采購與供應商管理

1、采購技巧與供應商管理,2,目 錄,如何進行采購管理的策劃采購人員的角色和能力認知采購人員的職業(yè)道德與職業(yè)發(fā)展采購業(yè)務操作體系采購合同管理采購問題的分析與解決采購的價格與成本分析采購的質(zhì)量成本管理采購的交期管理供應商管理,一、如何進行采購管理的策劃,戰(zhàn)略分析：宏觀經(jīng)濟形勢預判。行業(yè)分析。價格走勢的研判。供應商的經(jīng)營戰(zhàn)略。成本信息的累積收集與分析。物料質(zhì)量標準等。,3,4,引入供應競爭：通過招標方式，引

2、入競爭機制，擴大對供應商的選擇范圍，科學公正地選擇最符合自身利益需求的供應商。戰(zhàn)略聯(lián)盟：這是基于核心能力要素組合的戰(zhàn)略采購理念。企業(yè)要與少數(shù)戰(zhàn)略合作伙伴建立合作、相互參股和控股的戰(zhàn)略聯(lián)盟關系而非簡單的買賣關系，進行生產(chǎn)要素的優(yōu)化組合，以此來降低采購成本。此時，進行供應商的管理不再是以交易為第一要則，而應該首先考慮是否與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相匹配。集中采購：通過增加采購量來提高議價的能力，降低單位采購成本，這是戰(zhàn)略采購的根本。進行集團化采購

3、，可提高服務的標準化，減少采購工作的差異性和工作量，但對采購物品差異性較大的企業(yè)來說應慎用。,5,采購管理流程的優(yōu)化：企業(yè)經(jīng)過前四個步驟，在將“物料采購數(shù)量”和“供應商數(shù)量”這兩個影響采購成本的硬指標進行優(yōu)化之后，就要將成本降低工作轉(zhuǎn)向采購管理流程的優(yōu)化方面：A、通過電子商務降低采購成本；B、通過對經(jīng)濟批量的計算，來合理安排采購的頻率和批量，降低采購費用和倉儲成本。C、優(yōu)化銷售-計劃-采購-供應商之間的流程，減少操作環(huán)節(jié)事實上

4、，供應商提供的任何服務都是有成本的，以各種形式存在入價格之中，企業(yè)只有將其細分，選擇所需，才能降低采購總成本。,6,標準化：采購不僅是供應商選擇、下訂單、定價與付款，還包含了產(chǎn)品設計、器具設計、批量管理、運輸管理、質(zhì)量管理和跟催管理等。傳統(tǒng)采購認為如何將客戶需求轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品是設計部門的事情，其實不然。采購部門如果不能協(xié)助設計部門與容器供應商，共同討論包裝設計，其結果是產(chǎn)品雖然滿足了客戶的需求，但包裝卻往往滿足不了最終客戶的需求。因此

5、，在產(chǎn)品設計階段就應當充分考慮未來在運輸、倉儲、生產(chǎn)和銷售等環(huán)節(jié)的成本和服務，提高物料的標準化水平，減少差異性帶來的后續(xù)成本。這是戰(zhàn)略采購在供應鏈整體優(yōu)化的充分體現(xiàn)。,二、采購人員的角色與能力認知,人際關系專家。最佳供應商選擇專家。策劃專家。性價比最佳物資的提供專家。生意人。談判專家。,7,了解本崗位所需的基本產(chǎn)品專業(yè)知識。了解本崗位所需的基本法律專業(yè)知識。了解本崗位所需的基本財務專業(yè)知識。了解公司需求與發(fā)展動向。了解

6、顧客的需求。能為相關人員提供最佳的物料選擇方案。,角色.,能力.,8,角色與技能對比,,9,新采購經(jīng)理上任的頭一把火 ——制定此9個程序及相應的職責、表單,物料分類：按采購金額或物料種類進行分類。搜集廠商信息：每類產(chǎn)品各搜集5—10家左右。供應商調(diào)查：將《供應商調(diào)查表》傳真至供應商填寫。成立供應商評估小組。調(diào)查評估：實地考察，匯總評估，確定合格供方。試樣或試產(chǎn)：通知AVL進行送樣或小批量生產(chǎn)。

7、比價議價。供應商輔導。跟蹤考核。,10,買賣雙方的責任與義務,供方：提供貨物的詳細技術性能資料；提供符合合同規(guī)定的貨物；必須在約定的日期或期限內(nèi)，在指定地點裝卸貨物；當無法按合同交貨時，要及時通知買方；有義務配合買方對自己的質(zhì)量管理體系進行審核；承擔貨物到達指定地點前的一切費用和風險；通知買方進行交貨賣方自費向買方提供證明貨物按規(guī)定交貨的通常單據(jù)；賣方必須支付按照規(guī)定交貨所需要進行的查對費用（如：核對貨物的品質(zhì)、丈

8、量、過磅、點數(shù)的費用）；有責任配合買方進行采購物料的成本降低工作。,11,購方：有責任給賣方提供穩(wěn)定的采購計劃；有責任給賣方提供詳細的采購清單；當采購計劃變更時，有責任及時通知賣方；按合同規(guī)定支付價款；在賣方按照規(guī)定交貨時受領貨物；按照合同規(guī)定提供收貨憑證；有權利要求賣方降低供貨價格。,12,采購人員必備的職能,尋找合適供應商，掌握各項物料的供貨渠道。進行供應商實地考察。進行詢價、比價、議價。制定采購計劃并實施。

9、查證到貨的數(shù)量、種類與品質(zhì)等。對供應商的價格、品質(zhì)、交期、交量等進行評估。通過流程再造，降低采購成本。協(xié)調(diào)、跟催，控制交貨期限。處理呆料、廢料。配合設計部門開發(fā)第二供應源。根據(jù)生產(chǎn)、銷售的反饋，幫助供應商完善質(zhì)量管理體系,13,采購的權利、職責、分工及限制,建立公開、透明的供應商選擇機制。集中采購要解決的第一個問題就是如何確定供應商，這既是產(chǎn)生采購腐敗的源頭所在，也是確保采購質(zhì)量的關鍵所在。原材料等經(jīng)常性項目物資采用公開招

10、標，通過公開報名、考察、投標、評標，按照公開、公正原則確定供應資格，并簽訂一年的協(xié)議供貨合同。固定資產(chǎn)、耐用品等非經(jīng)常性項目物資，按照以單次采購金額的大小確定采購方式和供應商。對采購金額在X萬元以上的固定資產(chǎn)和耐用品采用公開招標方式選擇供應商。對不采用公開招標方式的、金額在1000元以上、X萬元以下的物資，采取競爭性談判、詢價等方式采購。,14,建立科學、合理的供貨價格確定機制。供應商目錄確定以后，價格成為多方關注、敏感的焦點。采購部

11、門定期進行供應商的評選和競價、采購調(diào)查和再定價的定價機制。設置專職定價員，收集最新價格信息，組織使用部門人員參與調(diào)查，組織供應商報價。對所有信息匯總、分析后，定期召開由使用部門、監(jiān)管部門和供應商參加的定價會，商定價格。,15,建立以供應商考核為重點的供貨質(zhì)量保證體系。保障供應，確保采購質(zhì)量是采購的核心任務。建立動態(tài)的供應商監(jiān)督管理機制。在供貨合同中詳細規(guī)定雙方的權利義務，規(guī)定履約保證金和違約責任，對供貨的質(zhì)量、數(shù)量、及時性、發(fā)票、

12、售后服務等要提出嚴格的要求。協(xié)議供應期內(nèi)的供貨要通過報價和考核來確定，這樣有利于保證供應質(zhì)量和合理報價。建立高效的供貨質(zhì)量投訴處理機制。依據(jù)《供應商考核辦法》，通過打分對供貨的質(zhì)量、數(shù)量、價格、服務等進行全面考核，依分值進行處理。采購部門每月底召開考核例會，對驗收中發(fā)現(xiàn)的問題專題研討，確定并上報具體的處理措施。,16,17,銷售部門要為采購部門提供穩(wěn)定、準確的需求信息。如果銷售信息不準確，會增加采購的難度和成本。在進行采購前要充分與

13、銷售部門交流，規(guī)范銷售信息的準確率，依預測的準確率進行采購的前期準備，以保證采購成本的最低和效率的最高。,2、采購與銷售部門的關系,18,采購計劃從屬于生產(chǎn)計劃。計劃的執(zhí)行是嚴肅的，不能允許拒不執(zhí)行生產(chǎn)計劃，或因本位主義而至企業(yè)利益于不顧，或拒不服從生產(chǎn)計劃變更的錯誤行為的存在。計劃部門依據(jù)客戶需求、生產(chǎn)能力、物料耗用標準、現(xiàn)庫存和發(fā)展規(guī)劃，制定物料需求計劃，使采購部門選擇有利時機購入材料。采購要配合生產(chǎn)計劃和資金調(diào)度，保證物料需求

14、的數(shù)量與時間，防止斷供，還要避免庫存過多，積壓資金。按二八法則，采購計劃分常規(guī)和特殊兩種。特殊采購計劃要進行事先的市場調(diào)研、決策分析，甚至要成立專門團隊進行采購活動。,3、采購與計劃部門的關系,19,技術部門在進行產(chǎn)品設計和工程設計時，應給采購部門提供所必須的性能參數(shù)，以保證采購工作有充足的可參考的依據(jù)，以保證所使用的物料是現(xiàn)今市場中性價比最高的，保證所使用的包裝符合物流標準，保證供應的效率和成本。在采購招標時，技術部門應積極參與，

15、以保證招標工作的順利進行。采購部門應利用其敏銳的市場觸覺及時搜索最新的物料信息，以保證設計工作的低本、高效。采購應以技術指標為準，以采購部門為主，不能僅聽從技術部門的指派。,4、采購與技術部門的關系,20,采購要素包括：質(zhì)量、數(shù)量、時間、品種、服務和成本。采購要以質(zhì)量標準為依據(jù)，建立采購質(zhì)量管理體系，保證物料既不高于，也不低于既定的質(zhì)量標準，以避免：采購物料的數(shù)量過多，會導致質(zhì)量衰減，無法追溯，積壓資金減。采購的時間提前或滯后

16、，會增加配送、生產(chǎn)和銷售的難度。采購的種類不符，會出現(xiàn)加工作業(yè)和售后服務的問題，會導致資金積壓。采購的服務不到位，會增加生產(chǎn)和銷度的難度。 采購的成本增加會導致企業(yè)運營的困難。,5、采購與質(zhì)量部門的關系,21,6、采購與倉儲部門的關系,迷信生產(chǎn)線不能停，庫存可以過高，于是產(chǎn)生增加庫存的采購借口：重新計劃的時間會超出合同規(guī)定的時間；計劃改變會影響采購秩序，內(nèi)部混亂，供應商不執(zhí)行；計劃總變，只能多備些貨；擔心運輸過程等發(fā)生問題

17、。弊端：庫存一旦過高，很難壓縮下來，會導致資金積壓，管理成本和問題的增加，有效物資無法進庫，庫存很多，但有用的不多。倉儲部門要通過有效的倉儲管理，計算庫存周轉(zhuǎn)率，發(fā)現(xiàn)物料采購的弊端，減少資金占用，對采購起到一定的指導作用。采購部門要通過有效的采購在保證供應的前提下，降低資金占用，減少管理成本，減少庫存混亂而造成的浪費。,22,7、采購與財務部門的關系,采購要為財務部門提供及時、可靠、完整的信息，保證全面預算管理的規(guī)范性，以幫助財務

18、部門制定短中長期的資金周轉(zhuǎn)計劃。年度采購預算的制定依據(jù)：下年度生產(chǎn)計劃、用料清單、前年底庫存、材料的標準成本、材料價格預期。如果財務部門的管理不夠精細，就不能及時發(fā)現(xiàn)由于采購失誤而帶來的損失。財務部門的全面預算管理能對采購產(chǎn)生一定的監(jiān)督、指導作用，抑制采購的腐敗和浪費。過量采購會給財務帶來付款壓力，如不能及時結清到期貨款，會導致采購的失信，增加采購難度。,23,8、采購與供應商的關系,和則兩利，爭則兩敗！如果一味地追求低價采購

19、，壓迫應商的利潤空間，將迫使供應商使用性能較差的低價原材料，最終影響到產(chǎn)品質(zhì)量；如果供應商長期處于一種薄利狀態(tài)，就有可能調(diào)整其經(jīng)營戰(zhàn)略，進入其他領域。長此以往，供應商所在的行業(yè)就會越來越集中，進而支配下游制造商。因此，供求之間的競爭關系應轉(zhuǎn)向一種新的合作模式，采購商應積極尋求優(yōu)勢供應商，并與之建立長期的戰(zhàn)略合作伙伴關系，以求雙方的共同發(fā)展。,24,三、職業(yè)道德與職業(yè)發(fā)展,大事從道，小事從權采購談判之“道”就是在無關大局的非原則性地

20、方，可睜一只眼閉一只眼。 以局部的讓步換得整體利益。 日常管理之“道”就是在工作上，對某些人是整體利益，在對另外一些人只是局部利益。領導做事只需把握原則即可，而實操人員卻需要一絲不茍，一旦準確性失真，就會因此而受到責罰。只有站在更高的高度，以整體利益的眼光俯瞰日常普通、瑣碎的工作，你才明白：犧牲微小的局部利益，去換取整體的更大利益。,25,君子愛財，取之有道,采購工作之道：君子愛財，取之有道?！熬佑饔诹x，小人喻于利”——《論語》

21、沒有規(guī)矩不成方圓，規(guī)矩就是取財之道。企業(yè)采購之道：在保證市場信譽與環(huán)境和諧的前提下，低成本采購。,26,2、腐敗教訓與案例分析,我們不能讓工作上的好伙伴，因一時糊涂，自毀前程。好的制度能讓一個企圖做壞事的人，卻只能是一輩子在做好事。好的組織文化能讓一個有機會做壞事的人，卻不去做。,27,3、建立采購的績效評價制度,建立有效的月度采購績效評價制度，可提高采購工作的積極性，降低采購成本，提高供貨質(zhì)量，還可有效地防止腐?。翰少彸杀咀?/p>

22、動率（采購成本控制）：   = 當月的采購數(shù)量×（前期平均單價－當月的平均單價）交貨進度達成率（采購交期控制） = 交貨延遲訂單÷總訂單數(shù)量×100%進貨質(zhì)量達成率（質(zhì)量成本控制） = 不良來料批數(shù)÷當月來料總批數(shù)×100%,28,4、月度采購績效評價分值表,29,5、采購績效評價獎懲制度,依公司有關獎勵規(guī)定給付績效獎金。每月評分第一名的，按業(yè)

23、績的20%加付績效獎金。月度考核分數(shù)85分以上的人員，月底可加付績效獎金1000元。連續(xù)三個月內(nèi)，平均考核分數(shù)低于60分者，降級為試用員工，進行在職培訓，按60%付薪，三個月后考試合格可上崗。連續(xù)三個月評價是最后一名的，調(diào)離采購崗位。,30,采購KPI績效評估項目表,31,1、下訂單時要注意什么？,供應商是否合適。是否有計劃依據(jù)。要訂購的數(shù)量是否合適。是否已經(jīng)過詢價、比價和議價。供貨日期和供貨條款是否明確，且符合企業(yè)采購管

24、理的要求。支付條款、服務條款、仲裁條款、索賠條款是否已清晰明了，并經(jīng)相關專業(yè)人員審核過。,四、采購業(yè)務操作體系,32,如何充分發(fā)揮采購目錄的作用,采購目錄由采購管理小組制定，要從實際出發(fā)、循序漸進、實事求是、量力而行，經(jīng)研討后統(tǒng)一管理，化分散采購為集中采購。要依采購物料的種類進行目錄分類，建立統(tǒng)一的采購管理平臺，相關部門只能對納入采購目錄的物料進行采購申請，由采購部依目錄統(tǒng)一對外采購。沒有納入采購目錄的物料，如要采購，需提請采購申

25、請，經(jīng)總經(jīng)理批準后方可進行臨時性采購。,采購管理的5R原則,適價（Right Price）：從品質(zhì)的角度保證同等品質(zhì)情況下，不高于同類物資的價格。一個合適的價格往往要經(jīng)過以下幾個環(huán)節(jié)的努力才能獲得：多方詢價?比價?議價?決價。適質(zhì)（Right Quality）不只考慮采購成本，還考慮品質(zhì)成本。適時（Right Time）：不斷料、不囤料、按生產(chǎn)計劃“適時”進來適量（Right Quantity）：生產(chǎn)所需要的數(shù)量。適地（Righ

26、t Place）：指定生產(chǎn)地。,34,采購有哪幾種方法？,按采購方式分：直接采購、委托采購、調(diào)撥采購。按采購政策分：集中采購、分散采購按采購性質(zhì)分：公開采購、秘密采購；大宗采購、零星采購；常規(guī)采購、特殊采購；正常性采購、投機性采購；計劃性采購、隨機性采購。按采購價格分：招標采購、詢價采購、比價采購、議價采購、訂價采購和公開市場采購。,35,采購方作為招標方，事先提出招標采購的條件和要求，邀請現(xiàn)有和潛在的供應商參加投標，然

27、后由采購方按照既定的招標程序，通過對各投標人提出的規(guī)格、質(zhì)量、價格及其技術水平、財務指標等因素進行綜合比較，一次性地從中擇優(yōu)選擇供應商，并與其簽訂協(xié)議等過程。整個過程的特點是公開、公平、公正和擇優(yōu)。國家招投標法規(guī)定是三家，但三家很容易竄標?？梢晕寮覟榈讛?shù)，以一百萬為基數(shù)，每增加一百萬增加一家。,招標采購管理,36,影響招標方選擇的因素,產(chǎn)品質(zhì)量。當企業(yè)將質(zhì)量作為首選條件時，則會選擇綜合質(zhì)量最好的產(chǎn)品 ，盡管其價格并不一定是最低的。

28、產(chǎn)品價格。企業(yè)如果以價格為招標的首選條件，則會選用價格最低的制造商 ，盡管其產(chǎn)品質(zhì)量不一定是最好的。功能特點：該產(chǎn)品在功能特點上明顯優(yōu)于其他投標方。企業(yè)信譽：選擇在本行業(yè)有較好的業(yè)績和較長歷史的供應商?，F(xiàn)有供應商：選擇招標方以前已經(jīng)使用過其制造的產(chǎn)品的投標方，如用戶以前就已經(jīng)使用過某一公司的產(chǎn)品，這次招標時繼續(xù)選擇這一投標方，這也可以稱為用戶多年使用某一公司產(chǎn)品習慣或與某一公司存在某種情感。貿(mào)易保護：招標方選擇其所在國家、地區(qū)、

29、城市或行業(yè)內(nèi)的投標方，這種情況經(jīng)常會發(fā)生，此種情況有時稱為地方保護或行業(yè)保護招標方按照上級的要求確定某一投標方中標。,37,2、驗收和檢查,驗收環(huán)節(jié)是檢查采購成效的重要步驟， 決不能流于形式。如果在這個環(huán)節(jié)上發(fā)生差錯，必然會給企業(yè)帶來不可挽回的損失。驗收環(huán)節(jié)是容易發(fā)生腐敗的一個環(huán)節(jié)，必須加強紀律約束，規(guī)范驗收人員的工作態(tài)度和行為。每名驗收人員都要在最后的驗收文件上簽字，每個人都要對自己的行為負責任。對于驗收人員的瀆職、失職，根據(jù)

30、其嚴重程度給予相應的處罰，對與不法供應商沆瀣一氣、收受賄賂造成企業(yè)重大損失構成犯罪的，移送司法機關處理。,38,來料驗收要有一套科學合理的驗收方案和驗收儀器。以保證驗收的科學性。 驗收的內(nèi)容包括：檢查采購合同的履約情況，看其是否符合既定約定（包括合同中的交貨時間、貨物數(shù)量、交貨方式等）驗收所采購產(chǎn)品（尤其是大型設備、精密儀器，必須要有專業(yè)人員的參與）的質(zhì)量，即檢查其技術指標、規(guī)格型號是否符合采購要求以及供應商的承諾對大型工程項目

31、的驗收要符合國家工程驗收的有關規(guī)定，要由專業(yè)的質(zhì)量檢測機構進行驗收，并且檢查是否有違規(guī)轉(zhuǎn)包的情況發(fā)生。,39,采購驗收的職責應如何分配？,數(shù)量。種類。質(zhì)量。包裝。形狀。金額。內(nèi)容。,40,3、如何做好采購的原始記錄,要事先制定好標準化的格式記錄單據(jù)。原始記錄的記載要做到及時、完整和準確。明確規(guī)定簡便易行的歸檔程序和索引制度，做到歸檔和索引都能迅速、方便。按照采購原始記錄的重要性和時間性要求，分別制定各種資料的保管期限。

32、原始記錄必須分類整理，經(jīng)過審核，裝訂成冊歸檔，妥善保管，以便備查。要規(guī)定原始記錄的借用、歸還手續(xù)。使用資料要注意保護，以保持資料的完整和清潔，要按期歸還。,41,4、制定采購計劃要考慮的內(nèi)容,以性能參數(shù)或文字條款來描述要求供應商提供的可交付成果（物料或服務）；采購的開始和結束日期；采購周期及資金預算；潛在供應商清單； 對現(xiàn)有供應源或新供應源使用的考慮；考慮自制的可能性；采購競爭的激烈程度；如果是獨家供應商

33、，則對造成此狀態(tài)的主要因素進行評估；與此項采購工作有關的主要風險因素的識別；根據(jù)供應的性質(zhì)或風險程度，選擇合適的合同類型；確定合適的采購方法來獲得此產(chǎn)品或服務。,42,采購申請（PO、PR）流程：　PR：Purchase Request Form 請購單，公司內(nèi)使用；PO：Purchase Order Form 訂采單，公司對外使用。,材料需求單,物料采購管理流程,43,是否采購,采購金額,44,簽訂合同的供貨方必須為

34、合格供方，按《物資采購程序控制》的文件要求進行供貨方的選擇、評定和重新評定。簽訂合同必須依據(jù)《中華人民共和國合同法》中相關規(guī)定，具有法人資格或持有法人委托書。除特殊情況外，均應采用信息化系統(tǒng)提供的合同文本格式。在簽訂合同時，須在合同條款中注明“出現(xiàn)質(zhì)量問題按《 XX公司供方產(chǎn)品質(zhì)量問題索賠標準》進行索賠”，并將索賠標準作為合同的附件與供方進行約定，再次簽訂合同時可不必重復提供索賠標準附件。簽訂合同時要與供方簽訂《相關方安全生產(chǎn)、

35、環(huán)境保護協(xié)議書》，并在合同中標明供方要執(zhí)行相關方管理程序要求。供應危險化學品的供方需提供《安全技術說明書》，簽訂危險化學品合同，要明確供方產(chǎn)品包裝上要有危險品、防火或防爆、毒品及有害等標識，同時標明有效期。,計劃審批,45,訂單準備,物料運輸,接貨,登記,申請付款,供應商評價,檢驗,物料.配送.,管理評審,運輸.入庫.,46,,生產(chǎn)計劃,終檢,,,,,,,,,,,,,,,,,,,專賣店,客戶,,,,采購（物流）的生產(chǎn)準備時間,,

36、整個供應鏈的生產(chǎn)準備時間,,,焊裝開工,,,,,,銷售時間,生產(chǎn)準備時間,,,,,,零件的生產(chǎn)準備時間,,,公司生產(chǎn)部,公司銷售部,要貨計劃,沖壓,下料,板材,物與信息流程圖,47,詢價的正確方法,詢價時應提供充分資料，并特別注意供應商是否能提供足夠的資料，以避免日后造成雙方各說各話。因為完整及正確的詢價文件可幫助供應商在最短的時間提出正確、有效的報價。采購部門接到《采購審批單》后，派2人以上（含2人）開展多方詢價、比價、議價，按照“

37、貨比三家”的原則，確定采購商品。對數(shù)量少、金額小的零星物資等不易采用公開招標、詢價談判采購方式的，由采購或相關部門自行采購。要堅決杜絕以所謂提高效率為名擅自改變采購方式，減少步驟、簡化程序，不進行詢價工作。,48,5、詢價的“三不”原則,不強求供應商數(shù)量。如果詢價采購由于項目較小，往往讓大供應商提不起興趣。如果這時非要達到三家，詢價極可能陷入“僵局”，采購人員應當清楚詢價是為了形成競爭，而不要在供應商的數(shù)量上斤斤計較。不指定廠家采

38、購。指定廠家詢價是詢價采購中的最大弊病，并由此會帶來操控市場價格和貨源等一系列連鎖惡果。在詢價采購中定項目、定措施、定質(zhì)量、定服務而不能定廠家，以此來真正引入競爭，打擊陪詢串標行為。不追求最低價。詢價采購的基本原則是“根據(jù)符合采購需求、質(zhì)量和服務相等，且報價最低的原則確定供應商”，而不是尋找最低價，讓供應商在惡性的“價格戰(zhàn)”中獲利無幾，從而忽視產(chǎn)品質(zhì)量和售后服務。價格是詢價中的關鍵因素，但絕非惟一因素，在確定供應商目錄時要綜合評審比較

39、價格、技術性指標、售后服務和采購方的特殊要求等。,49,五、采購合同管理,1、采購合同管理要點超過……元以上的采購必須簽訂正式的采購合同，不得支付現(xiàn)金。計劃部門提出并經(jīng)領導審定批準的材料清單是采購合同的唯一依據(jù)。低值易耗品采用定點采購、定期比價（低值易耗品采購清單一般由技術部門提出：手套、棉紗、機油、鋸條、砂布、乙炔、氧氣、氬氣、砂輪片、膠帶、麻繩、辦公用品等常用、通用雜品。其他雜物由相關部門根據(jù)現(xiàn)場情況提出申請，采購部及時進行補

40、充）。,50,采購合同必須填寫的格式內(nèi)容,供需雙方的名稱、當事人姓名和地址采購品的規(guī)格型號和數(shù)量采購品單價、標的額和支付方式采購品的質(zhì)量標準及檢驗方式采購品交貨日期、運輸方式和地點雙方違約責任和解決爭議的方法,51,,依采購計劃對合同的立項進行審批：沒有列入計劃的不能與供貨商簽訂合同；標的額超過計劃額度的也同樣不能簽訂合同。 檢查監(jiān)督合同簽訂前的準備工作是否按規(guī)定程序進行：市場預測采購決策資信調(diào)查：單位名稱、地址

41、是否真實；是否有相應的資質(zhì)證書、生產(chǎn)經(jīng)營許可證，營業(yè)執(zhí)照是否按期年檢；合同標的是否超出營業(yè)范圍，標的額是否超出了注冊資金；資信是否合格;履約能力是否有保證；廠家信譽情況等。,2、合同訂立前的管理,52,四級審批：即業(yè)務部門、審計部門（財務、法務等）、部門領導和上級部門，四級對合同進行審批。貨比三家：采購部門必須按照公開、公正、公平的原則，經(jīng)多方詢價并在出示三家以上的比價資料及對方資信材料后，從中擇優(yōu)選擇供貨單位，與之簽訂采購合

42、同。二維坐標：對采購的物資進行縱橫比較，縱向比較歷史價格，橫向比較市場價,最終以較為合理的價格進行采購。一個目標：以提高企業(yè)經(jīng)濟效益為簽訂合同的前提。,3、合同訂立中的“4321”管理,53,只有采購部長才有權代表企業(yè)實施合同終止。終止合同的兩個理由：采購需求不再存在或有所改變，經(jīng)費預算被取消或削減。企業(yè)要對供應商進行被終止合同中已完成和已驗收的部分，及所作的準備工作提供適當補償。,4、采購合同終止時的管理,54,5、采購合同

43、監(jiān)督的三大難點,認識錯位，逃避監(jiān)督。在工程項目采購合同執(zhí)行中，不經(jīng)審批，隨意增加項目、提高標準、增加工程項目款；上報的采購方案粗略，甚至隱瞞部分項目不報，一旦合同簽訂并施工后，又提出要增加項目、提高標準；在合同驗收時好人主義思想嚴重，不對照合同條款嚴格把關，而是你好我好，草率了事。 監(jiān)督機制不健全。監(jiān)督制度不健全。如工程項目現(xiàn)場監(jiān)督、質(zhì)量檢測、分段驗收、竣工驗收等辦法和制度沒有完全建立和推行；監(jiān)督主體不明確。,55,監(jiān)督管理

44、手段乏力。事前控制不嚴。對采購項目的技術性、合理性、經(jīng)濟性等掌握不準，在采購方案審核時把關不嚴，從而使工程項目項目在合同執(zhí)行中不得不做一些相關調(diào)整。 事中監(jiān)督不力。事后把關不嚴。在實際工作中，往往由采購單位牽頭，組織相關部門組成的綜合驗收小組（含專業(yè)驗收部門的人員）進行，將綜合驗收和質(zhì)量驗收合二為一。,56,6、采購合同監(jiān)督的“4321”對策,健全“四制”。在建立健全采購合同監(jiān)督法規(guī)體系的同時，大力推行項目監(jiān)理制、質(zhì)量檢測制、分段

45、驗收制和跟綜監(jiān)督制。把住“三關”，強化工程項目采購合同監(jiān)督。緊緊抓住事前、事中、事后三道關口，即技術方案審核關、履約過程監(jiān)督關、竣工驗收關。嚴防死守，這是強化采購合同監(jiān)督的關鍵所在。 實行“兩分離”。根據(jù)采購項目的特點，實施行政監(jiān)督和專業(yè)監(jiān)督分離，綜合驗收和專業(yè)驗收分離。嚴格"一審批"。不得邊建邊報、先建后報或者有意隱瞞不報，更不得與施工單位私下交易。,57,六、采購問題分析與解決,產(chǎn)品類別與采購管理措施,58

46、,2、常見的采購問題和解決方案,到貨不及時：供應商不明（資信、能力） 合同規(guī)定的時間含糊途中沒有及時跟催掌握情況生產(chǎn)準備不足（計劃、資料） 到貨不合格：供應商不明（資信、能力）質(zhì)量和數(shù)量與合同不符包裝破損。,緊急采購：保證銷售信息的準確率。試生產(chǎn)中的采購困難：找不到愿合作的供應商成本高到貨不及時試用件質(zhì)量問題多。,59,自制還是購買？,自制所考慮的因素：成本較低。需求量大，規(guī)格單一，且自制成本比外購成本低。

47、沒有合適的供應商。自身技術力量強，生產(chǎn)的質(zhì)量水平高，而企業(yè)又必須用高質(zhì)量的產(chǎn)品。質(zhì)量與時間都可控。企業(yè)對品種規(guī)格要求獨特，交貨期緊急，質(zhì)量要求很特別，或因運輸、保質(zhì)等原因，外界無法滿足的，采用自制。利用既存的閑置產(chǎn)能。如采購將受制于人。技術保密。,60,外購的優(yōu)點,正確、恰當、合理的采購可降低企業(yè)的物料成本和管理成本。供應商提供更先進的專業(yè)技術和優(yōu)質(zhì)的服務支持，有利于保證質(zhì)量的穩(wěn)定性和可靠性。同時在力保質(zhì)量的前提下獲得相應的

48、優(yōu)厚待遇。可依據(jù)工程進度靈活把握到貨時間，既可以保障供應，又可最大限度的減少資金占用，使資金效益最大化，有助于加強財務管理。長期的合作逐步形成供需雙方間良好的戰(zhàn)略合作伙伴關系，不僅實現(xiàn)共贏，更為為買方積聚了一批寶貴的供應商資源。有利于企業(yè)內(nèi)部專業(yè)化分工和專業(yè)技能的發(fā)展，有利于企業(yè)節(jié)約生產(chǎn)要素，專注主業(yè)，提高工作效率，做強做大。,如何進行自制與采購的損益平衡分析,61,12，250,損益平衡數(shù)量,15，000,需求量,0,￥25，0

49、00,￥500,￥86，250,￥87，250,￥105，500,數(shù)量,成本,外購,自制,自制成本線,外購成本線,62,七、價格與成本分析,價格分析：什么是合理的價格尺度？合理的價格并不是最低價。最低價采購可能會導致質(zhì)量很差、交期延誤、服務不好。合理的價格是在既定的質(zhì)量、批量、數(shù)量、交期和服務的基礎上所得到的最低價。,63,2、哪些因素會影響采購價格？,計劃的穩(wěn)定性采購批量技術含量直接及間接材料成本直接及間接人工成本工藝

50、方法營銷費用稅金,,供應商行業(yè)利潤管理模式檢驗標準供求關系季節(jié)變動經(jīng)濟循環(huán)市場存量交易條件（數(shù)量、質(zhì)量標準、付款期限）,64,價格分析常采用的準則及方法,價格分析所采用的準則商品價值貨幣價值供求狀況可替代品的價格和供應狀況供應商的利潤目標市場調(diào)查能力比價、議價能力,65,價格分析常采用的十種方法實績法——參考過去的實際購價，算出欲購底價。目標價格——從產(chǎn)品的銷售價逆算采購品的目標單價。橫向比較法——

51、選出類似或共同的物品，調(diào)查影響成本的參數(shù)（成本變動要因），將參數(shù)別做橫的比較，算出希望價。 應用經(jīng)驗法——請經(jīng)驗豐富的專家算出價格。 估價比較法——比較兩家以上的價格，參考對已有利一家的估價，算出欲購單價。 市場價格法——采購原材料、標準品時，參考廣告等資料，算出欲購價格。 制造商價格法——參考制造商提供的價格，算出單價。 作業(yè)成本分析法——作業(yè)完成后，按實際成本之檢討，算出單價。 科學簡易算定法——將構成單價的各要素分別加

52、以匯總分析，算出欲購單價。 采購價格標準法——按照標準成本尺度算出欲購價格。,66,何時可對價格提出爭議？,至少有兩個以上的供應商。一個供方有意介入。技術標準或管理標準的變化時。供應商間存在差異。采購額大到足以涵蓋競標成本。行業(yè)不景氣時。供方利潤偏高。新材料無采購經(jīng)驗時。 底價難以確認時。無法確認供應商報價之合理性時。,物料價格是采購成本嗎？,訂購成本填發(fā)請購單成本、審批成本、通訊成本、手續(xù)費、傭金、保險費、關稅等

53、。價格成本采購時所必須支付的變動成本，與購買的物料數(shù)量有直接的關系。持有成本包括資金利息、倉儲成本、機會成本、風險成本等。 缺貨成本缺乏物料時，造成裝配線停頓所引起的各種損失，以及缺乏產(chǎn)品供應，無法滿足顧客需求所造成的成本。,68,如何破解供應商的報價冰山,直接成本間接成本管理費用廣告研發(fā)銷售費 低效率過多的人員加工損耗庫存成本高服務成本處理成本,,69,八、采購質(zhì)量成本管理,1、什么是采購的質(zhì)量成本

54、由于原材料質(zhì)量不良而造成的成本損失。為避免原材料質(zhì)量不良所進行的前期投入。因此而影響的企業(yè)其他損失：企業(yè)形象受損而導致顧客流失的損失；市場召回的修理費用及運輸成本；不合格品的分析檢驗費用；改用其它替代產(chǎn)品或替代供應商所導致的費用；與供應商聯(lián)系磋商或派人去生產(chǎn)現(xiàn)場調(diào)查監(jiān)督的費用停產(chǎn)損失等。,70,2、質(zhì)量與成本的矛盾,購方希望在滿足質(zhì)量的前提下，盡可能降低價格。然而這會導致供應商選用質(zhì)量較差的原材料，質(zhì)量問題頻繁發(fā)生，采

55、購成本反而增多。當購方要求提高產(chǎn)品質(zhì)量時，供應商會因此而提出漲價。幫助供應商貫徹質(zhì)量管理的“三不原則”，實現(xiàn)“第一次就把事情做對”的管理理念。,71,,質(zhì)量監(jiān)督：采購人員駐在供應商的生產(chǎn)現(xiàn)場，持續(xù)檢查廠商是否按規(guī)定的質(zhì)量標準進行生產(chǎn)。質(zhì)量檢查：確認所采購的物資質(zhì)量是否符合合同條款的規(guī)定，其方式通常有兩種：直接方式：在采購品生產(chǎn)過程中直接進行檢查，確認是否符合要求。資料方式：在采購品經(jīng)權威機構審定符合質(zhì)量要求，或在供應商的技術水

56、平達到規(guī)定標準且合同上有退換擔保時，以供應商提供的資料作為質(zhì)量保證的依據(jù)，確認采購產(chǎn)品是否符合合同要求。,如何進行供應商質(zhì)量管理,72,,在合同條款中加入與質(zhì)量、交期有關的獎懲條款，激勵廠家嚴把質(zhì)量關和如期交貨：如果影響生產(chǎn)，交貨期延遲一天，罰款為合同總額的0.2%；如果天數(shù)增加，則罰款同比增加。合同期滿10天不能交貨時，采購方可以終止合同而向其他廠商采購，但由此而造成的經(jīng)濟賠償仍由原供應商負擔。對于產(chǎn)品質(zhì)量方面出現(xiàn)的問題，影響生

57、產(chǎn)或企業(yè)形象，不排除直接追究供應商的法律責任。,73,原材料方面：產(chǎn)品的品質(zhì)和交貨原材料的品質(zhì)問題表現(xiàn)在：購入的原材料本身品質(zhì)低劣，某些性能指標不能達到采購方的規(guī)格要求。由于客戶或采購方變更采購要求，而使現(xiàn)有的物資無法滿足新的質(zhì)量標準。成品的質(zhì)量問題：運輸過程中造成的產(chǎn)品損壞、來料包裝破損、來料標識破損或缺失、貨物錯發(fā)和來料混裝等。供應商方面：供應商運作不良導致供應品質(zhì)及交貨期不穩(wěn)定；供應商轉(zhuǎn)產(chǎn)或退出采購方所需原材料的生產(chǎn)

58、；供應商破產(chǎn)。,3、采購質(zhì)量成本的類別,74,供貨質(zhì)量管制的實施手法,百檢：精度要求較高；對后續(xù)工序影響較大；品質(zhì)不穩(wěn)定需要對不合格批次進行100%重檢及篩選。 免檢：常規(guī)的標準品。有良好的質(zhì)量保證體系，且嚴格執(zhí)行SPC。有良好的來料質(zhì)量檢查記錄（連續(xù)五批檢查，均合格）。,75,抽檢：全數(shù)檢驗不必要、不經(jīng)濟或無法實施。計數(shù)檢驗。計量檢驗：長度、重量、濃度、溫度、強度等。理化檢驗：依靠量具、儀器及設備等進行物理或

59、化學的檢驗，正在逐步替代破壞性試驗。感官檢驗：依靠人的感官對品質(zhì)特性或特征做出評價和判斷，如形狀、顏色、氣味、傷痕、污損、銹損和老化等。破壞性檢驗。集中檢驗：優(yōu)點是專業(yè)化水平高，檢驗結果可靠；缺點是易產(chǎn)生對立情緒。流動檢驗：優(yōu)點是檢驗人員直接到工作地做檢驗，不受地點的束縛，容易與現(xiàn)場建立相互信任的合作關系，及減少占用。,76,建立分工明確的組織機構。把供應商開發(fā)和供應商管理分開。制定清晰的供應商認證程序。對潛在供應商進行認真的

60、現(xiàn)場審核與認證，全面了解供應商的生產(chǎn)運營狀況、技術水平、研發(fā)能力、管理體系及信息化程度。定期評估供應商的績效。制定明確的質(zhì)量標準，并及時傳達給供應商。清晰明確的需求是與供應商溝通過程中的關鍵。在很多時候，標準不清楚會導致修理／更新費用的增加及交貨期延遲。協(xié)助供應商改善產(chǎn)品質(zhì)量。這種做法表面上增加了一些成本，但它卻加快了產(chǎn)品質(zhì)量的改善速度，使企業(yè)的整體質(zhì)量成本得以下降。提高采購人員的素質(zhì)?？茖W地判斷和預防采購風險。良好的溝通能力、

61、對原材料市場的熟悉程度及市場敏感度可有效控制風險的發(fā)生。,4、如何控制質(zhì)量與成本的平衡,77,5、質(zhì)量與成本的四象限,,,高,高,低,成本,質(zhì)量,78,供應商質(zhì)量管理的4個著眼點,標準化的質(zhì)量管理流程明確質(zhì)量控制的內(nèi)容編寫采購質(zhì)量管理文件制定質(zhì)量控制流程及要點 高效的產(chǎn)品生產(chǎn)控制過程加強工藝準備的質(zhì)量控制加強制造過程的質(zhì)量控制,嚴謹?shù)氖肇涀鳂I(yè)管理制定詳細的收貨驗收要求選擇合適的驗收方法編制檢驗計劃加強收貨的質(zhì)量檢驗

62、 不良品的判定與處置明確不良品的標準處置不良品返工降級報廢,79,九、交期管理,交期的構成 處理采購訂單的時間供應商準備貨物的時間（采購、生產(chǎn)）物流時間檢驗入庫的時間其他,80,2、交期與總成本的制約關系,交期每增加一周的將使采購成本增加1.5%，額外的成本來源于供應商交貨期對采購方的安全庫存等因素所帶來的附加成本。 供應商交貨期越長，購買方的安全庫存量也越大，由此產(chǎn)生的庫存成本、管理成本、風險成本、資

63、金成本也越高。某公司的采購數(shù)量為10萬件 / 年：,81,3、如何縮短采購周期？,采購周期 = 訂單作業(yè)時間＋供應商的原料采購時間＋生產(chǎn)制造時間＋運送時間＋驗收時間＋其他時間。訂單作業(yè)時間：只對AVL供應商進行采購、標準化作業(yè)流程、菜單式采購、實施信息化管理。供應商的原料采購時間：加強對供應商采購的質(zhì)量保證體系審核和輔導。生產(chǎn)制造時間：加強質(zhì)量管理體系的審核、實施一個流生產(chǎn)、提高零件的標準化率、實施模塊式生產(chǎn)運送時間：采用JI

64、T采購、采購地生產(chǎn)和庫存。驗收時間：按質(zhì)量審核的級別實施不同的驗收方法。其他時間：減少到“零”。,82,4、中小型企業(yè)的采購交期管理,設定交貨期指標：將供應商準時到貨率的考核目標落實到每位采購人員；部門經(jīng)理定期開會落實情況，根據(jù)實際情況的變化及時調(diào)整目標，并采取有利措施加以盡快解決；制作供應商交貨率統(tǒng)計報表及分析圖，與目標相參照以衡量目標完成狀況。 慎用罰款：解決采購延誤最好方法是充分的溝通，不要輕用罰款和延期付款。如

65、供應商連續(xù)兩次發(fā)生交貨延期且為主要物料供應商，應立即拜訪供應商，面對面商討。如果在限定期限內(nèi)，其不能有所改進或達到預期效果，暫時取消其供貨資格。,83,分析交貨延遲的原因：先從自身找原因，很可能是己方：預測不準、緊急插單、技術更改、工程配置差錯、庫房管理混亂和貨款未及時支付等。 積極與供應商溝通，了解問題，并限其定期改進。如果是由于工程或品質(zhì)問題所致，則要把分析結果傳遞到相關部門，并進行跟蹤直到問題解決。 保證及時供貨：視供應

66、商對公司訂單的重視程度，選擇中小型且靈活性較強的供應商；在付款、品質(zhì)、工程問題上與供應商積極配合，定期給供應商提供物料的需求預測，以加強供應商的信心。拓寬采購渠道以避免供應不及時。采用集中采購，變中小采購為大宗采購，變小客戶為主要客戶，從而獲得采購的主動權。,84,5、買方影響造成的延期交貨,供應商選定錯誤流程問題導致請購的前置期不足議價時間過久緊急插單過多庫存量計算有誤,請購品種出現(xiàn)失誤技術資料不充分設計出現(xiàn)調(diào)整采

67、購數(shù)量超過供貨能力跟催不積極，缺乏交期管理意識。,85,6、供方原因造成的延期交貨,能力不足供方因經(jīng)營轉(zhuǎn)向等原因無法 / 不愿供貨運輸過程出現(xiàn)問題新供應商技術 / 質(zhì)保能力不足時間判斷有誤生產(chǎn)管理水平低原料采購問題經(jīng)營理念不足不可抗力等。,86,7、如何保證按時交貨,開發(fā)合格供應商精細化物流管理（交接貨流程、信息化管理、標準化業(yè)務流程、合適接洽以通關、保險、運輸設備的準備及保養(yǎng)）、物流人員管理、制定合理的物流路線、

68、制定物流時刻表）對供應商進行定期/不定期的評估與審核獨立簽訂物流合同多供應商管理三級庫存管理,建立交期管理機制（建立檔案【包括時間、地點、原因及解決方案】、進行SPC）加強供應商質(zhì)量保證體系審核建立預警機制,外部.,內(nèi)部.,87,按訂單跟催：按訂單預定的時間節(jié)點進行：聯(lián)單法：將訂單按時間順序排列好。統(tǒng)計法：將訂單統(tǒng)計成報表。跟催箱：制作一個30個格子的跟催箱，將訂單依到貨時間順序放入跟催箱，每天跟催相應訂單。定期跟催