西方跨國傳媒集團在全球的柔性競爭策略

1、西方跨國傳媒集團在全球的柔性競爭策略西方跨國傳媒集團在全球的柔性競爭策略彭小東傳媒行銷教育集團認為上世紀九十年代以來，在經(jīng)濟全球化的歷史背景下，世界也同時進入了跨國公司時代。作為全球跨國公司體系的一部分，跨國媒體集團也迅速成長起來。其中，默多克的“新聞集團”作為傳媒界“大鱷”，選擇了柔性競爭的跨國策略，創(chuàng)造了一條獨特的成長道路。所謂柔性競爭，意味著為快速響應(yīng)變化而重新配置資源，環(huán)境的動態(tài)性越強，柔性的動態(tài)性也就越高。投資進入模式的柔性如

2、果企業(yè)想要進行跨國經(jīng)營，所面臨的第一個問題就是選擇什么樣的方式進入目標國家。在這一點上，新聞集團的表現(xiàn)讓人眼花繚亂。默多克在澳洲建立新聞集團以后，1969年，他買下英國一家周日發(fā)行的報紙《世界新聞報》，完成了他的第一筆國際交易。到今天，新聞集團已經(jīng)成為一個真正全球化的跨媒體帝國，業(yè)務(wù)遍及美國、加拿大、歐洲大陸、英國、澳大利亞、拉丁美洲及太平洋地區(qū)。對于新聞集團來說，進入目標國家的目的就是打通一個能向目標國受眾播放新聞集團節(jié)目的無價的傳播

3、渠道，所以，綜觀新聞集團的擴張道路，可以看出，在選擇進入模式上，新聞集團主要采用的是投資進入模式，通過購并，在目標國家(或地區(qū))建立于公司，享有一定的控制權(quán)和所有權(quán)，這也是傳媒集團跨國經(jīng)營有別于其他行業(yè)跨國經(jīng)營的一個顯著特征。新聞集團的大本營是在澳大利亞注冊的“新聞有限公司”，默多克擁有該公司48％的股權(quán)，其余股份分屬大量的小股東，保證了默多克對該公司的絕對控制權(quán)；另外，新聞集團在英國的資產(chǎn)全部屬于總部設(shè)在倫敦的“新聞國際公司”，澳大利

4、亞的“新聞有限公司”又控有該公司48％的股權(quán)；而“新聞國際公司”又擁有在紐約注冊的“新聞美國出版有限公司”50％的股權(quán)，該公司是新聞集團在美國資產(chǎn)總量最大的公司。對于默多克來說，利潤可以分，經(jīng)營權(quán)可以分，甚至政治觀點也可以“分”，但產(chǎn)權(quán)是不能輕易瓜分的。就這樣，默多克就牢牢掌控了新聞集團的整個運營權(quán)。而這樣做的優(yōu)勢對于新聞集團這樣具有特殊性質(zhì)的傳媒企業(yè)來說是十分明顯的，它所生產(chǎn)的產(chǎn)品與目標國的文化息息相關(guān)。它可以降低新聞集團進入目標國的

5、風(fēng)險，利用原有本土企業(yè)的一切有利資源，利于躲避政治風(fēng)險，使新聞集團能夠在最短的時間內(nèi)了解目標國的世態(tài)人情，政策法規(guī)，迅速地占有一席之地。在具體的并購方式上，新聞集團更是極盡其能事。默多克不斷地進行著買賣，他后來為這種在別人看起來毫無道理的購買提出了說明：“我們想買下那些被認為將要倒閉而且不值錢的經(jīng)營不善的報紙。”縱向型并購1985年默多克以575億美元從石油大王馬文戴維斯手中購得20世紀?？怂闺娪昂碗娨曋谱鞴荆?993年，默多克從香港

6、的李澤楷手里買過StarTV。但此前，已經(jīng)成功地控制了香港幾家影片公司，這樣就可以通過衛(wèi)視播放其制作的電影；電視劇和MTV等；進軍印度創(chuàng)辦Zee電視臺之前，他也先與當?shù)睾限k節(jié)目制作公司，為Zee電視臺提供節(jié)目源；為了為其商業(yè)電視轉(zhuǎn)播打下基礎(chǔ)，新聞集團耗費巨資競購那些最受歡迎賽事的轉(zhuǎn)播權(quán)，并積極地開發(fā)新的體育運他的聯(lián)盟也親赴澳洲與其會晤。在進人中國市場的過程中，默多克更為用心良苦，所有的一切，都可成為他賺錢的手段。1993年，默多克從香港

7、的李澤楷手里買過StarTV，當時StarTV與中國中央電視臺同用一個衛(wèi)星體系，有相當多的中國觀眾可以接收到StarTV的節(jié)目。他于1994年終止了敵視中國的英國廣播公司的節(jié)目；1997年，新聞集團與《人民日報》共同創(chuàng)立了中國國際互聯(lián)網(wǎng)；1998年，哈珀一柯林斯出版公司不顧有關(guān)編輯的反對，取消了為彭定康出版回憶錄的合同。在美國，新聞集團在收購直接電視公司(DirecTV)時也有上佳的表現(xiàn)。2001年默多克欲以225億美元的價格收購直接電

8、視公司卻慘遭失敗。2001年10月，通用汽車公司決定將直接電視公司以190億美元的價格出售給美國第二大衛(wèi)星電視服務(wù)商—艾克斯達(EchoStar)電視公司。但默多克并未放棄想通過對DirecTV的控股，徹底完成他那打造一個全球媒體帝國，進而登上世界衛(wèi)星電視業(yè)務(wù)霸主寶座的夢想。他不斷整合新聞集團的業(yè)務(wù)，削減成本，減少集團債務(wù)，并把通過福克斯娛樂初始股所籌集的12億美元，用于收購直接電視公司。此外，他又在華盛頓進行游說活動，不僅請來了前紐約

9、司法部長阿布拉姆幫助勸說傾向于否決艾克斯達與直接電視合并案的司法部長及官員，還把一些宗教電視臺招至麾下，向他們許諾將更好地播出他們的節(jié)目，慫恿他們反對艾克斯達的收購計劃。另一方面，對外界又保持低調(diào)，以免引起美國聯(lián)邦通信委員會(FCC)的注意。2002年10月27日，美國聯(lián)邦通信委員會以艾克斯達與直接電視的合并將破壞市場競爭格局為由否決了該收購計劃。2003年4月初，強有力的競爭對手西南貝爾又宣布退出直接電視的競購，為新聞集團實現(xiàn)收購直接

10、電視掃清了障礙?？缥幕芾淼娜嵝詮谋疚乃信e的種種數(shù)據(jù)可以看出，國家界限對新聞集團的管理來說已經(jīng)不再是障礙，但是，比起國家界限來，文化的界限更加難以逾越，尤其是像新聞集團這樣與當?shù)匚幕⑾⑾嚓P(guān)的傳媒企業(yè)。從企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)上，分散在世界各地的子公司必須依靠當?shù)氐娜瞬胚M行運作，面臨著文化差異造成的不同的工作態(tài)度和追求；而傳媒公司的產(chǎn)品內(nèi)容，實際上就是一種文化，根源于又改變著目標國的傳統(tǒng)文化。文化并不是一個抽象的概念，它涉及到許多的細節(jié)，

11、有時候，它內(nèi)在的許多規(guī)則甚至是所在國的成員都無法覺察，因此，對于一個跨國企業(yè)來講，進行跨文化的管理，其難度是可想而知的。這需要跨國公司的管理，表現(xiàn)出巨大的柔性，以界定合適的戰(zhàn)略目標、選擇恰當?shù)恼戏绞?、建立完善的溝通機制。新聞集團有著悠久的全球運營傳統(tǒng)，在收購新公司時，懂得如何汲取新公司企業(yè)文化的精髓，同時從新聞集團其他部門調(diào)進一批管理人員參與新公司的管理，讓原有公司的企業(yè)文化盡快地轉(zhuǎn)化成新聞集團自己的企業(yè)文化。新聞集團充分認識到不同文