東元發(fā)展公司職工內(nèi)部持股運作與管理.pdf

1、在規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度下,企業(yè)內(nèi)部的一切權利都源于產(chǎn)權.只有產(chǎn)權明晰,各主體因利益的驅(qū)動,才能從追求自身利益出發(fā)提高效率,也只有產(chǎn)權清晰才能保護和協(xié)調(diào)各方利益,營造產(chǎn)權的效率機制.而產(chǎn)權清晰,最主要的是產(chǎn)權的各種權利在分解條件下的界定清晰和產(chǎn)權利益主體的權能和利益界定清晰.而企業(yè)產(chǎn)權清晰在很大的程度上取決于企業(yè)的產(chǎn)權結構.企業(yè)產(chǎn)權結構分為兩種模式:一種是一元化產(chǎn)權結構,即企業(yè)的投資主體只有一個;另一種是多元化產(chǎn)權結構,即企業(yè)的投資主體有多

2、個.從現(xiàn)代經(jīng)濟的發(fā)展趨勢來看,除少數(shù)國有獨資企業(yè)外,只有形成多元化的產(chǎn)權結構,才能建立現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權制度,使企業(yè)充滿活力.從電力行業(yè)來說,國有電力公司多經(jīng)企業(yè)經(jīng)營效益差、經(jīng)營活力差、資源配置效率低的問題到目前為止,仍未根本解決.這些問題產(chǎn)生和蔓延的原因,細究起來是"人人有責"但又"無人負責",這充分說明,表面上的管理不善、競爭不夠,病根其實在于"產(chǎn)權不清、權責不明",即產(chǎn)權安排出了問題.沒有符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的產(chǎn)權安排,也就談不上企業(yè)內(nèi)

3、部所有權對經(jīng)營權的激勵和監(jiān)督,為搞活企業(yè)而采取的加強內(nèi)部管理的各種做法也注定難以取得根本的成效.既然目前存在的種利問題,最初都根源于"產(chǎn)權不清、權責不明"的產(chǎn)權制度缺陷,那么,把產(chǎn)權改革作為企業(yè)綜合改革的突破口,可以說是符合實際情況的選擇.作為一種新的產(chǎn)權制度,員工持股計劃(Employee Stock Ownership P1an,以下簡稱ESOP)自美國1974年開始實施ESOP以來,受到出資者、公司員工、政府的歡迎和支持,短短幾十

4、年間獲得了廣泛的發(fā)展.繼美國之后,德、法、英、日等發(fā)達國家也紛紛把ESOP作為重新安排產(chǎn)權的一項重要措施加以實施.日本在實施ESOP過程中,較早建立起了完備的組織機構,組建了職工持股會.目前,日本上市公司中的絕大部分實行了員工持股制度.迄今為止,世界上已有50多個國家推行ESOP,ESOP的國際化趨勢日益明顯.該文以產(chǎn)權結構多元化為切入點對東元公司的產(chǎn)權改革進行了實證研究.東元發(fā)展公司作為東北電網(wǎng)建立現(xiàn)代企業(yè)制度、轉(zhuǎn)變企業(yè)經(jīng)營機制的試點