三株公司的啟示

1、三株公司的啟示曾經(jīng)創(chuàng)造“三株神話”的三株為不少人所熟知，1994年，山東三株實業(yè)有限公司在泉城濟南誕生，吳炳新任總裁?！?994年，三株公司的銷售額達125億元，1995年猛增至23億元，1996年更是達到驚人的80億元。這三年稱得上是三株的黃金時代。在一些城市，人們因買三株排起了長龍，二三十元一瓶的價格曾被哄抬至七八十元，人稱“賣瘋了”。支撐這個銷售奇跡的是三株驚人的營銷網(wǎng)絡。吳炳新說：“除了郵政網(wǎng)以外，在國內(nèi)我還不知道誰的網(wǎng)絡比我大

2、?！比暝谌珖写蟪鞘?、省會城市和絕大部分地級市注冊了600個子公司，在縣、鄉(xiāng)、鎮(zhèn)有2000個辦事處，吸納了15萬銷售人員。這個銷售大軍在中國大地上縱橫，于是人們看到了無處不在的三株的傳單、招貼、標語和橫幅。然而到了1997年曾經(jīng)被傳媒熱烈追捧的“三株神話”那耀眼的光芒開始暗淡下來。三株公司的銷售額比1996年減少10億元，這是它自創(chuàng)建以來連續(xù)三年高速增長后的第一次“負增長”。盡管三株公司對外公布它在1997年的銷售收入仍高達70億元

3、，但與300億元的既定目標相比，無疑是一個令人不愉快的數(shù)字。隨后有傳言說，三株已申請破產(chǎn)3個月了。由于它欠下巨額貸款，有關方面還沒有批準三株的破產(chǎn)申請。北京一份經(jīng)濟類報紙披露了這個消息。旋即又有傳言說三株總裁吳炳新已經(jīng)躲到國外去了，債主上門被拒之門外……”（參考文獻（1））不管事實究竟如何，三株公司開始陷入了困境。似乎三株公司也像其他公司一樣逃不過拋物線式的發(fā)展軌跡，逃不過“備領風騷三五年”的宿命究竟三株公司遇到了什麼問題，使其曾經(jīng)的輝

4、煌開始暗淡？如何才能使其再現(xiàn)輝煌呢？。分析一個公司發(fā)展的得與失要從該公司的內(nèi)外環(huán)境，經(jīng)營策略，公司的組織結構等多方面入手。在三株公司剛成立的1994年，中國剛剛確立了市場經(jīng)濟的發(fā)展目標，國內(nèi)的市場還不成熟，國內(nèi)的對手情況都相差無幾，而且數(shù)量有限。開發(fā)出一兩樣產(chǎn)品靠“廣告加推銷”的經(jīng)營策略瞅準一個市場空檔，然后押寶于市場促銷，一舉成功。這種偶然性的成功漸漸成為民營企業(yè)家的一種思維定式，在決策時帶有極強賭博性。但一兩個產(chǎn)品賭贏了，并不意味著

5、所有產(chǎn)品都可以如法炮制。當市場環(huán)境改變了，人們的消費選擇隨著越來越多的包括國外有實力的商品的加入越來越廣泛的時候，這種經(jīng)營策略就顯得有些落伍了，這也是三株公司在草創(chuàng)之初開始火爆，幾年后走下坡路的重要原因之一，“現(xiàn)在的經(jīng)營理念已經(jīng)從4P即：產(chǎn)品（PRODUCT）價格（PRICE）市場（PLACE）促銷（PROMOTION）進入到了4C，即：顧客需求（CUSTERMNEED），成本(COST)，便利(CONVIENICATION)，溝通(C

6、OMMUNICATION)即從一產(chǎn)品為中心的營銷策略轉(zhuǎn)變?yōu)橐活櫩托枨鬄橹行缘臓I銷策略”。（參考文獻（3））三株公司要想從新崛起，營銷思想的轉(zhuǎn)變是必不可少的。開發(fā)一樣新產(chǎn)品一定要經(jīng)過縝密的市場調(diào)查，了解顧客的需求，把顧客的需求作為開發(fā)產(chǎn)品的出發(fā)點，因為顧客并不需要我們的吹噓，顧客需要的是我們能夠給他的某種她想得到的利益。到了產(chǎn)品的推廣階段，也不能再像從前那樣搞單純以人數(shù)取勝的人海戰(zhàn)術，派眾多的銷售人員到必行。當然，關在人員規(guī)模上做文章是遠

7、遠不夠的。對企業(yè)進行科學的管理才是治本之策。包括員工的培養(yǎng)使用，人員的激勵等等。“三株的管理核心是50年代的鞍鋼憲法和三老四嚴。四個一樣。這些對老一代來說耳熟能詳?shù)淖盅郏瑢δ贻p一代則完全陌生。但在三株的管理中，同樣有西方現(xiàn)代管理學之父彼得德魯克的理論。前者與后者像雞尾酒一樣奇怪地混合在一起。三株公司建立了山東省第一家民營企業(yè)黨委，吳炳新借鑒當年毛澤東把支部建在連上的經(jīng)驗，在每個有黨員的基層單位都設立了黨支部?！保▍⒖嘉墨I（1））企業(yè)管理

8、的核心在于如何把一個企業(yè)變成一個高效率具有很強凝聚力的能夠適應人很環(huán)境的團隊。那末進行有效的企業(yè)管理一是要用好人，每一位員工，當他走近三株公司，他的發(fā)展便和三株公司的發(fā)展聯(lián)系在一起，同樣，三株的反之也得益于每位員工的發(fā)展。不同的員工具有不同的個性和氣質(zhì)：“個性個性是由需要、動機、態(tài)度、興趣、理想、信念、世界觀等組成的個性傾向和由能力、氣質(zhì)、性格組成的個性心理特征有機結合而成的。而氣質(zhì)是典型的、穩(wěn)定的心理特點。是天生的、表現(xiàn)在心理活動動力

9、方面的個性心理特征。具有較強的穩(wěn)定性、但也有可塑性。氣質(zhì)可分為：膽汁質(zhì)、多血質(zhì)、粘液質(zhì)、抑郁質(zhì)四種類型”。（參考文獻（2））所也為不同崗位選拔個性和能力與之匹配的人，為個性不同的人安排與之相匹配的崗位變成了用人的重要的第一課。這些可以為企業(yè)的發(fā)展打下良好的基礎。舉個例子：性格個活潑開朗喜歡與人溝通的人叫他去做外勤比較合適。而性格內(nèi)向喜歡安靜的人做事務性工作比較合適。在公司內(nèi)部建立激勵性的內(nèi)部競爭機制是管理的重要階段：人是分層次的，需求是

10、不同的：比如有的人進公司只是為了謀生為吃飽飯；有的人進公司則是為了做一番事業(yè)。同時相同的人在不同的發(fā)展階段需求也不同：“馬斯洛認為人的需要分為七個層次：生理需要、安全需要、社交需要，尊重需要、求知需要、求美需要、自我實現(xiàn)需要。馬斯洛認為，對于一般人而言，這些需要由低到高排成一個階梯，在低層次需要得到相對滿足之后，就會產(chǎn)生更高一級的需要，只有未滿足的需要才能影響行為。馬斯洛還認為，一個國家的人民對各個需要層次的分布和經(jīng)濟、社會發(fā)展水平直接

11、相關。不發(fā)達國家，生理、安全需要占主導人數(shù)的比重大，高層次需要的比重??；發(fā)達國家情況相反。同一國家的不同地區(qū)、不同時期人的需要層次結構，也因生產(chǎn)力水平變化而異”。（參考文獻（2））另外人還有一種對激勵的需要：“按照麥克利蘭的激勵需要理論實際上就是：（一）對權力的需要（二）對歸屬的需要（三）對成就的需要”（參考文獻（2））理想的競爭機制不僅僅是多勞多得滿足了生存的需要，而且對于業(yè)績不同的人進行適當?shù)莫剳褪箻I(yè)績突出的人得到了公司上下的認可，

12、滿足了他獲得別人尊重的需求。好的機制以人為本，以員工為中心，以效率為出發(fā)點，以發(fā)掘員工的最大潛能為落腳點，它可以把一個組織凝集成一個整體，無往不勝。建立良好的企業(yè)文化十三株公司謀求再次騰飛的又一法寶：“組織組織文化文化就是組織在長期生存和發(fā)展中所形成的，為本組織所特有的且為組織多數(shù)成員共同遵守的最高目標、價值標準、基本信念和行為規(guī)范等的總和及其在組織活動中的反映”。（參考文獻（2））建立就是要在公司內(nèi)部建立起普遍認同的價值觀，作風及傳統(tǒng)