商業(yè)銀行零售網點轉型的探討.pdf

1、商業(yè)銀行是金融體系的主體，在社會經濟發(fā)展的過程中處于樞紐地位。商業(yè)銀行通過散布在各地的網點，與國民經濟的各個部門、各個行業(yè)以及廣大居民都有著非常密切的聯(lián)系。因此，商業(yè)銀行網點經營管理的成敗和經營管理過程中面臨風險的多少，不僅僅影響著商業(yè)銀行網點自身的生存和發(fā)展，而且會影響到廣大客戶的利益，甚至會影響到國民經濟的發(fā)展。隨著中國銀行業(yè)全面對外開放，國內很多銀行已從資本結構、業(yè)務結構、負債結構、客戶結構、收入結構和組織結構等各方面開始進行一系

2、列的轉型變革。這其中，網點角色的重新定位是各項改革的重要一環(huán)。尤其是2006年以來，伴隨著資本市場的火爆，網點作為滿足個人客戶金融需求的主要渠道，承載了來自客戶流量激增、業(yè)務結構改變、服務水準受到質疑、社會輿論的關注等多方面的壓力，傳統(tǒng)的功能定位、經營模式受到了嚴峻的考驗。 從國內商業(yè)銀行的發(fā)展策略來看，由于零售業(yè)務具有領域廣、批量多、風險小和個性化以及收入穩(wěn)定、附加值高等特點，近年來，各家銀行紛紛將業(yè)務發(fā)展的戰(zhàn)略重心和金融產品

3、創(chuàng)新的重點轉移到零售業(yè)務，不約而同地提出了“打造一流零售銀行”的目標。零售網點作為零售業(yè)務的主要渠道，其在銀行的重要地位和關鍵作用也相應提升到了前所未有的高度。但就現(xiàn)狀來看，銀行對零售網點在價值創(chuàng)造、市場拓展、客戶服務等方面寄予的期望與網點的實際運營效果存在較大的落差，網點轉型成為銀行經營管理的熱點問題。 本文圍繞商業(yè)銀行零售網點從交易核算型向營銷服務型的轉變這一中心，探討銀行零售網點面臨的困境、功能定位、針對中外商業(yè)銀行同臺競

4、爭的局面和客戶不斷發(fā)展變化的金融需求，試圖尋找可行的商業(yè)銀行零售網點轉型對策。結論是商業(yè)銀行零售網點轉型的目的是要以客戶為中心，改造符合客戶需求的業(yè)務環(huán)境，提升服務質量和服務效率，提高客戶滿意度，最終為銀行創(chuàng)造更大的價值。主要內容及觀點本文共分四大部分。 第一部分首先描述了商業(yè)銀行零售業(yè)務的整體格局，其次分析了包括網點渠道、自助渠道、電子渠道在內的銀行各類零售渠道的發(fā)展變化，闡明了網點渠道具有的難以取代的地位和優(yōu)勢，提出了網點渠

5、道仍是是目前零售業(yè)務經營的主要渠道，回答了選題的意義和目的。 第一節(jié)在對零售業(yè)務整體格局的描述中，主要就零售業(yè)務的發(fā)展階段、戰(zhàn)略轉變、國際銀行零售業(yè)務發(fā)展的特征進行了討論。商業(yè)銀行零售業(yè)務的發(fā)展階段經歷了規(guī)模擴張型營銷階段、產品開發(fā)型營銷階段、綜合理財與資源整合型營銷階段，進入21世紀后，全面進入到專業(yè)理財階段，以向客戶提供差異化、專業(yè)化、個性化、高科技化與投資理財增值化的服務為主要特點。零售業(yè)務呈現(xiàn)三方面的戰(zhàn)略轉變，一是業(yè)務服

6、務型向客戶關系管理型轉變，二是服務便利型向綜合理財型轉變，三是業(yè)務操作型向顧問營銷型轉變。國際銀行零售業(yè)務發(fā)展的動態(tài)性特征在于一是滿意的客戶成為行業(yè)最稀缺的資源，二是價值創(chuàng)造由“后臺”向“前臺”轉移，三是信息技術成為零售銀行實施增長戰(zhàn)略的根本。 第二節(jié)通過對網點渠道、自助渠道、電子渠道三類零售渠道概念、作用的比較分析，得出了網點存在的價值和優(yōu)勢，提出了自助渠道、電子渠道與傳統(tǒng)網點渠道并非是相互沖突的概念，更多地應該是協(xié)同。

7、 第二部分討論了網點作為銀行零售業(yè)務經營主渠道所面臨的困境。主要表現(xiàn)在服務效率低下，客戶排長隊現(xiàn)象在各個銀行網點普遍存在；目標客戶定位不清，服務趨于同質化；網點業(yè)務范圍狹窄，業(yè)務結構不盡合理；網點選址盲目，建設成本高，網點還未成為利潤中心；網點業(yè)務流程繁復，內部運轉效率低下；網點銷售人員數(shù)量和素質不能適應銀行業(yè)務發(fā)展的要求； 尚未建立有效的網點風險管理制度。零售網點面臨的這些問題和困難，導致其重要作用得不到有效發(fā)揮，與商業(yè)銀行

8、零售業(yè)務發(fā)展的總體要求還存在較大的差距。第三部分針對前述的困境，第一節(jié)首先重新定位了商業(yè)銀行零售網點的功能，作為銀行最有價值的零售業(yè)務分銷渠道，網點在參與零售業(yè)務轉型的過程中首先要完成功能的變革。重新審視網點的功能和定位，不僅是為網點的存在注入新的活力的需要，更是建立在客戶需求基礎上的銀行經營方式的轉變。從客戶定位上，網點要體現(xiàn)服務對象的差異化，從業(yè)務定位上，網點需要提升專業(yè)度和多樣化，從服務定位上，網點要從以交易為主的記帳中心，逐步轉

9、變?yōu)橐钥蛻絷P系維護和市場營銷為主的營銷中心。在重新定位零售網點的功能的基礎上，第二節(jié)進一步闡釋了構建新的網點業(yè)務管理體系、營銷管理體系和支撐體系的思路。 第四部分是本文的核心，提出了零售網點轉型背景、意義，以及轉型的具體對策和措施。 第一節(jié)介紹了零售網點轉型背景，首先在于社會財富格局的改變?yōu)樯虡I(yè)銀行發(fā)展零售業(yè)務，擴展零售網點功能提供了現(xiàn)實基礎；其次，個人金融投資理念的不斷成熟帶來了巨大的市場需求；再次，零售業(yè)務增長是我國

10、商業(yè)銀行發(fā)展的必然趨勢；最后，入世后金融市場的開放迫切需要國內商業(yè)銀行提高零售網點的服務水平和效率。 第二節(jié)討論了零售網點轉型的意義，在于發(fā)展零售業(yè)務是商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉型的重中之重，推進網點轉型是加快發(fā)展零售業(yè)務中的一項重要改革，其目的就是通過優(yōu)化網點客戶服務和銷售流程，改善網點服務效率，增強銷售能力，提升客戶滿意度，最終提高市場競爭力，實現(xiàn)零售網點由交易核算型向銷售服務型轉變，這種轉變是一種質的轉變。網點轉型是建立持續(xù)競爭優(yōu)勢的

11、基本手段和關鍵所在。網點轉型越快，越能適應市場的變化，轉型越慢，在競爭中就越被動，就越有可能丟失市場、丟失客戶。 第三節(jié)提出了零售網點轉型的具體舉措。一是對網點進行合理定位，分層分類經營。在地域和網點兩個層面上對渠道進行差異化定位，優(yōu)化渠道間的協(xié)同能力和替代能力，以取得渠道經營的集約優(yōu)勢，通過整合不同的渠道服務平臺，統(tǒng)一不同渠道的服務標準，使客戶在不同的渠道均能獲得標準化的服務和一致性的體驗；對個人客戶進行分層，相應地進行個人金

12、融產品的營銷分層。根據(jù)分層分類經營的要求，零售網點功能定位可分為頂端客戶提供服務的財富管理中心、為中高端客戶提供服務的貴賓理財中心和為大眾客戶提供服務的普通零售網點三大類。二是實施業(yè)務流程再造和前后臺業(yè)務分離。通過流程再造，突出各個服務柜臺的專屬職能，實現(xiàn)按簡單業(yè)務、復雜業(yè)務，交易受理、咨詢銷售，普通客戶、高端客戶等不同緯度的業(yè)務劃分、服務柜臺劃分和服務流程劃分服務模式。并通過將與客戶沒有直接交易關系或非實時交易的業(yè)務都集中到后臺處理，

13、實施前后臺分離，最大限度提高網點銷售服務能力，提升網點服務效率和盈利能力。三是運用科學方法進行網點選址，網點選址包括整體布局規(guī)劃和單點選址兩方面的內容，整體布局規(guī)劃是根據(jù)銀行總體發(fā)展戰(zhàn)略，綜合考慮渠道地理分布、城市功能分區(qū)、地域經濟特征、金融資源狀況及城市總體規(guī)劃等因素，對網點建設進行統(tǒng)籌安排和總體部署。單點選址是根據(jù)網點定位、功能設置、周邊環(huán)境、業(yè)務發(fā)展和服務網絡構成情況，選擇網點設置地點。要依托GIS(地理信息系統(tǒng))技術的迅速發(fā)展和