提升業(yè)績(jī)管理的可控性

1、提升業(yè)績(jī)管理的可控性提升業(yè)績(jī)管理的可控性從銷(xiāo)售風(fēng)格角度，有個(gè)很形象的分類(lèi)，農(nóng)夫模式還是獵人模式。何為農(nóng)夫模式，根據(jù)自然規(guī)律，根據(jù)不同作物，每天同時(shí)進(jìn)行墾荒、播種、施肥與灌溉、保護(hù)與收割，轉(zhuǎn)化為銷(xiāo)售即為，根據(jù)銷(xiāo)售流程，根據(jù)不同客戶進(jìn)展，每天同時(shí)進(jìn)行開(kāi)發(fā)客戶、建立關(guān)系、確定需求、產(chǎn)品展示與說(shuō)明、異議處理、促成簽約等動(dòng)作，該模式最大優(yōu)點(diǎn)是收益可控。何為獵人模式，扛槍進(jìn)山打獵，山上有獵是確定的，但具體在哪不知道，真碰上了，打不打的到不知道，哪怕

2、打到，自己受不受傷不知道。轉(zhuǎn)化為銷(xiāo)售即為，因平時(shí)少積累，業(yè)績(jī)壓力大時(shí)，撒網(wǎng)撞意向客戶，碰到后強(qiáng)攻，可能短時(shí)拿下可能鎩羽而歸，該模式最大特點(diǎn)是不確定性。做業(yè)務(wù)，難免會(huì)遇上的意向客戶斷層現(xiàn)象，多半和農(nóng)夫模式?jīng)]有被有效貫徹有關(guān)。作為個(gè)體，要么不開(kāi)單，開(kāi)單管半年，這種情況可能可以容忍，但從一個(gè)團(tuán)隊(duì)、一個(gè)組織來(lái)看，業(yè)績(jī)忽高忽低，時(shí)有時(shí)無(wú)，是難以接受的。農(nóng)夫模式的理念，給如何做業(yè)績(jī)管控很好的啟發(fā)，但真正用來(lái)實(shí)踐，更多的是以漏斗原理作為理論基礎(chǔ)。將銷(xiāo)

3、售各個(gè)階段置于漏斗不同部位，客戶隨推進(jìn)在漏斗內(nèi)流動(dòng)，溢出，或順利流出?？梢詮穆┒返男螒B(tài)，判斷個(gè)人或組織，在銷(xiāo)售進(jìn)程是否良性，如漏斗上一層比較腫的香檳漏斗，可能潛在客戶判斷有問(wèn)題，客戶不分選擇，如漏斗中一層比較腫的阻塞漏斗，很多單子停滯在那里，多半于節(jié)奏不對(duì)或談單方式不恰當(dāng)有關(guān)?？梢詮穆┒犯麟A段的數(shù)量，工，要達(dá)到轉(zhuǎn)正標(biāo)準(zhǔn)或達(dá)到最低生活標(biāo)準(zhǔn)，除底薪外，最少要簽定兩單，假定該公司銷(xiāo)售新手，五個(gè)意向客戶能成一單，而出一個(gè)意向客戶，需要打40通有

4、效電話，也就是一個(gè)月最少要打400通電話，分解到每天將近20通。這種演算，對(duì)個(gè)人，偏差會(huì)有，但是還是有很強(qiáng)的指導(dǎo)意義，公司內(nèi)不同階段的平均系數(shù)對(duì)處于該階段的人多半是吻合的，這就是前HP總裁李振耀離職日志里說(shuō)的普通人概念，普通人是講概率的，對(duì)團(tuán)隊(duì)或更大的組織，指導(dǎo)意義會(huì)更強(qiáng)，因?yàn)樗鼣?shù)據(jù)量大，概率的作用更強(qiáng)。而這樣，就將銷(xiāo)售管理工作，置于更有效的控制中，將銷(xiāo)售管理工作，置于科學(xué)的范疇，而不是藝術(shù)的維度。筆者曾服務(wù)公司，有個(gè)階段，打壓面訪，鼓

5、勵(lì)電話銷(xiāo)售模式，并看重電話量指標(biāo)，對(duì)于該指標(biāo)，我是比較忽視的，我甚至有些反感，總拿電話量說(shuō)事的人。當(dāng)然，我也并不是，毫無(wú)道理。沒(méi)有用心去提升員工技能，而是一味用管理身份要求員工電話，不僅對(duì)員工是傷害，也會(huì)傷害到客戶，讓下一步的開(kāi)發(fā)更加困難。在客戶量有限的情況下，容易過(guò)度騷擾客戶甚至引起客戶反感，另外，過(guò)多強(qiáng)調(diào)電話量，讓電話占滿了時(shí)間，事前準(zhǔn)備及事后反思或溝通的時(shí)間，相應(yīng)的就會(huì)少，這樣會(huì)造成錯(cuò)誤動(dòng)作機(jī)械重復(fù)，客戶開(kāi)發(fā)的效率反而降低。但我還