采購與供應(yīng)商管理

1、采購技巧與供應(yīng)商管理,2,目 錄,如何進(jìn)行采購管理的策劃采購人員的角色和能力認(rèn)知采購人員的職業(yè)道德與職業(yè)發(fā)展采購業(yè)務(wù)操作體系采購合同管理采購問題的分析與解決采購的價(jià)格與成本分析采購的質(zhì)量成本管理采購的交期管理供應(yīng)商管理,一、如何進(jìn)行采購管理的策劃,戰(zhàn)略分析：宏觀經(jīng)濟(jì)形勢預(yù)判。行業(yè)分析。價(jià)格走勢的研判。供應(yīng)商的經(jīng)營戰(zhàn)略。成本信息的累積收集與分析。物料質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等。,3,4,引入供應(yīng)競爭：通過招標(biāo)方式，引

2、入競爭機(jī)制，擴(kuò)大對供應(yīng)商的選擇范圍，科學(xué)公正地選擇最符合自身利益需求的供應(yīng)商。戰(zhàn)略聯(lián)盟：這是基于核心能力要素組合的戰(zhàn)略采購理念。企業(yè)要與少數(shù)戰(zhàn)略合作伙伴建立合作、相互參股和控股的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系而非簡單的買賣關(guān)系，進(jìn)行生產(chǎn)要素的優(yōu)化組合，以此來降低采購成本。此時(shí)，進(jìn)行供應(yīng)商的管理不再是以交易為第一要?jiǎng)t，而應(yīng)該首先考慮是否與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相匹配。集中采購：通過增加采購量來提高議價(jià)的能力，降低單位采購成本，這是戰(zhàn)略采購的根本。進(jìn)行集團(tuán)化采購

3、，可提高服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化，減少采購工作的差異性和工作量，但對采購物品差異性較大的企業(yè)來說應(yīng)慎用。,5,采購管理流程的優(yōu)化：企業(yè)經(jīng)過前四個(gè)步驟，在將“物料采購數(shù)量”和“供應(yīng)商數(shù)量”這兩個(gè)影響采購成本的硬指標(biāo)進(jìn)行優(yōu)化之后，就要將成本降低工作轉(zhuǎn)向采購管理流程的優(yōu)化方面：A、通過電子商務(wù)降低采購成本；B、通過對經(jīng)濟(jì)批量的計(jì)算，來合理安排采購的頻率和批量，降低采購費(fèi)用和倉儲成本。C、優(yōu)化銷售-計(jì)劃-采購-供應(yīng)商之間的流程，減少操作環(huán)節(jié)事實(shí)上

4、，供應(yīng)商提供的任何服務(wù)都是有成本的，以各種形式存在入價(jià)格之中，企業(yè)只有將其細(xì)分，選擇所需，才能降低采購總成本。,6,標(biāo)準(zhǔn)化：采購不僅是供應(yīng)商選擇、下訂單、定價(jià)與付款，還包含了產(chǎn)品設(shè)計(jì)、器具設(shè)計(jì)、批量管理、運(yùn)輸管理、質(zhì)量管理和跟催管理等。傳統(tǒng)采購認(rèn)為如何將客戶需求轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品是設(shè)計(jì)部門的事情，其實(shí)不然。采購部門如果不能協(xié)助設(shè)計(jì)部門與容器供應(yīng)商，共同討論包裝設(shè)計(jì)，其結(jié)果是產(chǎn)品雖然滿足了客戶的需求，但包裝卻往往滿足不了最終客戶的需求。因此

5、，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段就應(yīng)當(dāng)充分考慮未來在運(yùn)輸、倉儲、生產(chǎn)和銷售等環(huán)節(jié)的成本和服務(wù)，提高物料的標(biāo)準(zhǔn)化水平，減少差異性帶來的后續(xù)成本。這是戰(zhàn)略采購在供應(yīng)鏈整體優(yōu)化的充分體現(xiàn)。,二、采購人員的角色與能力認(rèn)知,人際關(guān)系專家。最佳供應(yīng)商選擇專家。策劃專家。性價(jià)比最佳物資的提供專家。生意人。談判專家。,7,了解本崗位所需的基本產(chǎn)品專業(yè)知識。了解本崗位所需的基本法律專業(yè)知識。了解本崗位所需的基本財(cái)務(wù)專業(yè)知識。了解公司需求與發(fā)展動向。了解

6、顧客的需求。能為相關(guān)人員提供最佳的物料選擇方案。,角色.,能力.,8,角色與技能對比,,9,新采購經(jīng)理上任的頭一把火 ——制定此9個(gè)程序及相應(yīng)的職責(zé)、表單,物料分類：按采購金額或物料種類進(jìn)行分類。搜集廠商信息：每類產(chǎn)品各搜集5—10家左右。供應(yīng)商調(diào)查：將《供應(yīng)商調(diào)查表》傳真至供應(yīng)商填寫。成立供應(yīng)商評估小組。調(diào)查評估：實(shí)地考察，匯總評估，確定合格供方。試樣或試產(chǎn)：通知AVL進(jìn)行送樣或小批量生產(chǎn)。

7、比價(jià)議價(jià)。供應(yīng)商輔導(dǎo)。跟蹤考核。,10,買賣雙方的責(zé)任與義務(wù),供方：提供貨物的詳細(xì)技術(shù)性能資料；提供符合合同規(guī)定的貨物；必須在約定的日期或期限內(nèi)，在指定地點(diǎn)裝卸貨物；當(dāng)無法按合同交貨時(shí)，要及時(shí)通知買方；有義務(wù)配合買方對自己的質(zhì)量管理體系進(jìn)行審核；承擔(dān)貨物到達(dá)指定地點(diǎn)前的一切費(fèi)用和風(fēng)險(xiǎn)；通知買方進(jìn)行交貨賣方自費(fèi)向買方提供證明貨物按規(guī)定交貨的通常單據(jù)；賣方必須支付按照規(guī)定交貨所需要進(jìn)行的查對費(fèi)用（如：核對貨物的品質(zhì)、丈

8、量、過磅、點(diǎn)數(shù)的費(fèi)用）；有責(zé)任配合買方進(jìn)行采購物料的成本降低工作。,11,購方：有責(zé)任給賣方提供穩(wěn)定的采購計(jì)劃；有責(zé)任給賣方提供詳細(xì)的采購清單；當(dāng)采購計(jì)劃變更時(shí)，有責(zé)任及時(shí)通知賣方；按合同規(guī)定支付價(jià)款；在賣方按照規(guī)定交貨時(shí)受領(lǐng)貨物；按照合同規(guī)定提供收貨憑證；有權(quán)利要求賣方降低供貨價(jià)格。,12,采購人員必備的職能,尋找合適供應(yīng)商，掌握各項(xiàng)物料的供貨渠道。進(jìn)行供應(yīng)商實(shí)地考察。進(jìn)行詢價(jià)、比價(jià)、議價(jià)。制定采購計(jì)劃并實(shí)施。

9、查證到貨的數(shù)量、種類與品質(zhì)等。對供應(yīng)商的價(jià)格、品質(zhì)、交期、交量等進(jìn)行評估。通過流程再造，降低采購成本。協(xié)調(diào)、跟催，控制交貨期限。處理呆料、廢料。配合設(shè)計(jì)部門開發(fā)第二供應(yīng)源。根據(jù)生產(chǎn)、銷售的反饋，幫助供應(yīng)商完善質(zhì)量管理體系,13,采購的權(quán)利、職責(zé)、分工及限制,建立公開、透明的供應(yīng)商選擇機(jī)制。集中采購要解決的第一個(gè)問題就是如何確定供應(yīng)商，這既是產(chǎn)生采購腐敗的源頭所在，也是確保采購質(zhì)量的關(guān)鍵所在。原材料等經(jīng)常性項(xiàng)目物資采用公開招

10、標(biāo)，通過公開報(bào)名、考察、投標(biāo)、評標(biāo)，按照公開、公正原則確定供應(yīng)資格，并簽訂一年的協(xié)議供貨合同。固定資產(chǎn)、耐用品等非經(jīng)常性項(xiàng)目物資，按照以單次采購金額的大小確定采購方式和供應(yīng)商。對采購金額在X萬元以上的固定資產(chǎn)和耐用品采用公開招標(biāo)方式選擇供應(yīng)商。對不采用公開招標(biāo)方式的、金額在1000元以上、X萬元以下的物資，采取競爭性談判、詢價(jià)等方式采購。,14,建立科學(xué)、合理的供貨價(jià)格確定機(jī)制。供應(yīng)商目錄確定以后，價(jià)格成為多方關(guān)注、敏感的焦點(diǎn)。采購部

11、門定期進(jìn)行供應(yīng)商的評選和競價(jià)、采購調(diào)查和再定價(jià)的定價(jià)機(jī)制。設(shè)置專職定價(jià)員，收集最新價(jià)格信息，組織使用部門人員參與調(diào)查，組織供應(yīng)商報(bào)價(jià)。對所有信息匯總、分析后，定期召開由使用部門、監(jiān)管部門和供應(yīng)商參加的定價(jià)會，商定價(jià)格。,15,建立以供應(yīng)商考核為重點(diǎn)的供貨質(zhì)量保證體系。保障供應(yīng)，確保采購質(zhì)量是采購的核心任務(wù)。建立動態(tài)的供應(yīng)商監(jiān)督管理機(jī)制。在供貨合同中詳細(xì)規(guī)定雙方的權(quán)利義務(wù)，規(guī)定履約保證金和違約責(zé)任，對供貨的質(zhì)量、數(shù)量、及時(shí)性、發(fā)票、

12、售后服務(wù)等要提出嚴(yán)格的要求。協(xié)議供應(yīng)期內(nèi)的供貨要通過報(bào)價(jià)和考核來確定，這樣有利于保證供應(yīng)質(zhì)量和合理報(bào)價(jià)。建立高效的供貨質(zhì)量投訴處理機(jī)制。依據(jù)《供應(yīng)商考核辦法》，通過打分對供貨的質(zhì)量、數(shù)量、價(jià)格、服務(wù)等進(jìn)行全面考核，依分值進(jìn)行處理。采購部門每月底召開考核例會，對驗(yàn)收中發(fā)現(xiàn)的問題專題研討，確定并上報(bào)具體的處理措施。,16,17,銷售部門要為采購部門提供穩(wěn)定、準(zhǔn)確的需求信息。如果銷售信息不準(zhǔn)確，會增加采購的難度和成本。在進(jìn)行采購前要充分與

13、銷售部門交流，規(guī)范銷售信息的準(zhǔn)確率，依預(yù)測的準(zhǔn)確率進(jìn)行采購的前期準(zhǔn)備，以保證采購成本的最低和效率的最高。,2、采購與銷售部門的關(guān)系,18,采購計(jì)劃從屬于生產(chǎn)計(jì)劃。計(jì)劃的執(zhí)行是嚴(yán)肅的，不能允許拒不執(zhí)行生產(chǎn)計(jì)劃，或因本位主義而至企業(yè)利益于不顧，或拒不服從生產(chǎn)計(jì)劃變更的錯(cuò)誤行為的存在。計(jì)劃部門依據(jù)客戶需求、生產(chǎn)能力、物料耗用標(biāo)準(zhǔn)、現(xiàn)庫存和發(fā)展規(guī)劃，制定物料需求計(jì)劃，使采購部門選擇有利時(shí)機(jī)購入材料。采購要配合生產(chǎn)計(jì)劃和資金調(diào)度，保證物料需求

14、的數(shù)量與時(shí)間，防止斷供，還要避免庫存過多，積壓資金。按二八法則，采購計(jì)劃分常規(guī)和特殊兩種。特殊采購計(jì)劃要進(jìn)行事先的市場調(diào)研、決策分析，甚至要成立專門團(tuán)隊(duì)進(jìn)行采購活動。,3、采購與計(jì)劃部門的關(guān)系,19,技術(shù)部門在進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)和工程設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)給采購部門提供所必須的性能參數(shù)，以保證采購工作有充足的可參考的依據(jù)，以保證所使用的物料是現(xiàn)今市場中性價(jià)比最高的，保證所使用的包裝符合物流標(biāo)準(zhǔn)，保證供應(yīng)的效率和成本。在采購招標(biāo)時(shí)，技術(shù)部門應(yīng)積極參與，

15、以保證招標(biāo)工作的順利進(jìn)行。采購部門應(yīng)利用其敏銳的市場觸覺及時(shí)搜索最新的物料信息，以保證設(shè)計(jì)工作的低本、高效。采購應(yīng)以技術(shù)指標(biāo)為準(zhǔn)，以采購部門為主，不能僅聽從技術(shù)部門的指派。,4、采購與技術(shù)部門的關(guān)系,20,采購要素包括：質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)間、品種、服務(wù)和成本。采購要以質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，建立采購質(zhì)量管理體系，保證物料既不高于，也不低于既定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，以避免：采購物料的數(shù)量過多，會導(dǎo)致質(zhì)量衰減，無法追溯，積壓資金減。采購的時(shí)間提前或滯后

16、，會增加配送、生產(chǎn)和銷售的難度。采購的種類不符，會出現(xiàn)加工作業(yè)和售后服務(wù)的問題，會導(dǎo)致資金積壓。采購的服務(wù)不到位，會增加生產(chǎn)和銷度的難度。 采購的成本增加會導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)營的困難。,5、采購與質(zhì)量部門的關(guān)系,21,6、采購與倉儲部門的關(guān)系,迷信生產(chǎn)線不能停，庫存可以過高，于是產(chǎn)生增加庫存的采購借口：重新計(jì)劃的時(shí)間會超出合同規(guī)定的時(shí)間；計(jì)劃改變會影響采購秩序，內(nèi)部混亂，供應(yīng)商不執(zhí)行；計(jì)劃總變，只能多備些貨；擔(dān)心運(yùn)輸過程等發(fā)生問題

17、。弊端：庫存一旦過高，很難壓縮下來，會導(dǎo)致資金積壓，管理成本和問題的增加，有效物資無法進(jìn)庫，庫存很多，但有用的不多。倉儲部門要通過有效的倉儲管理，計(jì)算庫存周轉(zhuǎn)率，發(fā)現(xiàn)物料采購的弊端，減少資金占用，對采購起到一定的指導(dǎo)作用。采購部門要通過有效的采購在保證供應(yīng)的前提下，降低資金占用，減少管理成本，減少庫存混亂而造成的浪費(fèi)。,22,7、采購與財(cái)務(wù)部門的關(guān)系,采購要為財(cái)務(wù)部門提供及時(shí)、可靠、完整的信息，保證全面預(yù)算管理的規(guī)范性，以幫助財(cái)務(wù)

18、部門制定短中長期的資金周轉(zhuǎn)計(jì)劃。年度采購預(yù)算的制定依據(jù)：下年度生產(chǎn)計(jì)劃、用料清單、前年底庫存、材料的標(biāo)準(zhǔn)成本、材料價(jià)格預(yù)期。如果財(cái)務(wù)部門的管理不夠精細(xì)，就不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)由于采購失誤而帶來的損失。財(cái)務(wù)部門的全面預(yù)算管理能對采購產(chǎn)生一定的監(jiān)督、指導(dǎo)作用，抑制采購的腐敗和浪費(fèi)。過量采購會給財(cái)務(wù)帶來付款壓力，如不能及時(shí)結(jié)清到期貨款，會導(dǎo)致采購的失信，增加采購難度。,23,8、采購與供應(yīng)商的關(guān)系,和則兩利，爭則兩?。∪绻晃兜刈非蟮蛢r(jià)采購

19、，壓迫應(yīng)商的利潤空間，將迫使供應(yīng)商使用性能較差的低價(jià)原材料，最終影響到產(chǎn)品質(zhì)量；如果供應(yīng)商長期處于一種薄利狀態(tài)，就有可能調(diào)整其經(jīng)營戰(zhàn)略，進(jìn)入其他領(lǐng)域。長此以往，供應(yīng)商所在的行業(yè)就會越來越集中，進(jìn)而支配下游制造商。因此，供求之間的競爭關(guān)系應(yīng)轉(zhuǎn)向一種新的合作模式，采購商應(yīng)積極尋求優(yōu)勢供應(yīng)商，并與之建立長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，以求雙方的共同發(fā)展。,24,三、職業(yè)道德與職業(yè)發(fā)展,大事從道，小事從權(quán)采購談判之“道”就是在無關(guān)大局的非原則性地

20、方，可睜一只眼閉一只眼。 以局部的讓步換得整體利益。 日常管理之“道”就是在工作上，對某些人是整體利益，在對另外一些人只是局部利益。領(lǐng)導(dǎo)做事只需把握原則即可，而實(shí)操人員卻需要一絲不茍，一旦準(zhǔn)確性失真，就會因此而受到責(zé)罰。只有站在更高的高度，以整體利益的眼光俯瞰日常普通、瑣碎的工作，你才明白：犧牲微小的局部利益，去換取整體的更大利益。,25,君子愛財(cái)，取之有道,采購工作之道：君子愛財(cái)，取之有道?！熬佑饔诹x，小人喻于利”——《論語》

21、沒有規(guī)矩不成方圓，規(guī)矩就是取財(cái)之道。企業(yè)采購之道：在保證市場信譽(yù)與環(huán)境和諧的前提下，低成本采購。,26,2、腐敗教訓(xùn)與案例分析,我們不能讓工作上的好伙伴，因一時(shí)糊涂，自毀前程。好的制度能讓一個(gè)企圖做壞事的人，卻只能是一輩子在做好事。好的組織文化能讓一個(gè)有機(jī)會做壞事的人，卻不去做。,27,3、建立采購的績效評價(jià)制度,建立有效的月度采購績效評價(jià)制度，可提高采購工作的積極性，降低采購成本，提高供貨質(zhì)量，還可有效地防止腐敗：采購成本變

22、動率（采購成本控制）：   = 當(dāng)月的采購數(shù)量×（前期平均單價(jià)－當(dāng)月的平均單價(jià)）交貨進(jìn)度達(dá)成率（采購交期控制） = 交貨延遲訂單÷總訂單數(shù)量×100%進(jìn)貨質(zhì)量達(dá)成率（質(zhì)量成本控制） = 不良來料批數(shù)÷當(dāng)月來料總批數(shù)×100%,28,4、月度采購績效評價(jià)分值表,29,5、采購績效評價(jià)獎(jiǎng)懲制度,依公司有關(guān)獎(jiǎng)勵(lì)規(guī)定給付績效獎(jiǎng)金。每月評分第一名的，按業(yè)

23、績的20%加付績效獎(jiǎng)金。月度考核分?jǐn)?shù)85分以上的人員，月底可加付績效獎(jiǎng)金1000元。連續(xù)三個(gè)月內(nèi)，平均考核分?jǐn)?shù)低于60分者，降級為試用員工，進(jìn)行在職培訓(xùn)，按60%付薪，三個(gè)月后考試合格可上崗。連續(xù)三個(gè)月評價(jià)是最后一名的，調(diào)離采購崗位。,30,采購KPI績效評估項(xiàng)目表,31,1、下訂單時(shí)要注意什么？,供應(yīng)商是否合適。是否有計(jì)劃依據(jù)。要訂購的數(shù)量是否合適。是否已經(jīng)過詢價(jià)、比價(jià)和議價(jià)。供貨日期和供貨條款是否明確，且符合企業(yè)采購管

24、理的要求。支付條款、服務(wù)條款、仲裁條款、索賠條款是否已清晰明了，并經(jīng)相關(guān)專業(yè)人員審核過。,四、采購業(yè)務(wù)操作體系,32,如何充分發(fā)揮采購目錄的作用,采購目錄由采購管理小組制定，要從實(shí)際出發(fā)、循序漸進(jìn)、實(shí)事求是、量力而行，經(jīng)研討后統(tǒng)一管理，化分散采購為集中采購。要依采購物料的種類進(jìn)行目錄分類，建立統(tǒng)一的采購管理平臺，相關(guān)部門只能對納入采購目錄的物料進(jìn)行采購申請，由采購部依目錄統(tǒng)一對外采購。沒有納入采購目錄的物料，如要采購，需提請采購申

25、請，經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后方可進(jìn)行臨時(shí)性采購。,采購管理的5R原則,適價(jià)（Right Price）：從品質(zhì)的角度保證同等品質(zhì)情況下，不高于同類物資的價(jià)格。一個(gè)合適的價(jià)格往往要經(jīng)過以下幾個(gè)環(huán)節(jié)的努力才能獲得：多方詢價(jià)?比價(jià)?議價(jià)?決價(jià)。適質(zhì)（Right Quality）不只考慮采購成本，還考慮品質(zhì)成本。適時(shí)（Right Time）：不斷料、不囤料、按生產(chǎn)計(jì)劃“適時(shí)”進(jìn)來適量（Right Quantity）：生產(chǎn)所需要的數(shù)量。適地（Righ

26、t Place）：指定生產(chǎn)地。,34,采購有哪幾種方法？,按采購方式分：直接采購、委托采購、調(diào)撥采購。按采購政策分：集中采購、分散采購按采購性質(zhì)分：公開采購、秘密采購；大宗采購、零星采購；常規(guī)采購、特殊采購；正常性采購、投機(jī)性采購；計(jì)劃性采購、隨機(jī)性采購。按采購價(jià)格分：招標(biāo)采購、詢價(jià)采購、比價(jià)采購、議價(jià)采購、訂價(jià)采購和公開市場采購。,35,采購方作為招標(biāo)方，事先提出招標(biāo)采購的條件和要求，邀請現(xiàn)有和潛在的供應(yīng)商參加投標(biāo)，然

27、后由采購方按照既定的招標(biāo)程序，通過對各投標(biāo)人提出的規(guī)格、質(zhì)量、價(jià)格及其技術(shù)水平、財(cái)務(wù)指標(biāo)等因素進(jìn)行綜合比較，一次性地從中擇優(yōu)選擇供應(yīng)商，并與其簽訂協(xié)議等過程。整個(gè)過程的特點(diǎn)是公開、公平、公正和擇優(yōu)。國家招投標(biāo)法規(guī)定是三家，但三家很容易竄標(biāo)。可以五家為底數(shù)，以一百萬為基數(shù)，每增加一百萬增加一家。,招標(biāo)采購管理,36,影響招標(biāo)方選擇的因素,產(chǎn)品質(zhì)量。當(dāng)企業(yè)將質(zhì)量作為首選條件時(shí)，則會選擇綜合質(zhì)量最好的產(chǎn)品 ，盡管其價(jià)格并不一定是最低的。

28、產(chǎn)品價(jià)格。企業(yè)如果以價(jià)格為招標(biāo)的首選條件，則會選用價(jià)格最低的制造商 ，盡管其產(chǎn)品質(zhì)量不一定是最好的。功能特點(diǎn)：該產(chǎn)品在功能特點(diǎn)上明顯優(yōu)于其他投標(biāo)方。企業(yè)信譽(yù)：選擇在本行業(yè)有較好的業(yè)績和較長歷史的供應(yīng)商。現(xiàn)有供應(yīng)商：選擇招標(biāo)方以前已經(jīng)使用過其制造的產(chǎn)品的投標(biāo)方，如用戶以前就已經(jīng)使用過某一公司的產(chǎn)品，這次招標(biāo)時(shí)繼續(xù)選擇這一投標(biāo)方，這也可以稱為用戶多年使用某一公司產(chǎn)品習(xí)慣或與某一公司存在某種情感。貿(mào)易保護(hù)：招標(biāo)方選擇其所在國家、地區(qū)、

29、城市或行業(yè)內(nèi)的投標(biāo)方，這種情況經(jīng)常會發(fā)生，此種情況有時(shí)稱為地方保護(hù)或行業(yè)保護(hù)招標(biāo)方按照上級的要求確定某一投標(biāo)方中標(biāo)。,37,2、驗(yàn)收和檢查,驗(yàn)收環(huán)節(jié)是檢查采購成效的重要步驟， 決不能流于形式。如果在這個(gè)環(huán)節(jié)上發(fā)生差錯(cuò)，必然會給企業(yè)帶來不可挽回的損失。驗(yàn)收環(huán)節(jié)是容易發(fā)生腐敗的一個(gè)環(huán)節(jié)，必須加強(qiáng)紀(jì)律約束，規(guī)范驗(yàn)收人員的工作態(tài)度和行為。每名驗(yàn)收人員都要在最后的驗(yàn)收文件上簽字，每個(gè)人都要對自己的行為負(fù)責(zé)任。對于驗(yàn)收人員的瀆職、失職，根據(jù)

30、其嚴(yán)重程度給予相應(yīng)的處罰，對與不法供應(yīng)商沆瀣一氣、收受賄賂造成企業(yè)重大損失構(gòu)成犯罪的，移送司法機(jī)關(guān)處理。,38,來料驗(yàn)收要有一套科學(xué)合理的驗(yàn)收方案和驗(yàn)收儀器。以保證驗(yàn)收的科學(xué)性。 驗(yàn)收的內(nèi)容包括：檢查采購合同的履約情況，看其是否符合既定約定（包括合同中的交貨時(shí)間、貨物數(shù)量、交貨方式等）驗(yàn)收所采購產(chǎn)品（尤其是大型設(shè)備、精密儀器，必須要有專業(yè)人員的參與）的質(zhì)量，即檢查其技術(shù)指標(biāo)、規(guī)格型號是否符合采購要求以及供應(yīng)商的承諾對大型工程項(xiàng)目

31、的驗(yàn)收要符合國家工程驗(yàn)收的有關(guān)規(guī)定，要由專業(yè)的質(zhì)量檢測機(jī)構(gòu)進(jìn)行驗(yàn)收，并且檢查是否有違規(guī)轉(zhuǎn)包的情況發(fā)生。,39,采購驗(yàn)收的職責(zé)應(yīng)如何分配？,數(shù)量。種類。質(zhì)量。包裝。形狀。金額。內(nèi)容。,40,3、如何做好采購的原始記錄,要事先制定好標(biāo)準(zhǔn)化的格式記錄單據(jù)。原始記錄的記載要做到及時(shí)、完整和準(zhǔn)確。明確規(guī)定簡便易行的歸檔程序和索引制度，做到歸檔和索引都能迅速、方便。按照采購原始記錄的重要性和時(shí)間性要求，分別制定各種資料的保管期限。

32、原始記錄必須分類整理，經(jīng)過審核，裝訂成冊歸檔，妥善保管，以便備查。要規(guī)定原始記錄的借用、歸還手續(xù)。使用資料要注意保護(hù)，以保持資料的完整和清潔，要按期歸還。,41,4、制定采購計(jì)劃要考慮的內(nèi)容,以性能參數(shù)或文字條款來描述要求供應(yīng)商提供的可交付成果（物料或服務(wù)）；采購的開始和結(jié)束日期；采購周期及資金預(yù)算；潛在供應(yīng)商清單； 對現(xiàn)有供應(yīng)源或新供應(yīng)源使用的考慮；考慮自制的可能性；采購競爭的激烈程度；如果是獨(dú)家供應(yīng)商

33、，則對造成此狀態(tài)的主要因素進(jìn)行評估；與此項(xiàng)采購工作有關(guān)的主要風(fēng)險(xiǎn)因素的識別；根據(jù)供應(yīng)的性質(zhì)或風(fēng)險(xiǎn)程度，選擇合適的合同類型；確定合適的采購方法來獲得此產(chǎn)品或服務(wù)。,42,采購申請（PO、PR）流程：　PR：Purchase Request Form 請購單，公司內(nèi)使用；PO：Purchase Order Form 訂采單，公司對外使用。,材料需求單,物料采購管理流程,43,是否采購,采購金額,44,簽訂合同的供貨方必須為

34、合格供方，按《物資采購程序控制》的文件要求進(jìn)行供貨方的選擇、評定和重新評定。簽訂合同必須依據(jù)《中華人民共和國合同法》中相關(guān)規(guī)定，具有法人資格或持有法人委托書。除特殊情況外，均應(yīng)采用信息化系統(tǒng)提供的合同文本格式。在簽訂合同時(shí)，須在合同條款中注明“出現(xiàn)質(zhì)量問題按《 XX公司供方產(chǎn)品質(zhì)量問題索賠標(biāo)準(zhǔn)》進(jìn)行索賠”，并將索賠標(biāo)準(zhǔn)作為合同的附件與供方進(jìn)行約定，再次簽訂合同時(shí)可不必重復(fù)提供索賠標(biāo)準(zhǔn)附件。簽訂合同時(shí)要與供方簽訂《相關(guān)方安全生產(chǎn)、

35、環(huán)境保護(hù)協(xié)議書》，并在合同中標(biāo)明供方要執(zhí)行相關(guān)方管理程序要求。供應(yīng)危險(xiǎn)化學(xué)品的供方需提供《安全技術(shù)說明書》，簽訂危險(xiǎn)化學(xué)品合同，要明確供方產(chǎn)品包裝上要有危險(xiǎn)品、防火或防爆、毒品及有害等標(biāo)識，同時(shí)標(biāo)明有效期。,計(jì)劃審批,45,訂單準(zhǔn)備,物料運(yùn)輸,接貨,登記,申請付款,供應(yīng)商評價(jià),檢驗(yàn),物料.配送.,管理評審,運(yùn)輸.入庫.,46,,生產(chǎn)計(jì)劃,終檢,,,,,,,,,,,,,,,,,,,專賣店,客戶,,,,采購（物流）的生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間,,

36、整個(gè)供應(yīng)鏈的生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間,,,焊裝開工,,,,,,銷售時(shí)間,生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間,,,,,,零件的生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間,,,公司生產(chǎn)部,公司銷售部,要貨計(jì)劃,沖壓,下料,板材,物與信息流程圖,47,詢價(jià)的正確方法,詢價(jià)時(shí)應(yīng)提供充分資料，并特別注意供應(yīng)商是否能提供足夠的資料，以避免日后造成雙方各說各話。因?yàn)橥暾罢_的詢價(jià)文件可幫助供應(yīng)商在最短的時(shí)間提出正確、有效的報(bào)價(jià)。采購部門接到《采購審批單》后，派2人以上（含2人）開展多方詢價(jià)、比價(jià)、議價(jià)，按照“

37、貨比三家”的原則，確定采購商品。對數(shù)量少、金額小的零星物資等不易采用公開招標(biāo)、詢價(jià)談判采購方式的，由采購或相關(guān)部門自行采購。要堅(jiān)決杜絕以所謂提高效率為名擅自改變采購方式，減少步驟、簡化程序，不進(jìn)行詢價(jià)工作。,48,5、詢價(jià)的“三不”原則,不強(qiáng)求供應(yīng)商數(shù)量。如果詢價(jià)采購由于項(xiàng)目較小，往往讓大供應(yīng)商提不起興趣。如果這時(shí)非要達(dá)到三家，詢價(jià)極可能陷入“僵局”，采購人員應(yīng)當(dāng)清楚詢價(jià)是為了形成競爭，而不要在供應(yīng)商的數(shù)量上斤斤計(jì)較。不指定廠家采

38、購。指定廠家詢價(jià)是詢價(jià)采購中的最大弊病，并由此會帶來操控市場價(jià)格和貨源等一系列連鎖惡果。在詢價(jià)采購中定項(xiàng)目、定措施、定質(zhì)量、定服務(wù)而不能定廠家，以此來真正引入競爭，打擊陪詢串標(biāo)行為。不追求最低價(jià)。詢價(jià)采購的基本原則是“根據(jù)符合采購需求、質(zhì)量和服務(wù)相等，且報(bào)價(jià)最低的原則確定供應(yīng)商”，而不是尋找最低價(jià)，讓供應(yīng)商在惡性的“價(jià)格戰(zhàn)”中獲利無幾，從而忽視產(chǎn)品質(zhì)量和售后服務(wù)。價(jià)格是詢價(jià)中的關(guān)鍵因素，但絕非惟一因素，在確定供應(yīng)商目錄時(shí)要綜合評審比較

39、價(jià)格、技術(shù)性指標(biāo)、售后服務(wù)和采購方的特殊要求等。,49,五、采購合同管理,1、采購合同管理要點(diǎn)超過……元以上的采購必須簽訂正式的采購合同，不得支付現(xiàn)金。計(jì)劃部門提出并經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)審定批準(zhǔn)的材料清單是采購合同的唯一依據(jù)。低值易耗品采用定點(diǎn)采購、定期比價(jià)（低值易耗品采購清單一般由技術(shù)部門提出：手套、棉紗、機(jī)油、鋸條、砂布、乙炔、氧氣、氬氣、砂輪片、膠帶、麻繩、辦公用品等常用、通用雜品。其他雜物由相關(guān)部門根據(jù)現(xiàn)場情況提出申請，采購部及時(shí)進(jìn)行補(bǔ)

40、充）。,50,采購合同必須填寫的格式內(nèi)容,供需雙方的名稱、當(dāng)事人姓名和地址采購品的規(guī)格型號和數(shù)量采購品單價(jià)、標(biāo)的額和支付方式采購品的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及檢驗(yàn)方式采購品交貨日期、運(yùn)輸方式和地點(diǎn)雙方違約責(zé)任和解決爭議的方法,51,,依采購計(jì)劃對合同的立項(xiàng)進(jìn)行審批：沒有列入計(jì)劃的不能與供貨商簽訂合同；標(biāo)的額超過計(jì)劃額度的也同樣不能簽訂合同。 檢查監(jiān)督合同簽訂前的準(zhǔn)備工作是否按規(guī)定程序進(jìn)行：市場預(yù)測采購決策資信調(diào)查：單位名稱、地址

41、是否真實(shí)；是否有相應(yīng)的資質(zhì)證書、生產(chǎn)經(jīng)營許可證，營業(yè)執(zhí)照是否按期年檢；合同標(biāo)的是否超出營業(yè)范圍，標(biāo)的額是否超出了注冊資金；資信是否合格;履約能力是否有保證；廠家信譽(yù)情況等。,2、合同訂立前的管理,52,四級審批：即業(yè)務(wù)部門、審計(jì)部門（財(cái)務(wù)、法務(wù)等）、部門領(lǐng)導(dǎo)和上級部門，四級對合同進(jìn)行審批。貨比三家：采購部門必須按照公開、公正、公平的原則，經(jīng)多方詢價(jià)并在出示三家以上的比價(jià)資料及對方資信材料后，從中擇優(yōu)選擇供貨單位，與之簽訂采購合

42、同。二維坐標(biāo)：對采購的物資進(jìn)行縱橫比較，縱向比較歷史價(jià)格，橫向比較市場價(jià),最終以較為合理的價(jià)格進(jìn)行采購。一個(gè)目標(biāo)：以提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益為簽訂合同的前提。,3、合同訂立中的“4321”管理,53,只有采購部長才有權(quán)代表企業(yè)實(shí)施合同終止。終止合同的兩個(gè)理由：采購需求不再存在或有所改變，經(jīng)費(fèi)預(yù)算被取消或削減。企業(yè)要對供應(yīng)商進(jìn)行被終止合同中已完成和已驗(yàn)收的部分，及所作的準(zhǔn)備工作提供適當(dāng)補(bǔ)償。,4、采購合同終止時(shí)的管理,54,5、采購合同

43、監(jiān)督的三大難點(diǎn),認(rèn)識錯(cuò)位，逃避監(jiān)督。在工程項(xiàng)目采購合同執(zhí)行中，不經(jīng)審批，隨意增加項(xiàng)目、提高標(biāo)準(zhǔn)、增加工程項(xiàng)目款；上報(bào)的采購方案粗略，甚至隱瞞部分項(xiàng)目不報(bào)，一旦合同簽訂并施工后，又提出要增加項(xiàng)目、提高標(biāo)準(zhǔn)；在合同驗(yàn)收時(shí)好人主義思想嚴(yán)重，不對照合同條款嚴(yán)格把關(guān)，而是你好我好，草率了事。 監(jiān)督機(jī)制不健全。監(jiān)督制度不健全。如工程項(xiàng)目現(xiàn)場監(jiān)督、質(zhì)量檢測、分段驗(yàn)收、竣工驗(yàn)收等辦法和制度沒有完全建立和推行；監(jiān)督主體不明確。,55,監(jiān)督管理

44、手段乏力。事前控制不嚴(yán)。對采購項(xiàng)目的技術(shù)性、合理性、經(jīng)濟(jì)性等掌握不準(zhǔn)，在采購方案審核時(shí)把關(guān)不嚴(yán)，從而使工程項(xiàng)目項(xiàng)目在合同執(zhí)行中不得不做一些相關(guān)調(diào)整。 事中監(jiān)督不力。事后把關(guān)不嚴(yán)。在實(shí)際工作中，往往由采購單位牽頭，組織相關(guān)部門組成的綜合驗(yàn)收小組（含專業(yè)驗(yàn)收部門的人員）進(jìn)行，將綜合驗(yàn)收和質(zhì)量驗(yàn)收合二為一。,56,6、采購合同監(jiān)督的“4321”對策,健全“四制”。在建立健全采購合同監(jiān)督法規(guī)體系的同時(shí)，大力推行項(xiàng)目監(jiān)理制、質(zhì)量檢測制、分段

45、驗(yàn)收制和跟綜監(jiān)督制。把住“三關(guān)”，強(qiáng)化工程項(xiàng)目采購合同監(jiān)督。緊緊抓住事前、事中、事后三道關(guān)口，即技術(shù)方案審核關(guān)、履約過程監(jiān)督關(guān)、竣工驗(yàn)收關(guān)。嚴(yán)防死守，這是強(qiáng)化采購合同監(jiān)督的關(guān)鍵所在。 實(shí)行“兩分離”。根據(jù)采購項(xiàng)目的特點(diǎn)，實(shí)施行政監(jiān)督和專業(yè)監(jiān)督分離，綜合驗(yàn)收和專業(yè)驗(yàn)收分離。嚴(yán)格"一審批"。不得邊建邊報(bào)、先建后報(bào)或者有意隱瞞不報(bào)，更不得與施工單位私下交易。,57,六、采購問題分析與解決,產(chǎn)品類別與采購管理措施,58

46、,2、常見的采購問題和解決方案,到貨不及時(shí)：供應(yīng)商不明（資信、能力） 合同規(guī)定的時(shí)間含糊途中沒有及時(shí)跟催掌握情況生產(chǎn)準(zhǔn)備不足（計(jì)劃、資料） 到貨不合格：供應(yīng)商不明（資信、能力）質(zhì)量和數(shù)量與合同不符包裝破損。,緊急采購：保證銷售信息的準(zhǔn)確率。試生產(chǎn)中的采購困難：找不到愿合作的供應(yīng)商成本高到貨不及時(shí)試用件質(zhì)量問題多。,59,自制還是購買？,自制所考慮的因素：成本較低。需求量大，規(guī)格單一，且自制成本比外購成本低。

47、沒有合適的供應(yīng)商。自身技術(shù)力量強(qiáng)，生產(chǎn)的質(zhì)量水平高，而企業(yè)又必須用高質(zhì)量的產(chǎn)品。質(zhì)量與時(shí)間都可控。企業(yè)對品種規(guī)格要求獨(dú)特，交貨期緊急，質(zhì)量要求很特別，或因運(yùn)輸、保質(zhì)等原因，外界無法滿足的，采用自制。利用既存的閑置產(chǎn)能。如采購將受制于人。技術(shù)保密。,60,外購的優(yōu)點(diǎn),正確、恰當(dāng)、合理的采購可降低企業(yè)的物料成本和管理成本。供應(yīng)商提供更先進(jìn)的專業(yè)技術(shù)和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)支持，有利于保證質(zhì)量的穩(wěn)定性和可靠性。同時(shí)在力保質(zhì)量的前提下獲得相應(yīng)的

48、優(yōu)厚待遇?？梢罁?jù)工程進(jìn)度靈活把握到貨時(shí)間，既可以保障供應(yīng)，又可最大限度的減少資金占用，使資金效益最大化，有助于加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理。長期的合作逐步形成供需雙方間良好的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，不僅實(shí)現(xiàn)共贏，更為為買方積聚了一批寶貴的供應(yīng)商資源。有利于企業(yè)內(nèi)部專業(yè)化分工和專業(yè)技能的發(fā)展，有利于企業(yè)節(jié)約生產(chǎn)要素，專注主業(yè)，提高工作效率，做強(qiáng)做大。,如何進(jìn)行自制與采購的損益平衡分析,61,12，250,損益平衡數(shù)量,15，000,需求量,0,￥25，0

49、00,￥500,￥86，250,￥87，250,￥105，500,數(shù)量,成本,外購,自制,自制成本線,外購成本線,62,七、價(jià)格與成本分析,價(jià)格分析：什么是合理的價(jià)格尺度？合理的價(jià)格并不是最低價(jià)。最低價(jià)采購可能會導(dǎo)致質(zhì)量很差、交期延誤、服務(wù)不好。合理的價(jià)格是在既定的質(zhì)量、批量、數(shù)量、交期和服務(wù)的基礎(chǔ)上所得到的最低價(jià)。,63,2、哪些因素會影響采購價(jià)格？,計(jì)劃的穩(wěn)定性采購批量技術(shù)含量直接及間接材料成本直接及間接人工成本工藝

50、方法營銷費(fèi)用稅金,,供應(yīng)商行業(yè)利潤管理模式檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)供求關(guān)系季節(jié)變動經(jīng)濟(jì)循環(huán)市場存量交易條件（數(shù)量、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、付款期限）,64,價(jià)格分析常采用的準(zhǔn)則及方法,價(jià)格分析所采用的準(zhǔn)則商品價(jià)值貨幣價(jià)值供求狀況可替代品的價(jià)格和供應(yīng)狀況供應(yīng)商的利潤目標(biāo)市場調(diào)查能力比價(jià)、議價(jià)能力,65,價(jià)格分析常采用的十種方法實(shí)績法——參考過去的實(shí)際購價(jià)，算出欲購底價(jià)。目標(biāo)價(jià)格——從產(chǎn)品的銷售價(jià)逆算采購品的目標(biāo)單價(jià)。橫向比較法——

51、選出類似或共同的物品，調(diào)查影響成本的參數(shù)（成本變動要因），將參數(shù)別做橫的比較，算出希望價(jià)。 應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)法——請經(jīng)驗(yàn)豐富的專家算出價(jià)格。 估價(jià)比較法——比較兩家以上的價(jià)格，參考對已有利一家的估價(jià)，算出欲購單價(jià)。 市場價(jià)格法——采購原材料、標(biāo)準(zhǔn)品時(shí)，參考廣告等資料，算出欲購價(jià)格。 制造商價(jià)格法——參考制造商提供的價(jià)格，算出單價(jià)。 作業(yè)成本分析法——作業(yè)完成后，按實(shí)際成本之檢討，算出單價(jià)。 科學(xué)簡易算定法——將構(gòu)成單價(jià)的各要素分別加

52、以匯總分析，算出欲購單價(jià)。 采購價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)法——按照標(biāo)準(zhǔn)成本尺度算出欲購價(jià)格。,66,何時(shí)可對價(jià)格提出爭議？,至少有兩個(gè)以上的供應(yīng)商。一個(gè)供方有意介入。技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)或管理標(biāo)準(zhǔn)的變化時(shí)。供應(yīng)商間存在差異。采購額大到足以涵蓋競標(biāo)成本。行業(yè)不景氣時(shí)。供方利潤偏高。新材料無采購經(jīng)驗(yàn)時(shí)。 底價(jià)難以確認(rèn)時(shí)。無法確認(rèn)供應(yīng)商報(bào)價(jià)之合理性時(shí)。,物料價(jià)格是采購成本嗎？,訂購成本填發(fā)請購單成本、審批成本、通訊成本、手續(xù)費(fèi)、傭金、保險(xiǎn)費(fèi)、關(guān)稅等

53、。價(jià)格成本采購時(shí)所必須支付的變動成本，與購買的物料數(shù)量有直接的關(guān)系。持有成本包括資金利息、倉儲成本、機(jī)會成本、風(fēng)險(xiǎn)成本等。 缺貨成本缺乏物料時(shí)，造成裝配線停頓所引起的各種損失，以及缺乏產(chǎn)品供應(yīng)，無法滿足顧客需求所造成的成本。,68,如何破解供應(yīng)商的報(bào)價(jià)冰山,直接成本間接成本管理費(fèi)用廣告研發(fā)銷售費(fèi) 低效率過多的人員加工損耗庫存成本高服務(wù)成本處理成本,,69,八、采購質(zhì)量成本管理,1、什么是采購的質(zhì)量成本

54、由于原材料質(zhì)量不良而造成的成本損失。為避免原材料質(zhì)量不良所進(jìn)行的前期投入。因此而影響的企業(yè)其他損失：企業(yè)形象受損而導(dǎo)致顧客流失的損失；市場召回的修理費(fèi)用及運(yùn)輸成本；不合格品的分析檢驗(yàn)費(fèi)用；改用其它替代產(chǎn)品或替代供應(yīng)商所導(dǎo)致的費(fèi)用；與供應(yīng)商聯(lián)系磋商或派人去生產(chǎn)現(xiàn)場調(diào)查監(jiān)督的費(fèi)用停產(chǎn)損失等。,70,2、質(zhì)量與成本的矛盾,購方希望在滿足質(zhì)量的前提下，盡可能降低價(jià)格。然而這會導(dǎo)致供應(yīng)商選用質(zhì)量較差的原材料，質(zhì)量問題頻繁發(fā)生，采

55、購成本反而增多。當(dāng)購方要求提高產(chǎn)品質(zhì)量時(shí)，供應(yīng)商會因此而提出漲價(jià)。幫助供應(yīng)商貫徹質(zhì)量管理的“三不原則”，實(shí)現(xiàn)“第一次就把事情做對”的管理理念。,71,,質(zhì)量監(jiān)督：采購人員駐在供應(yīng)商的生產(chǎn)現(xiàn)場，持續(xù)檢查廠商是否按規(guī)定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行生產(chǎn)。質(zhì)量檢查：確認(rèn)所采購的物資質(zhì)量是否符合合同條款的規(guī)定，其方式通常有兩種：直接方式：在采購品生產(chǎn)過程中直接進(jìn)行檢查，確認(rèn)是否符合要求。資料方式：在采購品經(jīng)權(quán)威機(jī)構(gòu)審定符合質(zhì)量要求，或在供應(yīng)商的技術(shù)水

56、平達(dá)到規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)且合同上有退換擔(dān)保時(shí)，以供應(yīng)商提供的資料作為質(zhì)量保證的依據(jù)，確認(rèn)采購產(chǎn)品是否符合合同要求。,如何進(jìn)行供應(yīng)商質(zhì)量管理,72,,在合同條款中加入與質(zhì)量、交期有關(guān)的獎(jiǎng)懲條款，激勵(lì)廠家嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)和如期交貨：如果影響生產(chǎn)，交貨期延遲一天，罰款為合同總額的0.2%；如果天數(shù)增加，則罰款同比增加。合同期滿10天不能交貨時(shí)，采購方可以終止合同而向其他廠商采購，但由此而造成的經(jīng)濟(jì)賠償仍由原供應(yīng)商負(fù)擔(dān)。對于產(chǎn)品質(zhì)量方面出現(xiàn)的問題，影響生

57、產(chǎn)或企業(yè)形象，不排除直接追究供應(yīng)商的法律責(zé)任。,73,原材料方面：產(chǎn)品的品質(zhì)和交貨原材料的品質(zhì)問題表現(xiàn)在：購入的原材料本身品質(zhì)低劣，某些性能指標(biāo)不能達(dá)到采購方的規(guī)格要求。由于客戶或采購方變更采購要求，而使現(xiàn)有的物資無法滿足新的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。成品的質(zhì)量問題：運(yùn)輸過程中造成的產(chǎn)品損壞、來料包裝破損、來料標(biāo)識破損或缺失、貨物錯(cuò)發(fā)和來料混裝等。供應(yīng)商方面：供應(yīng)商運(yùn)作不良導(dǎo)致供應(yīng)品質(zhì)及交貨期不穩(wěn)定；供應(yīng)商轉(zhuǎn)產(chǎn)或退出采購方所需原材料的生產(chǎn)

58、；供應(yīng)商破產(chǎn)。,3、采購質(zhì)量成本的類別,74,供貨質(zhì)量管制的實(shí)施手法,百檢：精度要求較高；對后續(xù)工序影響較大；品質(zhì)不穩(wěn)定需要對不合格批次進(jìn)行100%重檢及篩選。 免檢：常規(guī)的標(biāo)準(zhǔn)品。有良好的質(zhì)量保證體系，且嚴(yán)格執(zhí)行SPC。有良好的來料質(zhì)量檢查記錄（連續(xù)五批檢查，均合格）。,75,抽檢：全數(shù)檢驗(yàn)不必要、不經(jīng)濟(jì)或無法實(shí)施。計(jì)數(shù)檢驗(yàn)。計(jì)量檢驗(yàn)：長度、重量、濃度、溫度、強(qiáng)度等。理化檢驗(yàn)：依靠量具、儀器及設(shè)備等進(jìn)行物理或

59、化學(xué)的檢驗(yàn)，正在逐步替代破壞性試驗(yàn)。感官檢驗(yàn)：依靠人的感官對品質(zhì)特性或特征做出評價(jià)和判斷，如形狀、顏色、氣味、傷痕、污損、銹損和老化等。破壞性檢驗(yàn)。集中檢驗(yàn)：優(yōu)點(diǎn)是專業(yè)化水平高，檢驗(yàn)結(jié)果可靠；缺點(diǎn)是易產(chǎn)生對立情緒。流動檢驗(yàn)：優(yōu)點(diǎn)是檢驗(yàn)人員直接到工作地做檢驗(yàn)，不受地點(diǎn)的束縛，容易與現(xiàn)場建立相互信任的合作關(guān)系，及減少占用。,76,建立分工明確的組織機(jī)構(gòu)。把供應(yīng)商開發(fā)和供應(yīng)商管理分開。制定清晰的供應(yīng)商認(rèn)證程序。對潛在供應(yīng)商進(jìn)行認(rèn)真的

60、現(xiàn)場審核與認(rèn)證，全面了解供應(yīng)商的生產(chǎn)運(yùn)營狀況、技術(shù)水平、研發(fā)能力、管理體系及信息化程度。定期評估供應(yīng)商的績效。制定明確的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并及時(shí)傳達(dá)給供應(yīng)商。清晰明確的需求是與供應(yīng)商溝通過程中的關(guān)鍵。在很多時(shí)候，標(biāo)準(zhǔn)不清楚會導(dǎo)致修理／更新費(fèi)用的增加及交貨期延遲。協(xié)助供應(yīng)商改善產(chǎn)品質(zhì)量。這種做法表面上增加了一些成本，但它卻加快了產(chǎn)品質(zhì)量的改善速度，使企業(yè)的整體質(zhì)量成本得以下降。提高采購人員的素質(zhì)。科學(xué)地判斷和預(yù)防采購風(fēng)險(xiǎn)。良好的溝通能力、

61、對原材料市場的熟悉程度及市場敏感度可有效控制風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。,4、如何控制質(zhì)量與成本的平衡,77,5、質(zhì)量與成本的四象限,,,高,高,低,成本,質(zhì)量,78,供應(yīng)商質(zhì)量管理的4個(gè)著眼點(diǎn),標(biāo)準(zhǔn)化的質(zhì)量管理流程明確質(zhì)量控制的內(nèi)容編寫采購質(zhì)量管理文件制定質(zhì)量控制流程及要點(diǎn) 高效的產(chǎn)品生產(chǎn)控制過程加強(qiáng)工藝準(zhǔn)備的質(zhì)量控制加強(qiáng)制造過程的質(zhì)量控制,嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖肇涀鳂I(yè)管理制定詳細(xì)的收貨驗(yàn)收要求選擇合適的驗(yàn)收方法編制檢驗(yàn)計(jì)劃加強(qiáng)收貨的質(zhì)量檢驗(yàn)

62、 不良品的判定與處置明確不良品的標(biāo)準(zhǔn)處置不良品返工降級報(bào)廢,79,九、交期管理,交期的構(gòu)成 處理采購訂單的時(shí)間供應(yīng)商準(zhǔn)備貨物的時(shí)間（采購、生產(chǎn)）物流時(shí)間檢驗(yàn)入庫的時(shí)間其他,80,2、交期與總成本的制約關(guān)系,交期每增加一周的將使采購成本增加1.5%，額外的成本來源于供應(yīng)商交貨期對采購方的安全庫存等因素所帶來的附加成本。 供應(yīng)商交貨期越長，購買方的安全庫存量也越大，由此產(chǎn)生的庫存成本、管理成本、風(fēng)險(xiǎn)成本、資

63、金成本也越高。某公司的采購數(shù)量為10萬件 / 年：,81,3、如何縮短采購周期？,采購周期 = 訂單作業(yè)時(shí)間＋供應(yīng)商的原料采購時(shí)間＋生產(chǎn)制造時(shí)間＋運(yùn)送時(shí)間＋驗(yàn)收時(shí)間＋其他時(shí)間。訂單作業(yè)時(shí)間：只對AVL供應(yīng)商進(jìn)行采購、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)流程、菜單式采購、實(shí)施信息化管理。供應(yīng)商的原料采購時(shí)間：加強(qiáng)對供應(yīng)商采購的質(zhì)量保證體系審核和輔導(dǎo)。生產(chǎn)制造時(shí)間：加強(qiáng)質(zhì)量管理體系的審核、實(shí)施一個(gè)流生產(chǎn)、提高零件的標(biāo)準(zhǔn)化率、實(shí)施模塊式生產(chǎn)運(yùn)送時(shí)間：采用JI

64、T采購、采購地生產(chǎn)和庫存。驗(yàn)收時(shí)間：按質(zhì)量審核的級別實(shí)施不同的驗(yàn)收方法。其他時(shí)間：減少到“零”。,82,4、中小型企業(yè)的采購交期管理,設(shè)定交貨期指標(biāo)：將供應(yīng)商準(zhǔn)時(shí)到貨率的考核目標(biāo)落實(shí)到每位采購人員；部門經(jīng)理定期開會落實(shí)情況，根據(jù)實(shí)際情況的變化及時(shí)調(diào)整目標(biāo)，并采取有利措施加以盡快解決；制作供應(yīng)商交貨率統(tǒng)計(jì)報(bào)表及分析圖，與目標(biāo)相參照以衡量目標(biāo)完成狀況。 慎用罰款：解決采購延誤最好方法是充分的溝通，不要輕用罰款和延期付款。如

65、供應(yīng)商連續(xù)兩次發(fā)生交貨延期且為主要物料供應(yīng)商，應(yīng)立即拜訪供應(yīng)商，面對面商討。如果在限定期限內(nèi)，其不能有所改進(jìn)或達(dá)到預(yù)期效果，暫時(shí)取消其供貨資格。,83,分析交貨延遲的原因：先從自身找原因，很可能是己方：預(yù)測不準(zhǔn)、緊急插單、技術(shù)更改、工程配置差錯(cuò)、庫房管理混亂和貨款未及時(shí)支付等。 積極與供應(yīng)商溝通，了解問題，并限其定期改進(jìn)。如果是由于工程或品質(zhì)問題所致，則要把分析結(jié)果傳遞到相關(guān)部門，并進(jìn)行跟蹤直到問題解決。 保證及時(shí)供貨：視供應(yīng)

66、商對公司訂單的重視程度，選擇中小型且靈活性較強(qiáng)的供應(yīng)商；在付款、品質(zhì)、工程問題上與供應(yīng)商積極配合，定期給供應(yīng)商提供物料的需求預(yù)測，以加強(qiáng)供應(yīng)商的信心。拓寬采購渠道以避免供應(yīng)不及時(shí)。采用集中采購，變中小采購為大宗采購，變小客戶為主要客戶，從而獲得采購的主動權(quán)。,84,5、買方影響造成的延期交貨,供應(yīng)商選定錯(cuò)誤流程問題導(dǎo)致請購的前置期不足議價(jià)時(shí)間過久緊急插單過多庫存量計(jì)算有誤,請購品種出現(xiàn)失誤技術(shù)資料不充分設(shè)計(jì)出現(xiàn)調(diào)整采

67、購數(shù)量超過供貨能力跟催不積極，缺乏交期管理意識。,85,6、供方原因造成的延期交貨,能力不足供方因經(jīng)營轉(zhuǎn)向等原因無法 / 不愿供貨運(yùn)輸過程出現(xiàn)問題新供應(yīng)商技術(shù) / 質(zhì)保能力不足時(shí)間判斷有誤生產(chǎn)管理水平低原料采購問題經(jīng)營理念不足不可抗力等。,86,7、如何保證按時(shí)交貨,開發(fā)合格供應(yīng)商精細(xì)化物流管理（交接貨流程、信息化管理、標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)流程、合適接洽以通關(guān)、保險(xiǎn)、運(yùn)輸設(shè)備的準(zhǔn)備及保養(yǎng)）、物流人員管理、制定合理的物流路線、

68、制定物流時(shí)刻表）對供應(yīng)商進(jìn)行定期/不定期的評估與審核獨(dú)立簽訂物流合同多供應(yīng)商管理三級庫存管理,建立交期管理機(jī)制（建立檔案【包括時(shí)間、地點(diǎn)、原因及解決方案】、進(jìn)行SPC）加強(qiáng)供應(yīng)商質(zhì)量保證體系審核建立預(yù)警機(jī)制,外部.,內(nèi)部.,87,按訂單跟催：按訂單預(yù)定的時(shí)間節(jié)點(diǎn)進(jìn)行：聯(lián)單法：將訂單按時(shí)間順序排列好。統(tǒng)計(jì)法：將訂單統(tǒng)計(jì)成報(bào)表。跟催箱：制作一個(gè)30個(gè)格子的跟催箱，將訂單依到貨時(shí)間順序放入跟催箱，每天跟催相應(yīng)訂單。定期跟催