萬科cs策劃

1、萬科集團顧客滿意（萬科集團顧客滿意（CS）策劃）策劃企業(yè)簡介：萬科全稱為萬科企業(yè)股份有限公司，成立于1984年5月，是目前中國最大的專業(yè)住宅開發(fā)企業(yè)，也是股市里的代表性地產藍籌股?？偛吭O在深圳，至2009年，已在20多個城市設立分公司。2008年公司完成新開工面積523.3萬平方米，竣工面積529.4萬平方米，實現銷售金額478.7億元，結算收入404.9億元，凈利潤40.3億元。2009年實現營業(yè)收入486億，營業(yè)利潤142億，毛利率

2、29.2%，實現凈利潤52.8億。在企業(yè)領導人王石的帶領下，萬科通過專注于住宅開發(fā)行業(yè)，建立起內部完善的制度體系，組建專業(yè)化團隊，樹立專業(yè)品牌，以所謂“萬科化”的企業(yè)文化（一、簡單不復雜；二、規(guī)范不權謀；三、透明不黑箱；四、責任不放任）[1]享譽業(yè)內。20年來，強烈的客戶意識一直貫穿于萬科的發(fā)展歷程中。成立之初，萬科是日本著名電器品牌索尼的產品代理商，索尼在銷售及售后客戶服務等環(huán)節(jié)上做得非常出色，萬科亦深受影響。進入房地產開發(fā)領域后，萬

3、科便迅速以營銷優(yōu)勢打開局面，物業(yè)管理也獲得了相應的口碑。在第二個10年里（1992年底到2001年），萬科從香港新鴻基地產的客戶關系管理模式獲得了不少啟示，比如1998年成立的“萬客會”，便是仿照前者的客戶組織“新地會”成立的。而1997年和2002年分別被萬科定為公司的“客戶年”和“客戶微笑年”，足見萬科一直以來對客戶的尊重和關注。根據獨立第三方所作調查，目前萬科客戶的重復購買意向為63%，30%左右的業(yè)主由老客戶推薦，70%以上則靠

4、市場口碑吸引。每逢萬科新樓盤開盤，老業(yè)主都會前來捧場，并且老業(yè)主的推薦成交率一直居高不下，部分樓盤甚至能達到50%。據悉，萬科在深、滬、京、津、沈陽等地的銷售，有30％～50％的客戶是已經入住的業(yè)主介紹的；在深圳，萬科地產每開發(fā)一個新樓盤，就有不少客戶跟進買入。金色家園和四季花城，超過40％的新業(yè)主是老業(yè)主介紹的。而據萬客會的調查顯示：萬科地產現有業(yè)主中，萬客會會員重復購買率達65.3%，56.9％業(yè)主會員將再次購買萬科，48.5％的會

5、員將向親朋推薦萬科地產。這在業(yè)主重復購買率一直比較低的房地產行業(yè)，不能不說是一個奇跡。顧客是誰：顧客是誰：抓住顧客滿意的核心即顧客的概念。將萬科的顧客分為兩個部分，內部顧客（即萬科地產的全體員工）和外部顧客（一定范圍內有可能發(fā)生購買行為的顧客），顧客滿意就是要讓內部顧客和外部顧客都滿意的工程。1、內部顧客指萬科地產內部的管理人員、市場人員、銷售人員等等內部全體員工。內部顧進展情況，及時將其進展情況告訴業(yè)主。第四步：喬遷。業(yè)主入住時，萬科

6、要舉行入住儀式，表達對業(yè)主的敬意與祝福。第五步：噓寒問暖。業(yè)主入住以后，公司要噓寒問暖，建立客戶經理制，跟蹤到底，通過溝通平臺及時發(fā)現、研究、解決出現的問題。第六步：承擔責任。問題總會發(fā)生，當問題出現時，特別是傷及客戶利益時，萬科不會推卸責任。隨后是“一路同行”。萬科建立了忠誠度維修基金，所需資金來自公司每年的利潤及客戶出資。最后是“四年之約”。每過四年，萬科會全面走訪一遍客戶，看看有什么需要改善的。（四）多渠道關注客戶問題（四）多渠道

7、關注客戶問題傾聽是企業(yè)客戶關系管理中的重要一環(huán)，萬科專門設立了一個職能部門──萬科客戶關系中心?？蛻絷P系部門的主要職責除了處理投訴外，還肩負客戶滿意度調查、員工滿意度調查、各種風險評估、客戶回訪、投訴信息收集和處理等項工作。具體的渠道有：1協(xié)調處理客戶投訴：各地客戶關系中心得到公司的充分授權，遵循集團投訴處理原則，負責與客戶的交流，并對相關決定的結果負責。2監(jiān)控管理投訴論壇：“投訴萬科”論壇由集團客戶關系中心統(tǒng)一實施監(jiān)控。規(guī)定業(yè)主和準業(yè)

8、主們在論壇上發(fā)表的投訴，必須24小時內給予答復。3組織客戶滿意度調查：由萬科聘請第三方公司進行，旨在通過全方位的了解客戶對萬科產品服務的評價和需求，為客戶提供更符合生活需求的產品和服務。4解答咨詢：圍繞萬科和服務的所有咨詢或意見，集團客戶關系中心都可以代為解答或為客戶指引便捷的溝通渠道。（五）精心打造企業(yè)與客戶的互動形式（五）精心打造企業(yè)與客戶的互動形式隨著企業(yè)的發(fā)展，萬科對客戶的理解也在不斷提升。在萬科人的眼里，客戶已經不只是房子的買

9、主，客戶與企業(yè)的關系也不再是“一錘子買賣”。于是在1998年，萬科創(chuàng)立了“萬客會”，通過積分獎勵、購房優(yōu)惠等措施，為購房者提供系統(tǒng)性的細致服務。萬客會理念不斷提升和豐富，從單向施予的服務，到雙向溝通與互動，再到更高層次的共同分享，萬客會與會員間的關系越來越親密，從最初的開發(fā)商與客戶、產品提供方與購買方、服務者與使用者，轉變?yōu)橛H人般的相互信任，朋友般的相互關照。萬科沒有刻意強調客戶關系管理，而是將客戶的利益，包括訴求真正放在心上、捧在手里

10、、落實到了行動。萬科深知，對客戶利益的關照需要每個子公司、每名員工的貫徹落實，而公司對子公司及員工的考核，是檢驗公司對客戶真實看法的試金石，是引導下屬企業(yè)及員工言行的指揮棒。目前，面對市場競爭的壓力，已經有許多房企開始意識到具有優(yōu)質的服務才能占領或保住市場，如綠地、保利等品牌房企均倡導以服務為主題。業(yè)內專家表示，從以產品營造為中心到以客戶服務為中心，這將是房地產發(fā)展的必然途徑，與此同時，服務營銷的觀念也將推動房地產市場走向更加成熟和理性