中國(guó)光大銀行競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析.pdf

1、企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力來自與企業(yè)的獨(dú)占資源以及對(duì)其的應(yīng)用能力。商業(yè)銀行作為金融企業(yè)，既具備一般企業(yè)的特征，也有其特殊性。相對(duì)于傳統(tǒng)價(jià)值鏈模型，商業(yè)銀行的價(jià)值鏈中，各項(xiàng)業(yè)務(wù)不易被分割成不同的價(jià)值流動(dòng)環(huán)節(jié)，新的價(jià)值在各個(gè)相對(duì)獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元中被創(chuàng)造。因此，單個(gè)銀行競(jìng)爭(zhēng)力更多的體現(xiàn)在獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元而非不同的價(jià)值流動(dòng)環(huán)節(jié)上。 目前我國(guó)商業(yè)銀行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)體現(xiàn)了相對(duì)的壟斷性、不公平性、淺層次性和無(wú)秩序性。而作為新興的股份制銀行，中國(guó)光大銀行在經(jīng)歷了初

2、期的高速發(fā)展之后，也曾面臨過兼并其他銀行后的發(fā)展低潮。與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較，光大銀行依托光大集團(tuán)，具備了一定的創(chuàng)新和先入者優(yōu)勢(shì)。但同時(shí)也暴露出資產(chǎn)質(zhì)量較差，盈利能力相對(duì)不足的劣勢(shì)。 在競(jìng)爭(zhēng)激烈的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)中，光大銀行必須在區(qū)域、行業(yè)、客戶和業(yè)務(wù)上選擇適合自身發(fā)展的定位，才有可能立于不敗之地。只有在持續(xù)的創(chuàng)新能力基礎(chǔ)上塑造的具有影響力的品牌服務(wù)(產(chǎn)品)，才能真正為光大銀行提供超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的“核心能力”。這正是光大銀行培養(yǎng)“核心能力”的選擇