企業(yè)跨國并購文化整合模式分析【開題報告】_第1頁
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1、畢業(yè)論畢業(yè)論文開文開題報題報告題目:目:企業(yè)跨國并跨國并購文化整合模式分析文化整合模式分析—以吉利并以吉利并購沃爾沃為例一、選題的背景、意義一、選題的背景、意義(一)研究背景隨著世界經(jīng)濟一體化和全球化的日益發(fā)展,及其在中國政府“走出去”政策的推動下,中國企業(yè)開始了跨國并購的國際化發(fā)展道路,尤其在2004年后中國企業(yè)開始了在世界各地掀起了跨國并購的浪潮,伴隨著中國經(jīng)濟持續(xù)穩(wěn)定的飛速發(fā)展,跨國并購需求日益強烈,每年的并購數(shù)量迅速的上升,并且

2、勢頭十分迅猛。中國并購市場也正從萌芽狀態(tài)走向成熟,成為全球最活躍的并購市場之一。大量的并購后的情況看,中國企業(yè)由于缺乏國際并購的經(jīng)驗,大多數(shù)都未能達到預期目標,并且大多數(shù)以失敗而告終,而失敗的原因就在于企業(yè)在跨國并購的整個過程中把目光主要的集中于如何更加合理有效地配置資源,從而忽視和未能準確處理文化差異,所以可以說中國企業(yè)海外跨國并購面臨的最大風險是在整合時期。有效的文化整合是跨國并購成功的關(guān)鍵因素,而這也被視為跨國并購過程中最難得一部

3、分。因此,并購企業(yè)如何能更好的文化整合成了人們討論的焦點。(二)研究意義首先,能夠更深入的、全面地理解中國企業(yè)跨國并購文化整合特征以及文化整合過程中的關(guān)鍵問題,從而明確中國企業(yè)跨國并購文化整合的典型特征、特殊的整合模式和策略。其次,對于國外學者的文化整合研究,很少有層面是在中國的民族文化上入手,這使得中國企業(yè)不能很好的把理論用于實踐活動中。而通過本文研究,將進一步的擴充中國背景下的文化整合理論研究的內(nèi)容。最后,隨著理論研究的不斷增多與完

4、善,將會更好的服務于企業(yè)跨國并購的實踐活動中。中國企業(yè)更應該在這些理論基礎(chǔ)的幫助下,結(jié)合自身的實際情況和中國國情,需找出適合自己的文化整合模式的道路。二、相關(guān)研究的最新成果及動態(tài)二、相關(guān)研究的最新成果及動態(tài)一)跨文化理論研究回顧國外眾多學者較早的就運用跨文化理論來剖析文化差異的問題,并且取得期—短期導向,(7)人與自然的關(guān)系。(二)國外研究動態(tài)跨國并購的文化整合問題正是當今國內(nèi)外學者的研究的重點問題。傳統(tǒng)的文化整合模式的研究最早起源于B

5、erry的文化適應觀點論,Berry(1974)根據(jù)并購雙方的接觸程度及其解決接觸中產(chǎn)生沖突的方式,認為并購雙方共有四種文化適應模式:注入模式,滲透模式,隔離模式,文化背離模式。諸多的學者在Berry的文化適應觀點論的基礎(chǔ)上進行了擴張與延伸,因此他們提出的文化整合模式與Berry提出的文化整合模式有異曲同工之處。Nahavi和Malekzadeh(1988)提出的“同化模式”與Berry提出的“注入模式”相同,但是他們更進步的指出如果并

6、購雙方傾向于選擇的文化整合模式比較一致,那么雙方容易達成共識,整合過程中的沖突就比較少,整合就會比較平穩(wěn)。同時,與Berry研究入手點不同,他們從并購方和被并購方兩個方面來分析影響文化整合模式選擇因素。他們將文化整合看作是并購與被并購雙方互動的過程,并購方不能一味的站在自身的角度去評定整合的效果,更應該注意到被并購企業(yè)員工的態(tài)度,因此可以說并購的整合成功是建立在雙方的基礎(chǔ)上的。對并購企業(yè)來說,采用何種文化整合模式主要取決于兩個因素:第一

7、,企業(yè)的文化寬容度,即鼓勵還是反對企業(yè)內(nèi)員工持不同的價值觀;第二,并購企業(yè)間的戰(zhàn)略相關(guān)性,即是相關(guān)購并還是不相關(guān)購并。反過來,對被并購企業(yè)的員工來說,他們歡迎哪一種整合模式也取決于兩個因素:一是被并購企業(yè)原有文化的強度,二是對并購企業(yè)文化的認同程度。Evans(1991)提出的“融合模式”與Berry提出的“滲透模式”有些相似,他指出這種模式是需要經(jīng)過雙向的滲透、妥協(xié),最終形成一種新的文化,這種新的文化是包容了雙方文化要素的混合文化,并

8、且吸取雙方文化中的精華部分,從而產(chǎn)生的一種更優(yōu)質(zhì)的文化,進而服務于并購后的企業(yè)。Shapiro和Picker(1991)在Berry提出“隔離模式”基礎(chǔ)下,更進一步的提出了,該模式實行時需要具備的兩個前提:第一,被并購企業(yè)擁有較強的優(yōu)質(zhì)文化,企業(yè)員工不愿放棄原文化;第二,并購后雙方接觸機會不是很多,文化不一致不會引起太大的矛盾沖突。他們還指出,即使?jié)M足了這兩個前提,這種文化整合模式操作起來仍然困難重重,總體上的可操作性不強,無法與“融合

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