提升質(zhì)量經(jīng)理價值的雙贏策略

1、提升質(zhì)量經(jīng)理價值的雙贏策略,一、企業(yè)管理的“瓶頸”剖析,1、不了解企業(yè)就不了解質(zhì)量 企業(yè) 企業(yè)管理 企業(yè)關(guān)系,成功的企業(yè),1）正確的方向引導 2）合適的人員 3）正確的態(tài)度 4）適當?shù)墓芾砉ぞ?5）適當?shù)哪Ｐ?6）合理的組織結(jié)構(gòu),總經(jīng)理工作,1）制定戰(zhàn)略 2）溝通愿景 3）搭建班子 4）創(chuàng)造文化 5）再造流程

2、 6）客戶關(guān)系 總經(jīng)理的出身 1）技術(shù)專家 2）銷售專家 3）關(guān)系專家 4）生意發(fā)家 5）原國企領(lǐng)導 6）原行政領(lǐng)導 以上專家都是聰明人，其特性：腦瓜靈，會抓機遇,典型的情境,1）張先生開發(fā)樓盤，由于質(zhì)量問題引發(fā)……2）劉先生任王先生公司總經(jīng)理，不幸……,企業(yè)成長模型,半職業(yè)化管理,

3、瓶頸階段（綜合癥）,2、家族化管理階段,“家族控制”，“家長”集權(quán)管理“家族化管理”與“ 家族企業(yè)”是兩個不同的概念“家族企業(yè)”——一位或數(shù)位家族成員所擁有和控制的企業(yè)，血緣、工作和所有權(quán)共同構(gòu)成家族企業(yè)的精髓“家族化管理”與產(chǎn)權(quán)沒聯(lián)系，是階段性的、動態(tài)的,1）家族化管理的基本特征,a、完全的業(yè)務(wù)導向，銷售是此階段企業(yè)的中心的中心。 公司有限資源就從開始倒著配置，一把手是最主要的銷售員，同時又是銷售經(jīng)理，盡管頭銜是董

4、事長、總經(jīng)理、技術(shù)發(fā)明者，但他首先是一個合格的銷售員和銷售管理者。,b、機會主義炒股人都明白“炒股不如選時”創(chuàng)業(yè)時期，既要選準時機，抓住機會，集中有限資源撲上去，第一桶金就掘到了大多數(shù)成功的企業(yè)家創(chuàng)業(yè)時期都是十足的“機會主義”者,c、“一把手”管到底和明確的責權(quán)利體系,創(chuàng)業(yè)時期，一把手有著超強的悟性，明銳的直覺，頑強的意志和韌性，有一定經(jīng)驗，人格魅力派活成為最有效的管理模式。每周開個例會，張三干什么，李四干什么，什么時候干完，

5、什么質(zhì)量標準，干好了怎么著，干不好怎么著，責權(quán)利清楚，簡單明了。由于受到成本制約，員工素質(zhì)相對較低，加之要快速進退的競爭策略，“能人治企”就成為普遍現(xiàn)象。在簡單情況下，管理半徑短，“一把手”,d、以血緣、地緣或哥們義氣為紐帶的運營團隊與控制權(quán)激勵,中國人鄉(xiāng)土文化“士為知己者死”的歷史潮流血緣、地緣、哥們的關(guān)系就成了家庭團隊人脈成為“家長”（一把手）最主要的控制手段“控制權(quán)回報”是家族成員最主要的激勵機制家族成員都將“家長”控制企

6、業(yè)以及由這種控制導致的現(xiàn)實和潛在的利益回報當成了自己的回報，從而獲得了足夠的激勵通常家長說“好好干，干好了大家都有份”“一家人齊心協(xié)力”的激勵機制使創(chuàng)業(yè)企業(yè)在早期發(fā)展階段脫穎而出，同時也為企業(yè)進入“半職業(yè)化階段”的爭權(quán)奪利、清分家產(chǎn)埋下了隱患,e、感性決策與快速進退的競爭策略,張瑞敏說“企業(yè)決策有時候憑第六感覺，憑個人眼力，反正不可能一開始就把所有的利弊都分析得很清楚。故此階段不可能象大企業(yè)一樣反復(fù)詳細的論證，從而使感性決策成為決

7、策。當然，感性決策并不等于拍腦袋，憑借決策者的經(jīng)驗和悟性來權(quán)衡風險和收益。,f、有限資源的相對集中使用,這里的“集中”與“完全的業(yè)務(wù)導向”相對應(yīng)，而“相對”這是就“機會主義業(yè)務(wù)路線”而言，換句話，一旦企業(yè)抓住了某個機會，資源使用就快速向這一機會集中。,2）家庭化管理模式適用的邏輯，絕對低成本,完全的業(yè)務(wù)導向 相對高收入 機會主義業(yè)務(wù)路線 資源的相對集中使用 控制權(quán)回報與明確的責權(quán)利收入Max – 成本Min = 利潤Max

8、 家庭團隊和控制權(quán)激勵 一管到底與明確的責權(quán)利 感性決策 快速進退的競爭策略,絕對低成本,3、職業(yè)化管理階段,程序化、制度化、職業(yè)化管理與職業(yè)經(jīng)理人分權(quán)控制守業(yè)階段——經(jīng)營年限10年以上家族企業(yè)、國有企業(yè)、股份制企業(yè)都有適合職業(yè)化管理模式生存的土壤，只不過有的土壤是酸性，有的是堿性，有的是中性。能否實現(xiàn)職業(yè)化模式，關(guān)鍵不在“所有制”，而在于能否以一定的動力機制為保障，通過某些合理的方式和渠道選擇出稱職的經(jīng)理人，并對這些人有效

9、的激勵、約束、控制、評價和獎懲。,1）職業(yè)化管理的基本特征,a、多業(yè)務(wù)單元和行業(yè)領(lǐng)先戰(zhàn)略有兩個動因會形成多個業(yè)務(wù)單元的局面： 第一：多年積累的核心資源“轉(zhuǎn)移”和“共享”的需要 第二：分散經(jīng)營風險的需要，守業(yè)的需要多業(yè)務(wù)單元又通常表現(xiàn)為兩種形式： 第一：專業(yè)化范圍的多產(chǎn)的經(jīng)營 第二：跨領(lǐng)域的業(yè)務(wù)多元化成熟企業(yè)在戰(zhàn)略守勢中的一種“積極防御戰(zhàn)略”，有兩種“ 第一：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 第二：特色化

10、戰(zhàn)略,b、品牌經(jīng)營,“資源聚合“與”基于門檻“的競爭策略大企業(yè)不能以速度取勝，只能“后發(fā)制人““不戰(zhàn)而屈人之兵”手段：技術(shù)密集、知識產(chǎn)權(quán)、資本密集、許可證、環(huán)保要求、質(zhì)量要求、渠道限制等。,c、明晰開放的股本結(jié)構(gòu),家族化管理“控制權(quán)回報”具有天然的不穩(wěn)定性，沒有一種合理的制度安排，對“控制權(quán)回報資本化”就成為一種必要。家族化企業(yè)可用“控制權(quán)回報資本化”來解決創(chuàng)業(yè)之志的激勵和補償問題。職業(yè)化階段不再是單獨的產(chǎn)品經(jīng)營，還基于資源聚

11、合進入 競爭的資本經(jīng)營，明晰開放的股本結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)是資本市場最基本的要求,d、多層級組織結(jié)構(gòu)與適度的授權(quán)、分權(quán)體系,規(guī)模擴大，管理半徑不斷延長，對管理素質(zhì)越來越高，此時，“集權(quán)”必須“分權(quán)”，可能在生產(chǎn)、銷售、采購、財務(wù)等各方面配備一個助手，一層一層下放，多層組織形成了。,e、職業(yè)化團隊,明確的職責邊界與制度化、程序化決策與控制體系職業(yè)化階段后，就必須制定明確的崗位職責，建立一定的作業(yè)標準和作業(yè)流程，執(zhí)行嚴格的規(guī)章制度，以“法治”代替“人

12、治”，盡管產(chǎn)生“大企業(yè)病”，卻是必須的。,f.一攬子激勵安排與獎懲機制,就激勵而言，物質(zhì)、榮譽、短期激勵（月薪、獎金）、長期激勵（股權(quán)、認股權(quán)）,g、成熟的文化,物質(zhì)層——廠容廠貌，產(chǎn)品、外觀、包裝。制度化——工作制度，責任制度，其它行為準則。精神層——企業(yè)精神，風氣、道德、目標、滿意哲學。,2）職業(yè)化管理模式的邏輯——相對低成本,多業(yè)務(wù)單元基于門檻的競爭策略品牌經(jīng)營與資源整合效應(yīng) 相對高收入基于門檻的

13、高端價格企業(yè)文化折射的美譽度收入max－成本min =利潤max明晰、開放的股本結(jié)構(gòu)適度的授權(quán)、分權(quán)和決策控制體系一攬子激勵和獎懲機制 相對低成本規(guī)模經(jīng)濟與固定費用控制職業(yè)團隊的專業(yè)，精細管理,,,固定費用管理,4、半職業(yè)化階段——基業(yè)長青的必由之路,家族化 職業(yè)化的過渡階段（二次創(chuàng)業(yè)階段）發(fā)展的瓶頸階段，又是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵階段，也是企業(yè)規(guī)?？焖贁U張階段同時遇到前所未有的困難營收滑

14、坡，機制不順，隊伍渙散，資金緊張越是“超常規(guī)”發(fā)展的產(chǎn)業(yè)越明顯此階段能轉(zhuǎn)換到職業(yè)化管理軌道，企業(yè)健康發(fā)展，基業(yè)長青；反之，多年來快速發(fā)展所積累和掩蓋的各種矛盾就會向火山爆發(fā)一樣噴發(fā)出來，導致管理失控，危機四伏，訴訟纏身，數(shù)年基業(yè)將毀于一旦。,,1）基本內(nèi)涵,,找死,等死,2）成長瓶頸,業(yè)務(wù) 機制 人才 資源,a、業(yè)務(wù)瓶頸——消化不良癥,原因：機會主義行為引發(fā)機會主義有利于早期發(fā)展階段的營收增長和原始積

15、累，但之后繼續(xù)使用，會導致主營業(yè)務(wù)“空心化”更糟的是，在這龐大的資產(chǎn)堆里，蘊藏著無數(shù)的財務(wù)窟窿。,b、機制瓶頸,其一，大頭癥： a）一把手大頭癥：創(chuàng)業(yè)初期的成功，極易讓一把手產(chǎn)生一種無所不能的自負心理，自覺不自覺地把家族化管理中的集權(quán)控制擴大為“人治”的企業(yè)制度，并開始“大躍進”式的業(yè)務(wù)擴張。 b）創(chuàng)業(yè)元老大頭癥：源于創(chuàng)業(yè)的成功，“一把手”認為，企業(yè)有今天全仗我領(lǐng)導有方；元老則認為，企業(yè)有今天，全仗哥們幫襯，沒有我們，

16、你什么也不是。自然鬧出“分家、分產(chǎn)”，甚至“逼宮”等事情。 c）員工大頭癥：管理半徑擴大，為員工充實到管理崗位提供了機會，這種充實過程，也是員工簡單復(fù)制粗放式管理方式的過程，久而久之，公司原有的責權(quán)利體系和約束機制蕩然無存，從而為產(chǎn)生財務(wù)“黑洞”創(chuàng)造了條件。,其二、水土不服癥企業(yè)規(guī)模與管理方式的不適應(yīng)數(shù)十倍、數(shù)百倍于創(chuàng)業(yè)時的資產(chǎn)規(guī)模和員工規(guī)模繼續(xù)使用集權(quán)管理模式，勢必鞭長莫及，而導致管理失控；而新的模式又未形成，就像小孩

17、長到半大不小，原來的鞋不能穿，穿大人的鞋又走不快，還磨破腳，沒辦法，只好弄一雙合腳的新鞋穿。,c、人才瓶頸,喜新厭舊癥 創(chuàng)業(yè)元老受學識，經(jīng)驗和習氣的影響，很難適應(yīng)新形勢，一把手自然會產(chǎn)生“棄老任新”的念頭，但元老們一個蘿卜一個坑，占據(jù)各個主要崗位，這就像中道發(fā)跡的鄉(xiāng)紳，大老婆年老色衰，自己有心納妾，又不想背上陳世美的罵名，而大老婆明媒正娶，“禮法護身”，小老婆又不愿沒有“名份”，過門“做小”，

18、真是進退兩難。,d、資源瓶頸,資源饑渴癥 盡管資源比以往多得多，但相對于宏偉的擴張計劃，資源的需求比以往任何時候都“饑渴”。 這種資源不是單一的，而是全方位的。 “資金、技術(shù)、人才、信息、知識、公關(guān)”等 就像一個乞丐，最初愿望是一頓飽飯，真飽了，又夢想房子、車子,錯誤的人力資源對策·盲目走IPO道路·過分的政府資源導向&#

19、183;融資“做秀”……,正確的解決之道,首先，思想路線——即解決問題的基本原則有三條： 一是：按常識辦事 二是：小即大，實則久 三是：假定別人比自己聰明，至少是一樣聰明其次，行動路線——解決問題的基本思路 依據(jù)管理的基本定義 “科學”＋“藝術(shù)” 高明的管理者，光掌握“權(quán)謀之術(shù)”是不夠的，更重要的是 掌握這些“權(quán)術(shù)”背后蘊藏的關(guān)于企業(yè)管理的基本要義和邏輯；只有這樣，才能運籌帷幄，決勝于千里之

20、外，所以，我們說“理論是有威力的”。,管理要義和邏輯,公司戰(zhàn)略三角,優(yōu)勢,優(yōu)勢,優(yōu)勢,,,,資源,業(yè)務(wù),遠景,階段性目標和步驟,,,二、質(zhì)量現(xiàn)狀,1、質(zhì)量為什么？ 為上述三類型企業(yè)提供不同層次服務(wù)，更是讓處于“半職業(yè)管理”階段的企業(yè)再上一層樓。 1）幫助高層改變主觀、專橫和非理性決策。 2）幫助定位明確的經(jīng)營理念和質(zhì)量政策。 3）改變目光短淺，急功近利的經(jīng)營思路。

21、 4）理順組織結(jié)構(gòu)、變規(guī)章制度機械刻板、執(zhí)行不力的狀況。 5）經(jīng)營有竟爭力的產(chǎn)品。 6）讓一把手體驗質(zhì)量帶來的效益、利潤。,2、ISO9000的苦惱,ISO9000本身是最高管理理論的優(yōu)秀成果，可以滿足任何規(guī)模、各種組織的需求，然而企業(yè)現(xiàn)狀 1）ISO9000復(fù)雜化、萬能化、可有可無化。 2）作為技術(shù)、工藝、檢驗、辦公室等部門的附帶工作。 3）未將體系與日常管理融合，作為改

22、進，提高管理的工具。 4）缺乏高層管理者的有效承諾。 ……,3、就質(zhì)量談質(zhì)量的誤區(qū),1）高管：質(zhì)量是質(zhì)量部門的事； 2）質(zhì)管部：體系即編寫手冊、內(nèi)審、迎接外審； 3）咨詢機構(gòu)：一本厚厚的文件成為炫耀的資本； 4）認證機構(gòu)：我們認證了多少家，滿足了ISO導則和認可委要求； 5）審核員：審核結(jié)果——體系基本符合要求,4、大做表面文章的后果,1）老板：通過了國際質(zhì)量體系認證 2）

23、質(zhì)量部：我們僅被開了三個不合格項 3）審核員：熱烈祝賀貴企業(yè)通過了審核（掌聲） 4）投標：竟爭亮出招牌 事實上，企業(yè)的竟爭是實力的竟爭，僅僅ISO9000是不夠的。,三、質(zhì)量經(jīng)理的困惑,1、質(zhì)量經(jīng)理的職責權(quán)限有多大 多數(shù)質(zhì)量經(jīng)理覺得自己任務(wù)重、工作忙； 工藝、技術(shù)、檢驗等都歸質(zhì)量部，有的也稱技質(zhì)部； 從體系的角度看，質(zhì)量部涉及企業(yè)的戰(zhàn)略策劃； 生產(chǎn)流程監(jiān)視、人力資源、設(shè)備監(jiān)測、不

24、合格品處理等，事實上除財務(wù)和銷售以外的任何部門都有質(zhì)量部的份。,2、質(zhì)量管理部還是質(zhì)量服務(wù)部,質(zhì)量部理應(yīng)成為企業(yè)的政策部，但能做到制定質(zhì)量政策者為數(shù)不多，為何？因為決定領(lǐng)導作用的因素沒有辨識。 質(zhì)量不再是授權(quán)給質(zhì)量控制部門進行管理的東西，它必須是企業(yè)管理方法中不可分割的部分，他需要公司具備強有力和跨職能的高層領(lǐng)導。,3、敢問路在何方,今天，質(zhì)量經(jīng)營開始起步了，無缺陷產(chǎn)品就像賭博游戲中的“賭注”，產(chǎn)品周期更快，同時企業(yè)的產(chǎn)品能滿足

25、不斷變化的顧客需求和期望。 今天的質(zhì)量應(yīng)該是將各種先進的管理方法、相關(guān)質(zhì)量標準、持續(xù)改進方法、可持續(xù)戰(zhàn)略和信息技術(shù)融合為一個管理體系，以達到卓越經(jīng)營。 所以，在質(zhì)量領(lǐng)域，作為一個優(yōu)秀的質(zhì)量經(jīng)理，應(yīng)該走在組織成員的前面，高瞻遠矚。,四、站在高層的角度談質(zhì)量,組責織任的結(jié)治果理和社會,思考：,市場第一，質(zhì)量第幾僅僅質(zhì)量是不夠的質(zhì)量部決勝財務(wù)、營銷的思路,五、重新定義質(zhì)量,1、ISO9000是旅程，不是目的,