工程項目管理第2章

1、第二章 建筑工程項目管理組織,第一節(jié) 建筑工程項目管理機構組織第二節(jié) 建筑工程施工項目經(jīng)理部第三節(jié) 施工項目經(jīng)理責任制第四節(jié) 建筑工程執(zhí)業(yè)資格制度,第一節(jié) 建筑工程項目管理機構組織,一、工程項目組織 (一)工程項目組織的構成 按照《質量管理一項目管理質量指南)) (ISO10006)，項目組織是從事項目具體工作的組織。工程項目組織主要是由負責完成項目分解結構圖中的各項工作(直到工作包)的人、單位、部門

2、組合起來的群體。,下一頁,返回,第一節(jié) 建筑工程項目管理機構組織,工程項目組織通常包括業(yè)主、項目管理單位(監(jiān)理單位)、施工單位和設計、供應單位等，有時還包括為項目提供服務或與項目有某些關系的部門，如政府部門等。它可以用項目組織結構圖表示，它受項目系統(tǒng)分解結構限定，按項目工作流程(網(wǎng)絡)進行工作。其成員各自完成規(guī)定(由合同、任務書、工作包說明等定義)的任務和工作。 項目管理是項目中必不可少的工作，它由專門的人員(單位)來完成，因

3、此項目管理組織也必然作為一個組織單元包括在項目組織中。,下一頁,返回,上一頁,第一節(jié) 建筑工程項目管理機構組織,(二)工程項目組織的層次 (1)項目組織的基本層次如圖2-1所示。 (2)項目組織層次的具體內容見表2-1 。,下一頁,返回,上一頁,第一節(jié) 建筑工程項目管理機構組織,二、工程項目管理組織 (一)管理組織的概念 項目管理組織主要指項目經(jīng)理部、項目管理小組等。廣義的項目管理組織是在整個項目中從

4、事各種具體的管理工作的人員、單位、部門組合起來的群體。項目管理公司、承包商、設計單位、供應商等在項目組織中僅是一個組織單元，他們都有自己的項目經(jīng)理部和人員。,下一頁,返回,上一頁,第一節(jié) 建筑工程項目管理機構組織,項目管理組織根據(jù)具體對象的不同，可以分為業(yè)主的項目管理組織、項目管理公司的項目管理組織、承包商的項目管理組織，這些組織之間有各種聯(lián)系，有各種管理工作、責任和任務的劃分，形成項目總體的管理組織系統(tǒng)。,下一頁,返回,上一頁,第一

5、節(jié) 建筑工程項目管理機構組織,(二)項目管理組織機構設置的原則 1.管理跨度與管理分層統(tǒng)一的原則 項目管理組織機構設置以人員編制是否得當合理，關鍵在于是否根據(jù)項目大小確定了科學的管理跨度。同時大型項目經(jīng)理部的設置，要注意適當劃分幾個層次，使每一個層次都能保持適當?shù)墓ぷ骺缍龋员愀骷夘I導集團在職責范圍內實施有效的管理。,下一頁,返回,上一頁,第一節(jié) 建筑工程項目管理機構組織,2.項目組織彈性、流動的原則 組織機

6、構的彈性和管理人員的流動是由工程項目的單件性所決定的。 項目對管理人員的需求具有質和量的雙重因素，管理人員的數(shù)量和管理的專業(yè)要隨工程任務的變化相應地變化，要始終保持管理人員與管理工作相匹配。 3.高效精干的原則 項目管理組織機構在保證履行必要職能的前提下，要盡量簡化機構、減少層次，從嚴控制二、三線人員，做到人員精干、一專多能、一人多職。,下一頁,返回,上一頁,第一節(jié) 建筑工程項目管理機構組織,4.業(yè)務系統(tǒng)管理和

7、協(xié)作一致的原則 項目管理作為一個整體，是由眾多小系統(tǒng)組成的;各子系統(tǒng)之間，在系統(tǒng)內部各單位之間，不同棟號、工種、工序之間存在著大量的“結合部”，這就要求項目組織必須是一個完整的組織結構系統(tǒng)，也就是說各業(yè)務科室的職能之間要形成一個封閉性的相互制約、相互聯(lián)系的有機整體。協(xié)作就是指在專業(yè)分工和業(yè)務系統(tǒng)管理的基礎上，將各部門的分目標與企業(yè)的總目標協(xié)調起來，使各級和各個機構在職責和行動上相互配合。因此，項目管理組織本身的系統(tǒng)性決定了項目管

8、理的系統(tǒng)化原則。,下一頁,返回,上一頁,第一節(jié) 建筑工程項目管理機構組織,5.因事設崗、按崗定人、以責授權的原則 項目管理組織機構設置和定員編制的根本目的在于保證項目管理目標的實現(xiàn)。應按目標需要設置辦事機構，按辦事職責范圍確定人員編制多少。堅持因事設崗、按崗定人、以責授權，這是目前施工企業(yè)推行項目管理體制改革中必須解決的重點問題。,下一頁,返回,上一頁,第一節(jié) 建筑工程項目管理機構組織,(三)設置項目管理組織機構的意義

9、 組織機構在項目管理中是一個焦點，如果建立了理想有效的組織系統(tǒng)，項目管理就成功了一半。 1.組織機構是施工項目管理的組織保證 項目經(jīng)理在啟動項目管理之前，首先要進行組織準備，建立一個能完成管理任務、令項目經(jīng)理指揮靈便、運轉自如、效率很高的項目組織機構一項目經(jīng)理部，其目的就是提供進行施工項目管理的組織保證。,下一頁,返回,上一頁,第一節(jié) 建筑工程項目管理機構組織,一個好的組織機構，可以有效地完成施工項目管理目標，有效地應付環(huán)

10、境的變化，供給組織成員生理、心理和社會需要，形成組織力，產(chǎn)生集體思想和集體意識，使組織系統(tǒng)正常運轉，完成項目管理任務。,下一頁,返回,上一頁,第一節(jié) 建筑工程項目管理機構組織,2.形成責任制和信息溝通體系 (1)責任制是施工項目組織中的核心問題。一個項目組織能否有效地運轉，取決于是否有健全的崗位責任制。施工項目組織的每個成員都應肩負一定責任，責任是項目組織對每個成員規(guī)定的一部分管理活動和生產(chǎn)活動的具體內容。 (2)信息

11、溝通是組織力形成的重要因素。信息產(chǎn)生的根源在組織活動之中。下級(下層)以報告的形式或其他形式向上級(上層)傳遞信息。同級不同部門之間為了相互協(xié)作而橫向傳遞信息。越是高層領導，越需要信息，越要深入下層獲得信息。領導離不開信息，有了充分的信息才能進行有效決策。因此信息溝通體系也就顯得尤為重要。,下一頁,返回,上一頁,第一節(jié) 建筑工程項目管理機構組織,3.形成一定的權力系統(tǒng)以便進行集中統(tǒng)一指揮 (1)組織機構的建立，首先是以法定的形

12、式產(chǎn)生權力。權力是工作的需要，是管理地位形成的前提，是組織活動的反映。沒有組織機構，便沒有權力，也沒有權力的運用。權力取決于組織機構內部是否團結一致，越團結，組織就越有權力，越有組織力。 (2)施工項目組織機構的建立要伴隨著授權，才能實現(xiàn)施工項目管理的目標。權力的使用要合理分層。層次多，權力分散;層次少，權力集中。所以要在規(guī)章制度中把施工項目管理組織的權力闡述明自，固定下來。,下一頁,返回,上一頁,第一節(jié) 建筑工程項目管理機構

13、組織,三、項目管理機構模式的類型 (一)工程項目管理機構模式的類型 1.工程隊制式 工程隊制式是完全按照對象原則的項目管理機構，企業(yè)職能部門處于服務地位。 工程隊制式管理模式的優(yōu)缺點及適用范圍見表2-2。,下一頁,返回,上一頁,第一節(jié) 建筑工程項目管理機構組織,2.部門控制式 部門控制式是按照職能原則建立的項目組織，是在不打亂企業(yè)現(xiàn)行建制的條件下，把項日委托給企業(yè)內某一專業(yè)部門或施工隊，由單一部

14、門的領導負責組織項目實施的項目組織形式。 部門控制式管理模式的優(yōu)缺點及適用范圍見表2-3。,下一頁,返回,上一頁,第一節(jié) 建筑工程項目管理機構組織,3.直線制式 直線制式機構中各職位都按直線排列，項目經(jīng)理直接進行單線垂直領導。直線制式管理模式的優(yōu)缺點及適用范圍見表2-4。,下一頁,返回,上一頁,第一節(jié) 建筑工程項目管理機構組織,4.矩陣式 矩陣式組織是現(xiàn)代大型項目管理中應用最廣泛的新型組織形式，是目前推行項目

15、法施工的一種較好的組織形式。它吸收了部門控制式的優(yōu)點，發(fā)揮職能部門的縱向優(yōu)勢和項目組織的橫向優(yōu)勢，把職能原則和對象原則結合起來。從組織職能上看，矩陣式組織將企業(yè)職能和項目職能有機地結合在一起，形成了一種縱向職能機構和橫向項目機構相交叉的“矩陣”型組織形式。矩陣式管理模式的優(yōu)缺點及適用范圍見表2一5。,下一頁,返回,上一頁,第一節(jié) 建筑工程項目管理機構組織,5.事業(yè)部式 事業(yè)部式項目管理組織，在企業(yè)內作為派往項目的管理班子，對

16、企業(yè)外具有獨立法人資格。 事業(yè)部式項目組織機構如圖2-2所示。 事業(yè)部式管理模式的優(yōu)缺點及適用范圍見表2-6。,下一頁,返回,上一頁,第一節(jié) 建筑工程項目管理機構組織,(二)項目管理機構模式的選擇原則 選擇什么樣的項目組織機構模式，應將企業(yè)的素質、任務、條件、基礎同工程項目的規(guī)模、性質、內容、要求的管理方式結合起來分析，選擇最適宜的項目組織機構，不能生搬硬套某一種形式，更不能盲目地作出決策。項目管理機構模式選擇

17、的原則包括:,下一頁,返回,上一頁,第一節(jié) 建筑工程項目管理機構組織,(1)大型綜合企業(yè)，人員素質好，管理基礎強，業(yè)務綜合性強，可以承擔大型任務，宜采用矩陣式、混合工程隊式、事業(yè)部式的項目組織機構。 (2)簡單項目、小型項目、承包內容專一的項目，應采用部門控制式項目組織機構。 (3)在同一企業(yè)內可以根據(jù)項目情況采用幾種組織形式，如將事業(yè)部式與矩陣式的項目組織結合使用，或將工程隊式項目組織與事業(yè)部式結合使用等。,返回,上

18、一頁,第二節(jié) 建筑工程施工項目經(jīng)理部,一、項目經(jīng)理部概述 1.概念 項目經(jīng)理部是由項目經(jīng)理在企業(yè)法定代表人授權和職能部門的支持下按照企業(yè)的相關規(guī)定組建的、進行項目管理的一次性的組織機構。 2.主要任務 項目經(jīng)理部在一定的約束條件(如工期、投資、質量、安全、施工環(huán)境等)下，擔負著施工項目從開工到竣工全過程的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作。,下一頁,返回,第二節(jié) 建筑工程施工項目經(jīng)理部,3.性質 項目經(jīng)理部是企

19、業(yè)的一個下屬單位，必須服從企業(yè)的全面領導，同時又是一個施工項目機構獨立利益的代表，同企業(yè)形成一種經(jīng)濟責任內部合同關系。項目經(jīng)理部是施工現(xiàn)場管理的一次性、具有彈性的施工生產(chǎn)經(jīng)營管理機構，隨著項目的立項而產(chǎn)生，隨著項目的終結而解體。它一方面是企業(yè)施工項目的管理層，另一方面又對勞務作業(yè)層擔負著管理和服務的雙重職能。,下一頁,返回,上一頁,第二節(jié) 建筑工程施工項目經(jīng)理部,4.人員組成 項目經(jīng)理部由項目經(jīng)理、項目副經(jīng)理及各種專業(yè)技術人員

20、和相關管理人員組成。 5.成員選聘 項目經(jīng)理部成員的選聘，應根據(jù)各企業(yè)的規(guī)定，在企業(yè)的領導、監(jiān)督下，以項目經(jīng)理為主，以實現(xiàn)項目目標為宗旨，由項目經(jīng)理在企業(yè)內部或面向社會(企業(yè)內部緊缺專業(yè))，根據(jù)一定的勞動人事管理程序，進行擇優(yōu)聘用，并報企業(yè)領導批準。,下一頁,返回,上一頁,第二節(jié) 建筑工程施工項目經(jīng)理部,二、項目經(jīng)理部在施工企業(yè)中的地位 (一)所處地位 (1)項目經(jīng)理部直屬項目經(jīng)理領導，接受企業(yè)業(yè)務部門的

21、指導、監(jiān)督、檢查和考核，是項目管理工作的具體執(zhí)行機構和監(jiān)督機構，是在項目經(jīng)理領導下的施工項目管理層。 (2)項目經(jīng)理部對施工項目從開工到竣工實行全過程的綜合管理。,下一頁,返回,上一頁,第二節(jié) 建筑工程施工項目經(jīng)理部,(3)項目經(jīng)理部是施工項目管理的中樞，是項目職責權利的落腳點。 ①相對于企業(yè)來講，施工項目經(jīng)理部是隸屬于企業(yè)的項目責任部門，就一個施工項目的各方面活動對企業(yè)全面負責。 ②相對于項目內部成員而言，項

22、目經(jīng)理部是項目獨立利益的代表者和保證者，同時也是項目的最高直接管理者。 ③相對于建設單位來說，項目經(jīng)理部是建設單位成果目標的直接責任者，是建設單位直接監(jiān)督控制的對象。,下一頁,返回,上一頁,第二節(jié) 建筑工程施工項目經(jīng)理部,(二)地位的確立 確立項目經(jīng)理部的地位，關鍵在于正確處理項目經(jīng)理與項目經(jīng)理部之間的關系。施工項目經(jīng)理是施工項目經(jīng)理部的一個成員，但由于其地位的特殊性，一般都把他同項目經(jīng)理部并列。,下一頁,返回,上一頁

23、,第二節(jié) 建筑工程施工項目經(jīng)理部,三、項目經(jīng)理 項目經(jīng)理是項目經(jīng)理部的靈魂和最高決策者，項目經(jīng)理的理念和經(jīng)營管理水平直接影響著項目經(jīng)理部的工作效率和業(yè)績，所以企業(yè)應加強對項目經(jīng)理的培養(yǎng)和管理。優(yōu)秀的項目經(jīng)理是企業(yè)的一筆巨大財富。只有優(yōu)秀睿智的項目經(jīng)理領導的項目經(jīng)理部，才是高效精干并具有創(chuàng)新開拓精神的施工項目管理責任主體。優(yōu)秀的項目經(jīng)理部既是企業(yè)經(jīng)濟效益和社會信謄的直接責任人，又是業(yè)主(建設單位)對項目投資的最基本保證。,下一頁

24、,返回,上一頁,第二節(jié) 建筑工程施工項目經(jīng)理部,四、項目經(jīng)理部的作用 項目經(jīng)理部的地位和性質決定了它在施工企業(yè)中起著舉足輕重的作用。項目經(jīng)理部是施工項目管理的工作班子，置于項目經(jīng)理的領導之下。為了充分發(fā)揮項目經(jīng)理部在項目管理中的主體作用，必須重視項目經(jīng)理部的機構設置，并設計好、組建好、運轉好項目經(jīng)理部，從而發(fā)揮其應有的功能。 項目經(jīng)理部的作用見表2一7。,下一頁,返回,上一頁,第二節(jié) 建筑工程施工項目經(jīng)理部,五、項目

25、經(jīng)理部的設置 (一)設置原則 (1)根據(jù)設計的項目組織形式設置項目經(jīng)理部。項目組織形式不僅與企業(yè)對施工項目的管理方式有關，而且與企業(yè)對項目經(jīng)理部的授權有關。不同的組織形式對項目經(jīng)理部的管理力量和管理職責提出了不同要求，同時也提供了不同的管理環(huán)境。,下一頁,返回,上一頁,第二節(jié) 建筑工程施工項目經(jīng)理部,(2)應建立有益于項目經(jīng)理部運轉的工作制度。 (3)項目經(jīng)理部的人員配置應面向現(xiàn)場，滿足現(xiàn)場的計劃與調度、技術與

26、質量、成本與核算、勞務與物資、安全與文明施工的需要。而不應設置專管經(jīng)營與咨詢、研究與發(fā)展、政工與人事等與項目施工關系較少的非生產(chǎn)性管理部門。 (4)要根據(jù)施工項目的規(guī)模、復雜程度和專業(yè)特點設置項目經(jīng)理部。例如大型項目經(jīng)理部可以設職能部、處;中型項目經(jīng)理部可以設處、科;小型項目經(jīng)理部一般只需設職能人員即可。如果項目的專業(yè)性強，可設置專業(yè)性強的職能部門，如水電處、安裝處、打樁處等。,下一頁,返回,上一頁,第二節(jié) 建筑工程施工項目經(jīng)

27、理部,(5)項目經(jīng)理部是一個具有彈性的一次性管理組織，隨著工程項目的開工而組建，隨著工程項目的竣工而解體，不應搞成一個固定性組織。 (6)項目經(jīng)理部不應有固定的作業(yè)隊伍，而應根據(jù)施工的需要，在企業(yè)的組織下，從勞務分包公司吸收人員并進行動態(tài)管理。,下一頁,返回,上一頁,第二節(jié) 建筑工程施工項目經(jīng)理部,(二)設置要求 (1項目經(jīng)理部的設立應根據(jù)施工項目管理的實際需要進行。 (2)一般情況下，大、中型施工項目，承包人

28、必須在施工現(xiàn)場設立項目經(jīng)理部，而不能用其他組織方式代替。在項目經(jīng)理部內，應根據(jù)目標控制和主要管理的需要設立專業(yè)職能部門。小型施工項目，如果由企業(yè)法定代表人委托某個項目經(jīng)理部兼管，也可以不單獨設立項目經(jīng)理部，但委托兼管應征得項目發(fā)包人的同意，并不得削弱兼管者的項目管理責任。 (3)一般情況下，一個項目經(jīng)理部不得同時兼管兩個以上的工程項目。,下一頁,返回,上一頁,第二節(jié) 建筑工程施工項目經(jīng)理部,(三)設置步驟 項目經(jīng)理部的

29、設置步驟如圖2-3所示。 (四)設置結構 1.小型項目 對于小型項目來說，項目經(jīng)理部一般要設置項目經(jīng)理、專業(yè)工程師(土建、安裝、各專業(yè)設置等方面的技術人員)、合同管理人員、成本管理人員、信息管理人員、庫存管理人員、計劃人員等。,下一頁,返回,上一頁,第二節(jié) 建筑工程施工項目經(jīng)理部,2.大型項目 對于大型的或特大型的項目，常常在項目經(jīng)理下設置計劃部、技術部、合同部、財務部、供應部、辦公室等。 (五

30、)設置規(guī)模 項目經(jīng)理部一般按工程的規(guī)模大小設立。國家對項目經(jīng)理部的設置規(guī)模無具體規(guī)定，目前企業(yè)是根據(jù)推行施工項目管理的實踐經(jīng)驗，按項目的使用性質和規(guī)模進行設置。,下一頁,返回,上一頁,第二節(jié) 建筑工程施工項目經(jīng)理部,可以單獨設立項目經(jīng)理部的工程有: (1)公共建筑、工業(yè)建筑工程規(guī)模為5 000 m2以上的;住宅建設小區(qū)工程規(guī)模在1萬m2以上的。 (2)其他工程投資在500萬元以上的。 根據(jù)工程規(guī)模的大小

31、不同可設置不同級別的項目經(jīng)理部。項目經(jīng)理部的參考等級見表2一8。,下一頁,返回,上一頁,第二節(jié) 建筑工程施工項目經(jīng)理部,六、項目經(jīng)理部的運行 (一)工作內容 (1)項目經(jīng)理部在項目經(jīng)理領導下制定“項目管理實施規(guī)劃”及項目管理的各項規(guī)章制度。 (2)項目經(jīng)理部對進入項目的資源和生產(chǎn)要素進行優(yōu)化配置和動態(tài)管理。,下一頁,返回,上一頁,第二節(jié) 建筑工程施工項目經(jīng)理部,(3)項目經(jīng)理部有效控制項目工期、質量、成本和安

32、全等目標。 (4)項目經(jīng)理部協(xié)調企業(yè)內部、項目內部以及項目與外部各系統(tǒng)之間的關系，增進項目有關各部門之間的溝通，提高工作效率。 (5)項目經(jīng)理部對項目目標和管理行為進行分析、考核和評價，并對各類責任制度執(zhí)行結果實施獎罰。,下一頁,返回,上一頁,第二節(jié) 建筑工程施工項目經(jīng)理部,(二)運行機制 (1)項目經(jīng)理部的工作應按制度運行，項目經(jīng)理應加強與下屬的溝通。 (2)項目經(jīng)理部的運行應實行崗位責任制，明確各成

33、員的責、權、利，設立崗位考核指標。 (3)項目經(jīng)理應根據(jù)項目管理人員崗位責任制度對管理人員的責任目標進行檢查、考核和獎懲。,下一頁,返回,上一頁,第二節(jié) 建筑工程施工項目經(jīng)理部,(4)項目經(jīng)理部應對作業(yè)隊伍和分包人實行合同管理，并應加強目標控制與工作協(xié)調。 (5)項目經(jīng)理是管理機制有效運行的核心，應做好協(xié)調工作，并能夠嚴格檢查和考核責任目標的實施狀況，有效調動全員積極性。 (6)項目經(jīng)理應組織項目經(jīng)理部成員認真

34、學習項目的規(guī)章制度，及時檢查執(zhí)行情況和執(zhí)行效果，同時應根據(jù)各方面的信息反饋對規(guī)章制度、管理方式等及時地進行改進和提高。,下一頁,返回,上一頁,第二節(jié) 建筑工程施工項目經(jīng)理部,(三)動態(tài)管理 項目經(jīng)理部的組織和人員構成不應一成不變，而應隨項目的進展、變化以及管理需求的改變及時進行優(yōu)化調整，從而使其適應項目管理新的需求，使得部門的設置始終與目標的實現(xiàn)相統(tǒng)一，這就是所謂的動態(tài)管理。 項目經(jīng)理部動態(tài)管理的決策者是項目經(jīng)理，項目

35、經(jīng)理可根據(jù)項目的實施情況及時調整經(jīng)理部的構成，更換或任免項目經(jīng)理部成員，甚至改變其工作職能，總的原則應確保項目經(jīng)理部運行的高效化。,下一頁,返回,上一頁,第二節(jié) 建筑工程施工項目經(jīng)理部,七、項目經(jīng)理部的解體 (一)解體的條件 項目經(jīng)理部是一次性并具有彈性的現(xiàn)場生產(chǎn)組織機構，工程竣工后，項目經(jīng)理部應及時解體，同時做好善后處理工作。項目經(jīng)理部解體的條件有: (1)工程項目已經(jīng)竣工驗收，已經(jīng)驗收單位確認并形成書面材料

36、。,下一頁,返回,上一頁,第二節(jié) 建筑工程施工項目經(jīng)理部,(2)與各分包單位已經(jīng)結算完畢。 (3)已協(xié)助組織管理層與發(fā)包人簽訂了“工程質量保修書”。 (4)“項目管理目標責任書”已經(jīng)履行完成，經(jīng)過審計合格。 (5)項目經(jīng)理部在解體之前應與組織職能部門和相關管理機構辦妥各種交接手續(xù)。 (6)項目經(jīng)理部在解體之前應做好現(xiàn)場清理工作。,下一頁,返回,上一頁,第二節(jié) 建筑工程施工項目經(jīng)理部,(二)解體的必要性

37、 (1)有利于促進項目管理的發(fā)展和項目管理人才的職業(yè)化。項目經(jīng)理部的解體，規(guī)范了項目管理活動，提高了項目管理效率，使得管理工作從無形到有形，管理績效的表現(xiàn)由模糊變得更加清晰，從總體上促進了項目管理的發(fā)展。由于項目經(jīng)理部的一次性，使得管理人才改變了一貫制的工作性質和工作方法，提高了其項目管理的全面性和適應性，有利于我國項目管理人才逐漸向職業(yè)化方向發(fā)展。 (2)有利于組織公平、公正地評價項目管理的實施效果。項目經(jīng)理部如果不及

38、時解體，組織就不能對項目管理水平進行單獨評價。,下一頁,返回,上一頁,第二節(jié) 建筑工程施工項目經(jīng)理部,(3)有利于打破傳統(tǒng)的管理模式，改變傳統(tǒng)的思想觀念。傳統(tǒng)的固定建制式管理模式在很大程度上體現(xiàn)了因人設崗，甚至因人設事，從而使管理工作效率低、人浮于事。如果項目經(jīng)理部不及時解體就會形成固定式組織，使得項目管理工作失去活力，使經(jīng)理部成員缺乏競爭意識，更談不上進取，久而久之，其管理行為就逐漸背離了項目管理初衷。 (4)有利于適應不同

39、類型項目對管理層的需求，從而便于項目管理層的重組和匹配。,下一頁,返回,上一頁,第二節(jié) 建筑工程施工項目經(jīng)理部,(三)解體后的效益評價與債權債務處理 (1)項目經(jīng)理部解體、善后工作結束后，項目經(jīng)理離任重新投標或受聘前，必須按規(guī)定做到人走場清、賬清、物清。 (2)項目經(jīng)理部的工程結算、價款回收及加工訂貨等債權債務處理，一般情況下由留守小組在三個月內完成。若三個月未能全部收回又未辦理任何法定手續(xù)的，其差額作為項目經(jīng)理部成本

40、虧損額的一部分。,下一頁,返回,上一頁,第二節(jié) 建筑工程施工項目經(jīng)理部,(3)項目經(jīng)理部的工程成本盈虧審計以該項目工程實際發(fā)生成本與價款結算回收數(shù)為依據(jù)，由審計牽頭，預算、財務和工程部門參加，于項目經(jīng)理部解體后第四個月內寫出審計評價報告，交公司經(jīng)理辦公會審批。 (4)由于現(xiàn)場管理工作需要，項目經(jīng)理部自購的通信、辦公等小型固定資產(chǎn)，必須如實建立臺賬，折價后移交企業(yè)。,返回,上一頁,第三節(jié) 施工項目經(jīng)理責任制,一、項目經(jīng)理責任制

41、的概念 項目經(jīng)理責任制是指企業(yè)制定的，以項目經(jīng)理為責任主體，確保項目管理目標實現(xiàn)的責任制度。項目經(jīng)理責任制是項目管理目標實現(xiàn)的具體保障和基本條件，用以確定項目經(jīng)理部與企業(yè)、職工三者之間的責、權、利關系。它是以施工項目為對象，以項目經(jīng)理全面負責為前提，以“項目管理目標責任書”為依據(jù)，以創(chuàng)優(yōu)質工程為目標，以求得項目產(chǎn)品的最佳經(jīng)濟效益為目的，實行從施工項目開工到竣工驗收的一次性全過程的管理。,下一頁,返回,第三節(jié) 施工項目經(jīng)理責任制

42、,二、項目經(jīng)理責任制的作用 (1項目經(jīng)理責任制應作為項目管理的基本制度，是評價項目經(jīng)理績效的依據(jù)。 (2)項目經(jīng)理責任制的核心是項目經(jīng)理承擔實現(xiàn)項目管理目標責任書確定的責任。 (3)項目經(jīng)理與項目經(jīng)理部在工程建設中應嚴格遵守和實行項目管理責任制度，確保項目目標全面實現(xiàn)。,下一頁,返回,上一頁,第三節(jié) 施工項目經(jīng)理責任制,三、項目經(jīng)理責任制的原則 (1制定施工項目管理制度必須貫徹國家法律、法規(guī)、方針、政策

43、以及部門規(guī)章，且不得有抵觸和矛盾，不得危害公眾利益。 (2)制定施工項目管理制度必須實事求是，即符合本施工項目的需要。施工項目最需要的管理制度是有關工程技術、計劃、統(tǒng)計、核算、分配以及各項業(yè)務管理等制度，它們應是制定管理制度的重點。,下一頁,返回,上一頁,第三節(jié) 施工項目經(jīng)理責任制,(3)項目經(jīng)理責任制度的頒布、修改和廢除要有嚴格程序。項目經(jīng)理部制定的制度，由項目經(jīng)理簽字，應報公司法定代表人批準方可生效。 (4)項目經(jīng)

44、理責任制度的制定要有針對性，任何一項條款都必須明確，表述簡潔、明了。 (5)項目經(jīng)理責任制度要配套，不留漏洞，形成完整的管理制度和業(yè)務體系。 (6)各種管理制度之間不能產(chǎn)生矛盾，以免職工無所適從。,下一頁,返回,上一頁,第三節(jié) 施工項目經(jīng)理責任制,四、項目經(jīng)理責任制的特點 施工企業(yè)在推行項目管理時，應實行項目經(jīng)理責任制，注意處理好企業(yè)管理層、項目管理層和勞務作業(yè)層的關系，并應在“項目管理目標責任書”中明確項目經(jīng)

45、理的責任、權力和利益。 項目經(jīng)理責任制的特點見表2一9。,下一頁,返回,上一頁,第三節(jié) 施工項目經(jīng)理責任制,五、實行項目經(jīng)理責任制的條件 施工項目經(jīng)理責任制的主體是項目經(jīng)理個人全面負責，項目管理班子集體全面管理，應注重發(fā)揚項目管理的團隊精神。項目經(jīng)理責任制的重點在于管理，在實施項目管理責任制的過程中，要注重現(xiàn)代化管理的內涵和運用，不斷提高科學管理水平。,下一頁,返回,上一頁,第三節(jié) 施工項目經(jīng)理責任制,實行項目經(jīng)理責

46、任制的條件: (1)有一批懂法律、會管理、敢負責并掌握施工項目管理技術的人才，組織一個精干、得力、高效的項目管理班子。 (2)建立企業(yè)業(yè)務工作系統(tǒng)化管理，使企業(yè)具有為項目經(jīng)理部提供人力資源、材料、設備及生活設施等各項服務的功能。 (3)各種工程技術資料、施工圖紙、勞動力配備、三大主材落實，能按計劃提供等。 (4)項目任務落實、開工手續(xù)齊全，具有切實可行的項目管理規(guī)劃大綱或施工組織總設計。,下一頁,返回,上

47、一頁,第三節(jié) 施工項目經(jīng)理責任制,六、施工項目經(jīng)理 (一)項目經(jīng)理的素質要求及產(chǎn)生途徑 1.素質要求 項目經(jīng)理是決定項目管理成敗的關鍵人物，是項目管理的柱石，是項目實施的最高決策者、管理者、協(xié)調者和責任者，因此必須由具有相關專業(yè)執(zhí)業(yè)資格的人員擔任。項目經(jīng)理必須具備以下良好的素質:,下一頁,返回,上一頁,第三節(jié) 施工項目經(jīng)理責任制,(1具有較高的技術、業(yè)務管理水平和實踐經(jīng)驗。 (2)有組織領導能力，特別

48、是管理人的能力。 (3)政治素質好，作風正派，廉潔奉公，政策性強，處理問題能把原則性、靈活性和耐心結合起來。 (4)具有一定的社交能力和交流溝通能力。 (5)工作積極熱情，精力充沛，能吃苦耐勞。 (6)決策準確、迅速，工作有魄力，敢于承擔風險。 (7)具有較強的判斷能力，敏捷思考問題的能力和綜合、概括的能力。,下一頁,返回,上一頁,第三節(jié) 施工項目經(jīng)理責任制,2.產(chǎn)生途徑 項目經(jīng)理的產(chǎn)生

49、途徑通常有以下幾種: (1)行政派出，即直接由企業(yè)領導決定項目經(jīng)理人選。 (2)招標確定，即通過自薦，宣布施政綱領，群眾選舉，領導綜合考核等環(huán)節(jié)產(chǎn)生。 (3)人事部門推薦，企業(yè)聘任，即授權人事部門對干部、職工進行綜合考核，提出項目經(jīng)理候選人名單，提供領導決策，領導一經(jīng)確定，即行聘任。 (4)職工推選，即由職工代表大會或全體職工直接投票選舉產(chǎn)生。,下一頁,返回,上一頁,第三節(jié) 施工項目經(jīng)理責任制,(二)項

50、目經(jīng)理的基本工作 1.規(guī)劃施工項目管理目標 (1)施工項目經(jīng)理應當對質量、工期、成本、安全等目標做出規(guī)劃。 (2)應當組織項目經(jīng)理班子成員對目標系統(tǒng)做出詳細規(guī)劃，繪制目標系統(tǒng)展開圖，進行目標管理。規(guī)劃做得如何，從根本上決定了項目管理的效能。,下一頁,返回,上一頁,第三節(jié) 施工項目經(jīng)理責任制,2.選用人才 一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理，必須下一番工夫去選擇好項目經(jīng)理班子成員及主要的業(yè)務人員。項目經(jīng)理在選人時，首先要

51、掌握“用最少的人干最多的事”的最基本效率原則，要選得其才，用得其能，置得其所。,下一頁,返回,上一頁,第三節(jié) 施工項目經(jīng)理責任制,3.制定規(guī)章制度 項目經(jīng)理要負責制定合理而有效的項目管理規(guī)章制度，從而保證規(guī)劃目標的實現(xiàn)。規(guī)章制度必須符合現(xiàn)代管理基本原理，特別是“系統(tǒng)原理”和“封閉原理”。規(guī)章制度必須面向全體職工，使他們樂意接受，以有利于推進規(guī)劃目標的實現(xiàn)。,下一頁,返回,上一頁,第三節(jié) 施工項目經(jīng)理責任制,(三)項目經(jīng)理的地

52、位 1.施工項目經(jīng)理是施工工程中責、權、利的主體 (1)施工項目經(jīng)理是項目中人、財、物、技術、信息和管理等所有生產(chǎn)要素的組織管理人。他不同于技術、財務等專業(yè)的負責人，必須把組織管理職責放在首位。項目經(jīng)理首先必須是項目實施階段的責任主體，是實現(xiàn)項目目標的最高責任者，而且目標的實現(xiàn)還應該不超出限定的資源條件。責任是實現(xiàn)項目經(jīng)理責任制的核心，它構成了項目經(jīng)理工作的壓力，是確定項目經(jīng)理權力和利益的依據(jù)。對項目經(jīng)理的上級管理部門來

53、說，最重要的工作之一就是把項目經(jīng)理的這種壓力轉化為動力。,下一頁,返回,上一頁,第三節(jié) 施工項目經(jīng)理責任制,(2)項目經(jīng)理必須是項目的權力主體。權力是確保項目經(jīng)理能夠承擔起責任的條件與手段，所以權力的范圍必須視項目經(jīng)理責任的要求而定。如果沒有必要的權力，項目經(jīng)理就無法對工作負責。項目經(jīng)理還必須是項目的利益主體。利益是項目經(jīng)理工作的動力，是因項目經(jīng)理負有相應的責任而得到的報酬，所以利益的形式及利益的多少也應該視項目經(jīng)理的責任而定。項目經(jīng)

54、理必須處理好與項目經(jīng)理部、企業(yè)和職工之間的利益關系。,下一頁,返回,上一頁,第三節(jié) 施工項目經(jīng)理責任制,2.施工項目經(jīng)理是各種信息的集散中心 自上、自下、自外而來的信息通過各種渠道匯集到項目經(jīng)理，項目經(jīng)理又通過報告和計劃等形式對上反饋信息，對下發(fā)布信息。通過信息的集散達到控制的目的，使項目管理取得成功。 3.施工項目經(jīng)理是協(xié)調各方面關系的橋梁與紐帶 施工項目經(jīng)理對項目承擔合同責任，履行合同義務，執(zhí)行合同條款，處

55、理合同糾紛，是協(xié)調各方面關系的橋梁的紐帶。,下一頁,返回,上一頁,第三節(jié) 施工項目經(jīng)理責任制,4.施工項目經(jīng)理是項目實施階段的第一責任人 從企業(yè)內部看，施工項目經(jīng)理是施工項目實施過程中所有工作的總負責人，是項目動態(tài)管理的體現(xiàn)者，是項目生產(chǎn)要素合理投人和優(yōu)化組合的組織者。從對外方面看，企業(yè)法定代表人不直接對每個建設單位負責，而是由施工項目經(jīng)理在授權范圍內對建設單位直接負責。由此可見，施工項目經(jīng)理是項目目標的全面實現(xiàn)者，既要對建設

56、單位的成果性目標負責，又要對企業(yè)的效益性目標負責。,下一頁,返回,上一頁,第三節(jié) 施工項目經(jīng)理責任制,(四)項目經(jīng)理的職責與權利 1.基本職責 (1)按《項目管理目標責任書》處理項目經(jīng)理部與國家、企業(yè)、分包單位以及職工之間的利益分配。 (2)代表企業(yè)實施施工項目管理，貫徹執(zhí)行國家法律、法規(guī)、方針、政策和強制性標準，執(zhí)行企業(yè)的管理制度，維護企業(yè)的合法權益。 (3)建立質量管理體系和安全管理體系并組織實施。

57、 (4)組織編制項目管理實施規(guī)劃。,下一頁,返回,上一頁,第三節(jié) 施工項目經(jīng)理責任制,(5)履行“項目管理目標責任書”規(guī)定的任務。 (6)在授權范圍內負責與企業(yè)管理層、勞務作業(yè)層、各協(xié)作單位、發(fā)包人、分包人和監(jiān)理工程師等的協(xié)調，解決項目中出現(xiàn)的問題。 (7)對進入現(xiàn)場的生產(chǎn)要素進行優(yōu)化配置和動態(tài)管理。 (8)進行現(xiàn)場文明施工管理，發(fā)現(xiàn)和處理突發(fā)事件。 (9)參與工程竣工驗收，準備結算資料和分析總

58、結，接受審計，處理項目經(jīng)理部的善后工作。 (10)協(xié)助企業(yè)進行項目的檢查、鑒定和評獎申報。,下一頁,返回,上一頁,第三節(jié) 施工項目經(jīng)理責任制,2.權限 (1)參與項目招標、投標和合同簽訂。 (2)參與組建項目經(jīng)理部。 (3)主持項目經(jīng)理部工作。 (4)決定授權范圍內的項目資金的投人和使用。 (5)參與選擇物資供應單位。 (6)參與選擇并使用具有相應資質的分包人。 (7)制

59、定內部計酬辦法。 (8)在授權范圍內協(xié)調與項目有關的內、外部關系。 (9)法定代表人授予的其他權力。,下一頁,返回,上一頁,第三節(jié) 施工項目經(jīng)理責任制,3.利益 項目經(jīng)理最終的利益是項目經(jīng)理行使權力和承擔責任的結果，也是市場經(jīng)濟條件下責、權、利、效相互統(tǒng)一的具體體現(xiàn)。項目經(jīng)理享有的利益主要表現(xiàn)在以下幾個方面: (1)獲得基本工資、崗位工資和績效工資。 (2)除按規(guī)定獲得物質獎勵外，還可獲得表彰、

60、記功、優(yōu)秀項目經(jīng)理等榮謄稱號和其他精神獎勵。 (3)項目經(jīng)理經(jīng)考核和審計，未完成《項目管理目標責任書》確定的責任目標或造成虧損的，按有關條款承擔責任，并接受經(jīng)濟或行政處罰。,返回,上一頁,第四節(jié) 建筑工程執(zhí)業(yè)資格制度,一、建筑工程執(zhí)業(yè)資格制度 《中華人民共和國建筑法》第14條規(guī)定:“從事建筑活動的專業(yè)技術人員，應當依法取得相應的執(zhí)業(yè)資格證書，并在執(zhí)業(yè)證書許可的范圍內從事建筑活動?！?下一頁,返回,第四節(jié) 建筑工程執(zhí)業(yè)

61、資格制度,按照《建筑法》的要求，我國在建設領域已設立了注冊建筑師、注冊結構工程師、注冊監(jiān)理工程師、注冊造價工程師、注冊房地產(chǎn)估價工程師、注冊規(guī)劃師、注冊巖土工程師等執(zhí)業(yè)資格。2002年12月5日，人事部、建設部聯(lián)合下發(fā)了《關于印發(fā)的通知》(人發(fā)「2002 」 111號)，印發(fā)了《建造師執(zhí)業(yè)資格制度暫行規(guī)定》，標志著我國建立建造師執(zhí)業(yè)資格制度的工作正式啟動。,下一頁,返回,上一頁,第四節(jié) 建筑工程執(zhí)業(yè)資格制度,二、建造師與項目經(jīng)理的區(qū)別

62、 (一)本質區(qū)別 (1)建造師是從事建設工程管理包括工程項目管理的專業(yè)技術人員的執(zhí)業(yè)資格，按照規(guī)定具備一定條件，并參加考試合格的人員，才能獲得這個資格。獲得建造師執(zhí)業(yè)資格的人員，經(jīng)注冊后可以擔任工程項目的項目經(jīng)理及其他有關崗位職務。,下一頁,返回,上一頁,第四節(jié) 建筑工程執(zhí)業(yè)資格制度,(2)項目經(jīng)理是建筑業(yè)企業(yè)實施工程項目管理設置的一個崗位職務，項目經(jīng)理根據(jù)企業(yè)法定代表人的授權，對工程項目自開工準備至竣工驗收實施全面全

63、過程的組織管理。項目經(jīng)理的資質由行政審批獲得。,下一頁,返回,上一頁,第四節(jié) 建筑工程執(zhí)業(yè)資格制度,(二)定位不同 1.建造師 (1)建造師執(zhí)業(yè)資格制度是政府對某種責任重大、社會通用性強、關系公共安全利益的專業(yè)技術工作實行的市場準人控制。它是專業(yè)技術人員從事某種專業(yè)技術工作學識、技術和能力的必備條件。所以要想取得建造師執(zhí)業(yè)資格，就必須具備一定的條件，比如規(guī)定的學歷、從事工作年限等，同時還要通過全國建造師執(zhí)業(yè)資格統(tǒng)一考核

64、或考試，并經(jīng)國家主管部門授權的管理機構注冊后方能取得建造師執(zhí)業(yè)資格證書。建造師從事建造活動是一種執(zhí)業(yè)行為，取得資格后可使用建造師名稱，依法單獨執(zhí)行建造業(yè)務，并承擔法律責任。,下一頁,返回,上一頁,第四節(jié) 建筑工程執(zhí)業(yè)資格制度,(2)建造師又是一種證明某個專業(yè)人士從事某種專業(yè)技術工作知識和實踐能力的體現(xiàn)。這里特別注重“專業(yè)”二字。所以一旦取得建造師執(zhí)業(yè)資格，提供工作服務的對象有多種選擇，可以是建設單位(業(yè)主方)，也可以是施工單位(承包商

65、)，還可以是政府部門、融資代理、學?？蒲袉挝坏龋瑥亩鴱氖孪嚓P專業(yè)的工程項目管理活動。,下一頁,返回,上一頁,第四節(jié) 建筑工程執(zhí)業(yè)資格制度,2.項目經(jīng)理 (1)經(jīng)理或項目經(jīng)理與建造師不僅是名稱不同，其內涵也不一樣。經(jīng)理通常解釋為經(jīng)營管理，這是廣義概念。狹義的解釋即負責經(jīng)營管理的人，可以是經(jīng)理、項目經(jīng)理和部門經(jīng)理。作為項目經(jīng)理，理所當然是負責工程項目經(jīng)營管理的人，對工程項目的管理是全方位、全過程的。對項目經(jīng)理的要求，不但在專業(yè)知識

66、上要求有建造師資格，更重要的是還必須具備政治和領導素質、組織協(xié)調和對外洽談能力以及工程項目管理的實踐經(jīng)驗。,下一頁,返回,上一頁,第四節(jié) 建筑工程執(zhí)業(yè)資格制度,(2)項目經(jīng)理是企業(yè)法定代表人在項目上的一次性授權管理者和責任主體。項目經(jīng)理從事項目管理活動，通過實行項目經(jīng)理責任制，履行崗位職責，在授權范圍內行使權力，并接受企業(yè)的監(jiān)督考核。項目經(jīng)理資質是企業(yè)資質的人格化體現(xiàn)，從工程投標開始，就必須出示項目經(jīng)理資質證書，并不得低于工程項目和業(yè)

67、主對資質等級的要求。,下一頁,返回,上一頁,第四節(jié) 建筑工程執(zhí)業(yè)資格制度,三、建造師與項目經(jīng)理的聯(lián)系 建造師與項目經(jīng)理定位不同，但所從事的都是建設工程的管理。建造師執(zhí)業(yè)的覆蓋面較大，可涉及工程建設項目管理的許多方面，擔任項目經(jīng)理只是建造師執(zhí)業(yè)中的一項，且項目經(jīng)理僅限于企業(yè)內某一特定工程的項目管理。建造師選擇工作的權利相對自主，可在社會市場上有序流動，有較大的活動空間，項目經(jīng)理崗位則是企業(yè)設定的，項目經(jīng)理是由企業(yè)法人代表授權或聘

68、用的、一次性的工程項目施工管理者。,下一頁,返回,上一頁,第四節(jié) 建筑工程執(zhí)業(yè)資格制度,四、建造師執(zhí)業(yè)資格制度的內容 《建造師執(zhí)業(yè)資格制度暫行規(guī)定》對我國工程項目管理實行項目經(jīng)理責任制產(chǎn)生了重大影響?！督ㄔ鞄焾?zhí)業(yè)資格制度暫行規(guī)定》的主要內容包括以下幾個方面:,下一頁,返回,上一頁,第四節(jié) 建筑工程執(zhí)業(yè)資格制度,(一)總則 (1)為了加強建設工程項目管理，提高工程項目總承包及施工管理專業(yè)技術人員素質，規(guī)范施工管理行為，