—案例分析-金吉集團(tuán)的困惑(測(cè)試)

1、1企業(yè)如何“脫胎換骨”長(zhǎng)大成人一、問題金吉公司地處江南小城，是一家以生產(chǎn)銷售日用化工原料為主，并涉足工程塑料，房地產(chǎn)，金融和國(guó)際貿(mào)易等八大領(lǐng)域的多元化集團(tuán)，目前銷售額已達(dá)數(shù)十億人民幣。上世紀(jì)80年代中期，創(chuàng)業(yè)者李先生以一口大鍋起家，生產(chǎn)磷化工日用品原料，經(jīng)過18年的艱苦奮斗，公司不斷發(fā)展壯大，已經(jīng)擁有自己的港口和萬噸級(jí)泊位，在西南省份建立了公司的生產(chǎn)原料供應(yīng)基地，其主要產(chǎn)品主導(dǎo)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，為國(guó)際知名日化用品生產(chǎn)商供應(yīng)原料，成為國(guó)際日化原料

2、市場(chǎng)一支舉足輕重的力量，與此同時(shí)，逐步向其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域拓展和滲透。隨著業(yè)務(wù)的快速發(fā)展和擴(kuò)張，集團(tuán)總裁逐漸感到力不從心，領(lǐng)導(dǎo)和管理公司越來越吃力。一方面，公司的規(guī)模十分龐大，總裁疲于應(yīng)付眾多的人和事；另一方面，對(duì)于新進(jìn)入的領(lǐng)域，總裁需要新的知識(shí)和技術(shù)。為此，金吉公司總裁決定尋求“外腦”提供咨詢服務(wù)（問題1）。二、調(diào)查情況為了對(duì)金吉公司現(xiàn)狀有個(gè)輪廓性的了解并熟悉總裁的個(gè)性、管理風(fēng)格和管理方式、經(jīng)過與金吉公司總裁進(jìn)行多次長(zhǎng)談，初步了解到，總裁要

3、聽取下屬10多位副總裁和總裁助理的直接匯報(bào)，還會(huì)習(xí)慣性地越級(jí)插手第一線的生產(chǎn)管理，并經(jīng)常干預(yù)職能部門（問題2）的日常管理活動(dòng)；還要頻繁參與國(guó)內(nèi)外的商務(wù)活動(dòng)。總裁過寬的管理幅度和事無巨細(xì)的風(fēng)格，嚴(yán)重?cái)D占了他研究集團(tuán)公司未來的發(fā)展方向和思考公司戰(zhàn)略的時(shí)間和精力。究其原因，除了總裁的管理風(fēng)格的慣性外，還因?yàn)榻鸺瘓F(tuán)在人員配備，組織結(jié)構(gòu)和管理流程上存在較大問題（問題3）。根據(jù)金吉公司戰(zhàn)略，到2005年，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為銷售額60億人民幣，利稅6億人民

4、幣，是目前業(yè)績(jī)的2倍～3倍。通過對(duì)金吉公司各業(yè)務(wù)所處行業(yè)的分析，顧問組認(rèn)為，公司總體目標(biāo)是可實(shí)現(xiàn)的，但主要增長(zhǎng)潛力來源于工程塑料和高技術(shù)化工領(lǐng)域，這表明公司的資源和管理力量不能平均分配，而是要向新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域傾斜（問題4）。顧問組對(duì)集團(tuán)總部管理人員及業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了全面深入的訪談，包括集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)，集團(tuán)各關(guān)鍵部門的管理人員，下屬公司的高級(jí)管理者。經(jīng)過對(duì)企業(yè)的深入了解和分析，顧問組得出以下診斷結(jié)論：1、集團(tuán)權(quán)利機(jī)構(gòu)，決策機(jī)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)管理機(jī)構(gòu)和功

5、能界線不清，制衡與約束關(guān)系不明。公司形式上存在股東會(huì)，董事會(huì)和管理層的劃分，但企業(yè)的“信任托管”和“委托代理”關(guān)系完全沒有建立起來，股東權(quán)利，董事會(huì)決策和經(jīng)營(yíng)層管理的機(jī)制和功能劃分沒有設(shè)立和界定，所有以上層面的會(huì)議成了總裁的“一言堂”，其他股東，董事和高級(jí)管理人員都是他的“領(lǐng)班和管家”而已，僅僅是命令的執(zhí)行者，沒有各自的責(zé)權(quán)利范圍。2、管理模式?jīng)]有定位集團(tuán)的業(yè)務(wù)相關(guān)多元化的格局已經(jīng)形成，業(yè)務(wù)也是在全國(guó)范圍內(nèi)進(jìn)行布局，已經(jīng)具備3功能強(qiáng)大的

6、職能部門，各業(yè)務(wù)群在業(yè)務(wù)副總之下設(shè)立行政助理。業(yè)務(wù)群的職能由總部代行，行政助理承擔(dān)業(yè)務(wù)群必不可少的日常事務(wù)職責(zé)（問題5）。管理顧問新的管理模式和組織結(jié)構(gòu)能解決當(dāng)前金吉集團(tuán)存在的問題，實(shí)現(xiàn)以下目的。1、將同業(yè)務(wù)子公司合并由業(yè)務(wù)副總集中管理。子公司總經(jīng)理向業(yè)務(wù)副總裁匯報(bào)，增加一個(gè)層級(jí)，減少集團(tuán)總裁的管理幅度，集團(tuán)總裁直接管理的人數(shù)為7人。2、完善集團(tuán)權(quán)力，決策和經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制。3、建立決策委員會(huì)，委員會(huì)成員由高級(jí)管理層和戰(zhàn)略規(guī)劃部及投資管理部

7、總監(jiān)組成。4、明確各業(yè)務(wù)副總裁和職能總裁助理的權(quán)責(zé)范圍，各副總和總助在其權(quán)責(zé)范圍內(nèi)“井水不犯河水”。5、增設(shè)或完善戰(zhàn)略規(guī)劃部，投資管理部，人力資源管理部和財(cái)務(wù)管理部。戰(zhàn)略部和投資部設(shè)立在集團(tuán)層面，財(cái)務(wù)，人力資源和行政管理由上市公司的代管，但直接對(duì)集團(tuán)總裁負(fù)責(zé)，不對(duì)上市公司負(fù)責(zé)。6、管理模式由操作管理向戰(zhàn)略管理過渡。沒有定位。集團(tuán)逐步強(qiáng)化對(duì)子公司的指導(dǎo)，減少對(duì)下屬各業(yè)務(wù)單元的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理。7、強(qiáng)化集團(tuán)預(yù)算功能，通過預(yù)算兼顧和平衡各

8、業(yè)務(wù)子公司的內(nèi)部資源需求和共享。8、建立管理部門和員工的績(jī)效管理體系。并逐步建立職能部門員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，有效對(duì)員工進(jìn)行短期和長(zhǎng)期激勵(lì)。9、在未來3年內(nèi)實(shí)施市場(chǎng)信息資源共享系統(tǒng)。四、問題：（1—6題10分；7題40分）1.公司處在組織發(fā)展的哪一個(gè)階段？說明理由。2.金吉公司可能有哪些“職能與職能部門”？（任舉3例）3.金吉公司總裁個(gè)人風(fēng)格是喜歡“集權(quán)”還是喜歡“分權(quán)”？為什么？4.“向新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域傾斜”是否會(huì)導(dǎo)致關(guān)鍵職能的變化？，組織結(jié)