陽煤集團(tuán)主輔分離過程中的管理層收購研究.pdf

1、陽煤集團(tuán)作為資源型的大型國有企業(yè)，它的形成有其特定的歷史背景。企業(yè)“大而全，小而全”的自我服務(wù)體系與企業(yè)辦社會的功能相互交織的格局，嚴(yán)重制約了企業(yè)的發(fā)展。目前，企業(yè)龐大的組織結(jié)構(gòu)與多元化的發(fā)展戰(zhàn)略與現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展很不適應(yīng)。為了做大做強(qiáng)主業(yè)，做精做實(shí)輔業(yè)，實(shí)施主輔分離勢在必行。而管理層收購在陽煤集團(tuán)主輔分離中的應(yīng)用，不僅能解決目前輔業(yè)企業(yè)存在的所有者缺位和產(chǎn)權(quán)虛置的問題，還可以促進(jìn)整個企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的有效調(diào)整及業(yè)務(wù)的重新整合，最大限度地調(diào)動

2、管理者的積極性和創(chuàng)新意識，降低代理成本，解決在原有激勵機(jī)制下企業(yè)家的價(jià)值被嚴(yán)重低估的現(xiàn)實(shí)問題，進(jìn)而達(dá)到提高企業(yè)經(jīng)營管理效率，實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置的目的。 本文具體介紹了管理層收購相關(guān)理論，著重分析了陽煤集團(tuán)目前的發(fā)展戰(zhàn)略，輔業(yè)對主業(yè)形成的束縛，造成這種困境的原因以及解決困境的途徑。管理層收購作為陽煤集團(tuán)輔業(yè)產(chǎn)權(quán)改制的方式，有其自身獨(dú)特的優(yōu)勢，同時(shí)和中國的具體國情相結(jié)合，符合國企漸近式改革的需要；并結(jié)合管理層收購理論在國內(nèi)外的發(fā)展?fàn)顩r

3、；以及目前管理層收購面臨的觀念、法律、融資、定價(jià)、中介機(jī)構(gòu)、人員安置等方面的瓶頸提出具體的對策，從而論證了其在陽煤集團(tuán)主輔分離應(yīng)用中的可行性。最后，對管理層收購在陽煤集團(tuán)主輔分離中的應(yīng)用設(shè)計(jì)了具體的操作方案。 本文通過對陽煤集團(tuán)主輔分離過程中管理層收購的應(yīng)用，得出管理層收購可以在國有大型煤炭企業(yè)主輔分離過程中推廣的結(jié)論，但要同時(shí)滿足幾個條件：一是實(shí)施管理層收購要“陽光操作”；二是要與管理者的業(yè)績、社會責(zé)任意識掛鉤；三是要引入戰(zhàn)略