79.任正非重要講話－《在主航道組織中實(shí)現(xiàn)》

1、《在主航道組織中實(shí)現(xiàn)“班長(zhǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)”》（此文是任正非2014年8月19日在華為人力資源工作匯報(bào)會(huì)上的講話。任正非就華為的人力資源戰(zhàn)略、組織管理方法、人才培養(yǎng)與管理、激勵(lì)策略做出了詳細(xì)的分析。任正非強(qiáng)調(diào)：組織建設(shè)方面，在主航道組織中實(shí)現(xiàn)“班長(zhǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)”，在非主航道組織中去矩陣化或弱矩陣化管理；在人才管理方面，要改良金字塔管理，用人才管理奠定勝利的基礎(chǔ)；在薪酬激勵(lì)方面，“獲取分享制”應(yīng)成為公司價(jià)值分配的基本理念。任正非的這些觀點(diǎn)，依然保持了他所一直

2、堅(jiān)持的管理“改良”而非“革命”的企業(yè)治理理念。毛主席曾說(shuō)：政策和策略是黨的生命。就民企來(lái)講，政策和策略是企業(yè)的生命?；镜娜肆Y源政策需要相對(duì)穩(wěn)定，但在策略實(shí)施上應(yīng)該因地適時(shí)進(jìn)行調(diào)整。要堅(jiān)持持續(xù)優(yōu)化式的“改良”，而不要推倒重來(lái)式的“革命”。這是此篇文章給我們的啟示。）一、關(guān)于人力資源戰(zhàn)略：堅(jiān)持聚焦管道的針尖戰(zhàn)略，有效增長(zhǎng)，和平崛起，成為ICT領(lǐng)導(dǎo)者。業(yè)務(wù)與人力資源政策都應(yīng)支撐這一戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施。我有一個(gè)想法，針尖戰(zhàn)略的發(fā)展，其實(shí)就是和平

3、崛起。我們逐漸突進(jìn)無(wú)人區(qū)，踩不到各方利益集團(tuán)的腳，就會(huì)和平崛起。堅(jiān)持這個(gè)戰(zhàn)略不變化，有可能在這個(gè)時(shí)代行業(yè)領(lǐng)先，實(shí)際就是超越美國(guó)。因此戰(zhàn)略目標(biāo)中，將“超越美國(guó)”這句話改為“有效增長(zhǎng)，和平崛起，成為ICT領(lǐng)導(dǎo)者”。將來(lái)業(yè)務(wù)政策、人力資源政策等各種政策都應(yīng)支撐和平崛起這樣一種方式。二、關(guān)于組織：在主航道組織中實(shí)現(xiàn)“班長(zhǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)”，一線呼喚炮火，機(jī)關(guān)轉(zhuǎn)變職能；非主航道組織去矩陣化或弱矩陣化管理，簡(jiǎn)化組織管理。虛擬考核評(píng)價(jià)戰(zhàn)略貢獻(xiàn)，搶占戰(zhàn)略高地。1、

4、簡(jiǎn)化組織管理，讓組織更輕、更靈活是我們未來(lái)組織改革的奮斗目標(biāo)。你們要去研究一下美國(guó)軍隊(duì)變革，喬良寫的一本書(shū)叫《超限戰(zhàn)》，軍隊(duì)的作戰(zhàn)單位已經(jīng)開(kāi)始從“師”變成“旅”，作戰(zhàn)的能力卻增強(qiáng)很厲害，而且美國(guó)還在變革，未來(lái)的方向是，作戰(zhàn)單位有可能從“旅”直管“營(yíng)”，去除“團(tuán)”一級(jí)，還要縮小成“排”、“班”……。班長(zhǎng)可能真就是“少將”或“少?！?，因?yàn)橐粋€(gè)班的火力配置很強(qiáng)（巡航導(dǎo)彈、飛機(jī)、航母……），就沒(méi)有必要大部隊(duì)作戰(zhàn)?！鞍嚅L(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)”這個(gè)理念應(yīng)該這么來(lái)

5、看，大規(guī)模人員作戰(zhàn)很笨重，縮小作戰(zhàn)單位，更加靈活，綜合作戰(zhàn)能力提我們認(rèn)為，還是根據(jù)產(chǎn)糧食多少來(lái)確定基本評(píng)價(jià)（KPI），根據(jù)對(duì)土壤未來(lái)肥沃的改造程度，來(lái)確定戰(zhàn)略貢獻(xiàn)。比如，根據(jù)銷售收入優(yōu)質(zhì)交付所產(chǎn)生的共同貢獻(xiàn)，拿薪酬包；若沒(méi)有做出戰(zhàn)略貢獻(xiàn)，不能被提拔。我們現(xiàn)在的KPI也包含了很多戰(zhàn)略性貢獻(xiàn)，戰(zhàn)略貢獻(xiàn)要搞KPI，我也同意，但要單列，戰(zhàn)略KPI和銷售收入KPI不能一致。將來(lái)公司所有指標(biāo)都要關(guān)注到搶糧食，關(guān)注到戰(zhàn)略指標(biāo)。我們?cè)瓉?lái)的虛擬考核方法很

6、好，可以繼續(xù)沿用。舉例：我們有68個(gè)戰(zhàn)略制高地、200多個(gè)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)，搶占戰(zhàn)略高地要靠能力提升、靠策劃、靠方法，不完全靠激勵(lì)。當(dāng)然，激勵(lì)也是應(yīng)該的。雖然做了戰(zhàn)略高地，但若利潤(rùn)是負(fù)值，乘以任何系數(shù)都沒(méi)用，因此還是至少要實(shí)現(xiàn)薄利，不要簡(jiǎn)單地說(shuō)“未來(lái)如何賺錢”，即使未來(lái)賺錢，也是破壞了今天的戰(zhàn)略平衡。設(shè)定的戰(zhàn)略目標(biāo)，有銷售收入浮動(dòng)的比例。戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)攻入進(jìn)去了，不允許降價(jià)作惡性競(jìng)爭(zhēng)，但是允許多花錢，比如可以派兩個(gè)少將去。BG重心是銷售收入，既想

7、賣東西，又想搶占戰(zhàn)略高地，是虛擬考核；區(qū)域考核的是盈利和戰(zhàn)略，即使薄利，也是盈利。當(dāng)BG和區(qū)域的訴求完全不一致時(shí)，由區(qū)域說(shuō)了算。三、關(guān)于人才：改良金字塔管理，用人才管理奠定勝利的基礎(chǔ)。1、保持金字塔的基本架構(gòu)，拉開(kāi)金字塔的頂端，形成蜂窩狀，讓引領(lǐng)發(fā)展的“蜂子”飛進(jìn)來(lái)；異化金字塔的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，業(yè)務(wù)、技術(shù)和管理關(guān)鍵崗位，優(yōu)秀骨干與一般骨干，可以拉開(kāi)差距。向外差異化對(duì)標(biāo)，引入、用好更優(yōu)秀的人才。決定華為公司成敗關(guān)鍵的重要時(shí)期，估計(jì)就在未來(lái)35年

8、。在大數(shù)據(jù)超寬帶時(shí)代，如果我們能夠在制高點(diǎn)搶占到一定份額，其實(shí)就奠定了我們的勝利基礎(chǔ)。人力資源政策要支持和平崛起，就是改良人才金字塔結(jié)構(gòu)。第一，拉伸金字塔頂端，形成蜂窩狀。需要一群外面的“蜂子”飛進(jìn)來(lái)，就要有蜂子能夠飛進(jìn)來(lái)的空間?，F(xiàn)在遇到一個(gè)問(wèn)題，世界上有很多優(yōu)秀人才進(jìn)不來(lái)，不僅是工資問(wèn)題，還有組織模型問(wèn)題?？茖W(xué)家進(jìn)來(lái)，因?yàn)檩^少涉及人際關(guān)系處理，所以能留下來(lái)。但對(duì)于新招入的管理者，他領(lǐng)導(dǎo)的千軍萬(wàn)馬都是上甘嶺來(lái)的兄弟連，誰(shuí)服他？所以這批人