聯(lián)想集團(tuán)的績(jī)效管理體系分析

1、<p>　　聯(lián)想集團(tuán)的績(jī)效管理體系分析</p><p>　　【摘要】聯(lián)想集團(tuán)的績(jī)效管理體系是典型的將目標(biāo)管理與工作職責(zé)結(jié)合的雙線體系。在這一體系下，聯(lián)想集團(tuán)整體高效運(yùn)作，但同時(shí)也暴露出了一些問題。因此，本文立足于聯(lián)想集團(tuán)的績(jī)效管理體系，分析其優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)，并針對(duì)其劣勢(shì)提出相應(yīng)的改進(jìn)意見。 </p><p>　　【關(guān)鍵字】聯(lián)想集團(tuán)，績(jī)效管理體系，優(yōu)勢(shì)，劣勢(shì) </p>&l

2、t;p>　　一、聯(lián)想集團(tuán)的績(jī)效管理體系 </p><p>　　聯(lián)想集團(tuán)的績(jī)效管理體系將目標(biāo)管理與績(jī)效考核相結(jié)合，圍繞“靜態(tài)的職責(zé)+動(dòng)態(tài)的目標(biāo)” 兩條主線展開，將企業(yè)的目標(biāo)層層分解到每一個(gè)崗位上，讓?shí)徫宦氊?zé)與分配下來的目標(biāo)相互契合，建立起目標(biāo)與職責(zé)協(xié)調(diào)一致的崗位責(zé)任考核體系。聯(lián)想績(jī)效管理的實(shí)施框架包括靜態(tài)職責(zé)分解、動(dòng)態(tài)目標(biāo)分解、分解經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和考核評(píng)價(jià)方式四個(gè)部分。 </p><p>　

3、?。ㄒ唬╈o態(tài)職責(zé)分解。靜態(tài)職責(zé)分解是以職責(zé)和目標(biāo)為二條主線，明確經(jīng)營(yíng)宗旨，確立部門職責(zé)建立工作流程，將具體職責(zé)最終落實(shí)到每個(gè)崗位上，形成崗位指導(dǎo)書。崗位指導(dǎo)書明確規(guī)定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)崗位的崗位職責(zé)、崗位素質(zhì)、工作條件、崗位考核等。 </p><p>　?。ǘ﹦?dòng)態(tài)目標(biāo)分解。動(dòng)態(tài)目標(biāo)分解就是將職責(zé)這條橫線與時(shí)間、目標(biāo)這條縱線的有機(jī)整合，使各部門、崗位之間的職責(zé)和工作關(guān)系有機(jī)地協(xié)調(diào)起來。首先，通過集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展綱要、子公司戰(zhàn)略

4、、業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略這三個(gè)層次進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，將企業(yè)目標(biāo)具體化。然后，將各層的目標(biāo)按職責(zé)分解到相關(guān)部門，采用目標(biāo)任務(wù)書進(jìn)行目標(biāo)管理。 </p><p>　?。ㄈ┓纸饨?jīng)營(yíng)目標(biāo)。在“能量化的量化，不能量化的細(xì)化”的思想指導(dǎo)下，聯(lián)想集團(tuán)要求業(yè)務(wù)規(guī)劃的結(jié)果必須落實(shí)到每年的經(jīng)營(yíng)預(yù)算，各業(yè)務(wù)模塊的預(yù)算財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)都必須與業(yè)務(wù)規(guī)劃建立聯(lián)系。為了建立這種聯(lián)系，集團(tuán)管理部門協(xié)助建立了大量的各種運(yùn)作和核算模型，最具特色的是“屋頂圖”。“屋頂圖

5、”是根據(jù)管理會(huì)計(jì)原理，結(jié)合自己的產(chǎn)品成本構(gòu)成，建立的一個(gè)量化的產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)核算體系。 </p><p>　?。ㄋ模┛己嗽u(píng)價(jià)方式。設(shè)定職責(zé)和目標(biāo)后，聯(lián)想利用制度化的手段來保證“說到做到”，以實(shí)現(xiàn)預(yù)設(shè)目標(biāo)。具體有定期檢查評(píng)議和量化考核、細(xì)化到人兩種方式。 </p><p>　　二、聯(lián)想集團(tuán)績(jī)效管理體系的優(yōu)劣勢(shì)分析 </p><p><b>　?。ㄒ唬┠繕?biāo)管理法 &

6、lt;/b></p><p>　　1、優(yōu)勢(shì)。第一，目標(biāo)管理將個(gè)人目標(biāo)、部門目標(biāo)和公司目標(biāo)縱向連接，形成以總體目標(biāo)為中心，組織內(nèi)各層次、各部門相互聯(lián)系的有機(jī)整體，提高組織的管理水平、工作效率和效益，促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。第二，在聯(lián)想的“自我管理”模式下，上級(jí)賦予下屬足夠的權(quán)利，一般很少干預(yù)下屬的工作，以考評(píng)員工或組織的工作效果為主，注重的是員工或團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)出和貢獻(xiàn)，而不是員工和組織的行為。使得考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)容易確定，

7、操作性強(qiáng)，節(jié)省大量的人力、財(cái)力、物力。第三，運(yùn)用目標(biāo)管理形成的目標(biāo)任務(wù)書在目標(biāo)和職責(zé)之間建立了清晰的對(duì)應(yīng)關(guān)系，易確定各部門、崗位的考核指標(biāo)。例如，聯(lián)想通過“屋頂圖”得到清晰的產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)圖，每一個(gè)部門都可以非常容易在這張圖上找到自己的定位，找到它和整個(gè)利潤(rùn)指標(biāo)的關(guān)系。 </p><p>　　2、劣勢(shì)?？茖W(xué)的目標(biāo)難以確定，有些目標(biāo)難以定量化，特別是有些目標(biāo)同其他目標(biāo)之間的聯(lián)系較為緊密時(shí)，確定目標(biāo)及檢驗(yàn)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)往往較

8、困難。聯(lián)想集團(tuán)有多個(gè)部門，其部門和崗位的工作成果并非都是可計(jì)量的，而目標(biāo)管理法是結(jié)果導(dǎo)向型的績(jī)效考評(píng)方法的一種具體體現(xiàn)，以考評(píng)員工或組織的工作效果為主，注重的是員工或團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)出和貢獻(xiàn)，只適合生產(chǎn)性、操作性以及工作成果可以計(jì)量的工作崗位，不適合具有長(zhǎng)期性、風(fēng)險(xiǎn)性、管理性的工作考評(píng)。 </p><p>　?。ǘ┎块T與個(gè)人雙指標(biāo)體系共存 </p><p>　　1、優(yōu)勢(shì)。雙指標(biāo)體系集合了目標(biāo)管理

9、與關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的優(yōu)點(diǎn)產(chǎn)生了1+1>2的效果。在這一指標(biāo)體系下，團(tuán)隊(duì)協(xié)作的業(yè)團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)的好壞直接影響著個(gè)人的績(jī)效，這使員工不僅僅關(guān)注自己的業(yè)績(jī)而且也注重團(tuán)隊(duì)合作。 </p><p>　　2、劣勢(shì)。在確定目標(biāo)時(shí)，相同層次的部門可能承擔(dān)不同的任務(wù)，無法保證部門間考評(píng)的公正公平。不同的部門其部門指標(biāo)和個(gè)人指標(biāo)之間的權(quán)重具有差異性，分部門確定權(quán)重，工作量增大。而且，在確定權(quán)重時(shí)具有主觀性，難以真實(shí)反映兩者關(guān)系。另外，部

10、門指標(biāo)的加入雖然能使員工注重團(tuán)隊(duì)合作，但也可能導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)間惡性競(jìng)爭(zhēng)，使企業(yè)分化。 </p><p>　?。ㄈ┒嘁暯?、全方位的考核形式 </p><p>　　1、優(yōu)勢(shì)。上級(jí)考評(píng)、下級(jí)考評(píng)、同級(jí)考評(píng)、部門互評(píng)的多視角、全方位方式的使用，可將由于個(gè)人偏見，人際關(guān)系狀況等因素造成的考評(píng)結(jié)果的偏差降到最低，提高考核結(jié)果的信度和效度。此外，自我考評(píng)的方式，能充分調(diào)動(dòng)被考評(píng)者的積極性，特別是對(duì)那些以“自

11、我實(shí)現(xiàn)”為目標(biāo)的人更顯重要。 </p><p>　　2、劣勢(shì)。由于部門分工的不同，不同部門之間相互不了解對(duì)方的業(yè)務(wù)，部門互評(píng)方式的可能會(huì)出現(xiàn)相互包庇的問題。或者由于部門之間的矛盾，出現(xiàn)考評(píng)偏見，造成考評(píng)結(jié)果的不準(zhǔn)確。“民主評(píng)議的方式，需要所有部門人員參加，不僅成本高，而且由于具有不同職能的部門相互之間了解不多，可能出現(xiàn)敷衍評(píng)議甚至形成只擁護(hù)自己部門的‘利益小團(tuán)體’，而失去民主評(píng)議的真正價(jià)值和意義。” </p

12、><p>　　三、改進(jìn)聯(lián)想集團(tuán)的績(jī)效管理體系的幾點(diǎn)建議 </p><p>　　通過上述分析可以看出，聯(lián)想集團(tuán)的績(jī)效管理體系有自己的優(yōu)點(diǎn)與特色，但與此同時(shí)，也存在著明顯的局限與不足。所以，本文在最后針對(duì)其績(jī)效管理體系的劣勢(shì)，提幾點(diǎn)改進(jìn)意見。 </p><p>　　第一，目標(biāo)管理法是以結(jié)果為導(dǎo)向的，強(qiáng)調(diào)考核指標(biāo)的量化。所以應(yīng)將目標(biāo)管理局限在工作結(jié)果可計(jì)量、易觀察的崗位和員工

13、，而對(duì)如行政管理部門、財(cái)務(wù)部門這些短期看不出經(jīng)濟(jì)利益但對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展有重要影響的部門應(yīng)慎用目標(biāo)管理法。 </p><p>　　第二，在確定部門業(yè)績(jī)時(shí)，應(yīng)加入對(duì)過程、行為的考慮，而不單單以結(jié)果為導(dǎo)向。對(duì)部門指標(biāo)和個(gè)人指標(biāo)權(quán)重的確定制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，減少主觀性、隨意性。 </p><p>　　第三，考核方式應(yīng)與部門特點(diǎn)、職業(yè)特點(diǎn)相聯(lián)系，找到關(guān)鍵點(diǎn)，有選擇的采用一定的考核方式，不要單一的求多角

14、度、多方位，以降低成本，減少個(gè)人偏見、主觀意志等因素對(duì)考核結(jié)果的影響。 </p><p><b>　　參考文獻(xiàn)： </b></p><p>　　[1]劉江鴻.淺析聯(lián)想集團(tuán)績(jī)效考核體系[J].中國(guó)經(jīng)濟(jì)，2011（28）. </p><p>　　[2]吳昊.多種績(jī)效方法的有機(jī)整合——以聯(lián)想集團(tuán)為例[J].企業(yè)研究，2007（8）. </p&g