fā)方面正處于一個由知識、技能培訓向綜合素質型培訓與開發(fā)過渡的階段。公司領導層對核心員工培訓與開發(fā)的高度重視將會推動長虹公司核心員工培訓與開發(fā)工作以更快的步伐向綜合素質型培訓發(fā)展。</p><p>　　現(xiàn)代企業(yè)培訓工作是一項系統(tǒng)工程，怎樣有效地完成這項工程影響的因素很多，主要是具備科學、規(guī)范合

76、理的工作機制來保證培訓工作順利實施。要明確把企業(yè)的機制轉換和適應市場服務作為工作方向與目標，提出培訓應適應內部體制改革和外部市場環(huán)境變化。從時間、空間上提高員工適應市場變化和企業(yè)改革的能力，培訓工作不僅隨著內、外部環(huán)境變化而變化且從企業(yè)發(fā)展長遠規(guī)劃出發(fā)，為企業(yè)提供知識和人才儲備。因此培訓工作應及時還要超前，培訓機制能主動適應并服務于上述目標要求。員工的培訓與開發(fā)是企業(yè)內非常重要的環(huán)節(jié)，需要企業(yè)各級部門的重視。須要把員工與企業(yè)的需要相結合

77、。</p><p>　　現(xiàn)階段培訓與開發(fā)的職能已經突破了崗位技能的范圍，更注重提高員工的勝任能力，激發(fā)員工的學習動機，強調員工有自我發(fā)展的主觀能動性，將目標與長遠規(guī)劃結合起來，用戰(zhàn)略的思考緊密的聯(lián)系起來。所以企業(yè)應不斷地對員工進行培訓與開發(fā)，向員工灌輸企業(yè)的價值觀，培訓良好的行為規(guī)范，使其能夠自覺地按慣例工作，從而形成良好、融洽的工作氛圍，增強員工對組織的認同感，增強員工與員工及管理人員之間的凝聚力及團隊精神。企

78、業(yè)要樹立全新人力資源開發(fā)的理念，將培訓作為企業(yè)文化的重要組成部門。其次要完善培訓體系，通過科學的培訓體系將培訓流動加以落實和固化。第三要正視培訓需求的分析和效果的評價考核，把好這兩關是完成培訓工作的樞紐。中國企業(yè)在入世后，面臨著更多沖擊與挑戰(zhàn)，也有更多的發(fā)展契機，當前是知識經濟時代，企業(yè)要想在激烈的競爭中生存發(fā)展，就必須要重視對組織員工進行培訓，提高員工的素質。解決好人才儲備問題，做好人力資源開發(fā)工作。人才是樞紐。尊重員工關心員工的發(fā)展