326遠卓《珠海九豐戰(zhàn)略定位及管理改善中期報告(下)》

1、1,戰(zhàn)略定位及管理改善中 期 報 告（下）,2000年1月,,珠海九豐阿科能源有限公司,2,目錄,一、遠卓顧問組前期工作概述二、行業(yè)SCP分析三、顧問組對JOVOARCO現(xiàn)有管理問題的診斷四、管理改善的初步建議五、管理改善計劃實施方案,3,我們擬從以下結構描述我們對JOVOARCO戰(zhàn)略的看法與建議,,,,系統(tǒng)流程,,,人力資源,,,組織結構,,,業(yè)務戰(zhàn)略,,,前瞻性的人力資源規(guī)劃和儲備激勵機制 -關鍵業(yè)績考核

2、 -培訓,突破部門甚至組織邊界,,定位清晰、功能完備調(diào)整管理跨度、層級、用專業(yè)化、職能化來提高效率,4,業(yè)務戰(zhàn)略三維模型,在哪里競爭：產(chǎn)品/服務區(qū)域市場如何競爭：產(chǎn)業(yè)價值鏈最終用戶競爭者供應商核心能力在時間上如何把握：業(yè)務戰(zhàn)略的時間展開,,,,,,,,,,,5,JOVOARCO競爭態(tài)勢,,珠海巖谷珠海煤氣,,韶關,,,,陽江,廣州,,汕頭加德士,,深圳華安,,,,,,,,,,福建華星,,直航船,,直航船,,,

3、國產(chǎn)氣,,,,,,,,,,,6,,我們是否對不同區(qū)域的不同威脅進行過認真的分析,以及如何區(qū)別對待不同區(qū)域的不同客戶,是否有針對性的業(yè)務戰(zhàn)略?,?,?,?,?,?,?,?,7,國家對廣東地區(qū)做了天然氣投資規(guī)劃,面對天然氣的巨大挑戰(zhàn)，我們是否有針對性的應對戰(zhàn)略?,,,廣州,,東莞,,深圳,,,珠海,,肇慶,,江門,,佛山,,順德,,國家規(guī)劃液化天然氣進口基地,,一期工程,,南海,,,惠州,,二期工程,,二期工程,天然氣替代石油氣是不可抵擋

4、的能源潮流，一旦在上述地區(qū)的天然氣管網(wǎng)建設完成，在這些地區(qū)的液化石油氣行業(yè)將受到沉重的打擊,市場范圍將進一步縮小,,,,具有競爭力的生存期限,,5 年,10 年,資料來源:國家行業(yè)經(jīng)濟研究網(wǎng),,,,,,,,,,,8,,短期戰(zhàn)術與長期戰(zhàn)略的制訂原則是完全不同的,短期戰(zhàn)術,長期戰(zhàn)略,依據(jù)區(qū)域進入的難易度來判斷銷售發(fā)展區(qū)域依據(jù)現(xiàn)實銷售情況對客戶作出判斷，特別是購買量與信用，并對客戶歸類，確定銷售政策與價格依據(jù)價格及銷售計劃作采購計劃，

5、并由此產(chǎn)生低價采購技巧,依據(jù)對區(qū)域市場的長期判斷和競爭分析，選擇營銷發(fā)展區(qū)域依據(jù)對未來競爭的判斷作客戶細分，主要關心點是客戶市場網(wǎng)絡、當?shù)貐^(qū)域占有率、發(fā)展?jié)摿ρ芯慨a(chǎn)品國際長期價格趨勢，同時根據(jù)公司營銷戰(zhàn)略產(chǎn)生銷售計劃，原則是價格穩(wěn)定和對對手實施打擊,以價差為導向,以市場占有為導向,,,,,,,,,,,9,我們建議JOVOARCO應坦然面對天然氣的威脅而制定自己的應對戰(zhàn)略,,,,具有競爭力的生存期限,,5 年,10 年,,市場應對

6、策略建議,對該區(qū)域客戶銷售策略以維持現(xiàn)金收益為主，保持其銷量,可制訂短期戰(zhàn)術方案,在維持現(xiàn)有經(jīng)營范圍和客戶上，配合當?shù)匾夯瘹夤芫W(wǎng)建設，提供穩(wěn)定的氣源,延長生命周期,當天然氣登陸后，能利用現(xiàn)有合作基礎轉向鄉(xiāng)鎮(zhèn)發(fā)展,,,10 年以上,對該區(qū)域客戶及網(wǎng)點有選擇的加以扶持并結盟，同時配合當?shù)爻鞘幸夯瘹夤芫W(wǎng)建設,重點支持管網(wǎng)建設與經(jīng)營商,,,,,,,,,,,10,,,,,,,廣州,珠海,惠州,,佛山,,汕頭,,東莞,,茂名,肇慶,,江門,,湛江

7、,,,,,巖古,九豐阿科,華安,加德士,,國產(chǎn)氣,區(qū)域的現(xiàn)實盈利性與發(fā)展性,珠江東岸:需求和供給都很大,現(xiàn)實盈利性大發(fā)展?jié)摿π?,,,,,粵東:需求也不大但供給方的競爭激烈現(xiàn)實盈利性小發(fā)展?jié)摿π?粵北:需求相對較小但供給方的競爭小現(xiàn)實盈利小發(fā)展?jié)摿Υ?粵西：需求相對較小供給方的競爭小現(xiàn)實盈利性小發(fā)展?jié)摿Υ?珠江西岸:需求僅次于東岸供給大現(xiàn)實盈利性大發(fā)展?jié)摿χ?,,,,,,,,,,11,,JOVOARC

8、O應該根據(jù)區(qū)域的現(xiàn)實盈利性和成長性的組合，提供不同的產(chǎn)品/服務,,,,成長性,現(xiàn)實盈利性,？,瘦狗,金牛,問題,明星,成長性：天然氣進入時間氣化率市場容量,,,瓶裝LPG,,,管道LPG,天然氣管網(wǎng),×,,瓶裝LPG,,瓶裝LPG,,BCG矩陣,瓶裝LPG,瓶裝LPG,,,,,,,,,,,以上僅為顧問組主觀判斷，以作拋磚引玉，區(qū)域的真實排列仍需進一步了解并作專題討論后得出,12,,對不同戰(zhàn)略區(qū)域、不同性質的客戶，我們的戰(zhàn)

9、略重點應有所不同,,,客戶性質,43210,社區(qū)管網(wǎng)裝瓶站城市管網(wǎng)管網(wǎng)建設商,珠江三角洲東,珠江三角洲西,粵東,海南 粵北 廣西 粵西,戰(zhàn)略區(qū)域,深圳,,,,,,,,,,,,,,,,,,重要,次要,戰(zhàn)略重要性,,,,,,,,,,,,,,,以上僅為顧問組主觀判斷，以作拋磚引玉，區(qū)域的真實排列仍需進一步了解并作專題討論后得出,13,產(chǎn)業(yè)鏈上不同環(huán)節(jié)所需要的核心能力是不同的，而最終掌握市場

10、需要不同核心能力的組合,國際采購營銷儲運,國內(nèi)采購營銷庫存,當?shù)劁N售能力,華安雖然是一級進口商，但他同時擁有三級站與門市，這為他在一定區(qū)域擁有忠實的最終客戶打下了基礎，但也對他的能力提出了挑戰(zhàn)；雖然九豐集團擁有一定的網(wǎng)絡，可以作為九豐阿科的依托，但他的網(wǎng)絡仍需進一步發(fā)展；,,供應商一級進口商二級碼頭三級門市,明顯導向吸引盟友間接掌握地域市場控制,,,,,,,,,,,,,,,14,建立更高效與更經(jīng)濟的物流把液化氣市

11、場蛋糕做大建立正確及時的信息流節(jié)省相互交易費用與時間抵御競爭、鞏固地盤,結盟是進行縱向整合，鎖定勢力范圍的可行方式,與戰(zhàn)略客戶組建戰(zhàn)略聯(lián)盟與二級或三級結盟，并鼓勵其向下延伸將物流體系做到客戶內(nèi)部去，構建從進口到最終用戶的最便捷通道,,,,,,戰(zhàn)略聯(lián)盟,,,三級站,,二級碼頭,,一級進口,……,,,,,,,,,,,怎樣結盟,與誰結盟,結盟的形式（例）,結盟的作用（例）,15,業(yè)務戰(zhàn)略小結,1、根據(jù)發(fā)展原則選擇自己的勢力范圍

12、2、選擇結盟對象，確定結盟方式3、建立與堅實自己的市場基礎4、打擊和抵御競爭對手5、擴充自己的勢力范圍,,,,,,,,,,,16,在戰(zhàn)略的指導下，在不同時期，面對不同的競爭者，我們可以采取不同的競爭戰(zhàn)術,,,,,,,,,,,在重要區(qū)域組建戰(zhàn)術聯(lián)盟，實現(xiàn)共同的戰(zhàn)術目標,,,,,,正面攻擊,側翼攻擊,包圍攻擊,本地防御,通過提高對手進入本行業(yè)的障礙、封鎖銷售渠道入口等方法建立自己的本地防御體系，也可以通過完善的客戶管理、企業(yè)形象定位、

13、獨特的服務產(chǎn)品，來提高服務差異性；,在競爭者尚未站穩(wěn)腳跟之前，回避其攻擊，發(fā)展其他對手不及的空間，以穩(wěn)固自己為原則；,預測到競爭對手未來行動的方向和進攻強度，同時，及時采取反擊行動，阻止事態(tài)的發(fā)生；,進行橫向整合，形成對競爭對手的包圍,那么,我們應該培育什么核心能力來實施這些戰(zhàn)略戰(zhàn)術呢?,,17,我們認為,營銷、采購是JOVOARCO的核心能力,其中，采購是營銷的依托,而儲運是營銷與采購的基礎,,,,,,,,,,,18,完善的營銷能力應

14、由如下功能構成，目前JOVOARCO在營銷功能上尚不完整,,,,,,,,19,市場功能是營銷活動的基礎,信息的收集與分析,消費量競爭對手態(tài)勢價格走向客戶動態(tài)新進入者替代品……,提出策略,客戶策略價格策略服務策略,銷售,營業(yè)客戶管理客戶維護客戶開拓,渠道,服務,渠道選擇配送,遺留問題的處理大客戶的回訪客戶差異服務,,,20,對競爭者與客戶的充分了解是制訂營銷戰(zhàn)術的重要依據(jù),,,每個競爭者的市場地位如何？什么是

15、他采取促銷行動的動力？他有什么樣的戰(zhàn)略特征？他有優(yōu)秀的信息系統(tǒng)嗎？他的財務狀況如何？他是否已嬴得規(guī)模經(jīng)濟？他與供應商的關系如何？他對員工提供什么樣的培訓？他的主要競爭手段是什么？他是否在試圖建立自己的品牌？他最近有什么樣的戰(zhàn)術舉措？,我們的客戶分布情況如何？哪些客戶是我們的忠實者？他的主要供應商有哪些？他的財務狀況如何？他的信用好嗎？他對我們的依賴有多大？他是否積極配合我們的工作？他對員工提供什么樣的培訓

16、？他的主要競爭手段是什么？他是否在試圖建立自己的品牌？他最近有什么樣的戰(zhàn)術舉措？,,,競爭者,客戶,,21,,,,建立營銷數(shù)據(jù)庫,,,22,營銷數(shù)據(jù)庫應著重關注其實時變化以及其未來發(fā)展趨勢，對每一筆交易應詳細記錄，及時作出判斷與分析,采取活頁式的管理檔案，更加關注變化,,23,例：客戶檔案,,以上格式或許不能完全滿足九豐阿科公司的要求,24,應有詳細的交易紀錄、合同總結以及理賠紀錄,,以上格式或許不能完全滿足九豐阿科公司的要求,2

17、5,,,,應對交易紀錄作及時的分析,,,以上格式或許不能完全滿足九豐阿科公司的要求,26,,,,只有通過分析，我們才能在區(qū)域政策的基礎上，確定自己的客戶政策，以及針對什么客戶建立什么樣的差異服務,黃金客戶,發(fā)展快的客戶,策略,1、不要對他們吝嗇2、不要讓他們等待3、最大限度的滿足4、對要人重點對待5、盡可能地優(yōu)先6、提供知識培訓7、提供解決方案,1、幫助其在適當?shù)姆秶鷥?nèi)快速發(fā)展2、與其建立地區(qū)聯(lián)盟關系3、提供知識培訓4

18、、施惠于他，讓他感恩5、互相學習管理經(jīng)驗,,近期銷售增加的客戶,1、銷售很好2、我們價格很低3、其他供應商出現(xiàn) 問題4、支持我們排倉5、與我們關系更好6、其他原因,近期銷售減少的客戶,起因分析,1、銷售不旺2、我們價格較高3、其他供應商降價4、對我們服務有 意見5、其他原因,,,,,27,差異化服務實際上是一切從客戶的角度考慮，哪怕是微不足道的服務,設立客戶休息室為前來庫區(qū)內(nèi)裝氣的客戶提供休息室，

19、為核心客戶提供更優(yōu)質的非專業(yè)服務,為客戶提供解決方案,,1、與客戶商定庫存控 制線，協(xié)定每日 平均供應量2、實現(xiàn)每日供應承諾3、對客戶提出計劃 精度的要求4、商定最佳的運輸方 式5、協(xié)助其在當?shù)厥袌?競爭力的提高,,28,對核心客戶，我們應該經(jīng)常征求客戶的意見，并有計劃地對核心客戶開展差異化服務,有計劃地召開核心客戶會議,公司高層領導對核心客戶進行針對性拜訪,與核

20、心客戶建立聯(lián)盟關系,向核心客戶提供我們的解決方案,,29,營銷能力培育小結,1、立即完善市場功能，加強信息作用2、戰(zhàn)略性的制定銷售政策3、加強服務意識4、提供差異化服務5、重點在核心客戶,,30,,采購核心能力的培育主要解決四個問題,,支持公司的市場目標和市場策略,,31,對供應市場信息的把握是采購至關重要的能力，JOVOARCO應在目前的基礎上更加完善地建立市場信息庫和供應商檔案,液化氣市場信息,液化氣價格信息,供應渠道信息,

21、市場對液化氣產(chǎn)品的總供求量、供求結構、供求特點及變化趨勢主要生產(chǎn)商經(jīng)營狀況及產(chǎn)地政治因素市場上進口液化氣的替代品發(fā)展趨勢新生產(chǎn)商的出現(xiàn)與發(fā)展情況,市場上同類產(chǎn)品不同經(jīng)銷商的定價目標和定價方法國際、國內(nèi)市場上的價格水平替代品價格狀況及發(fā)展趨勢在不同細分市場上，消費者對液化氣價格的反應國際市場“價格領袖”、價格歧視、傾銷等情況及有關方面的對策,國際銷售渠道慣例各種不同渠道進口的價格差異各銷售渠道的安全性,,32,,我們可通

22、過各種途徑獲得我們需要的供應市場信息。同時，光有信息收集是沒有價值的，關鍵是如何利用這些信息,供應商郵寄的保價單、商品目錄、公司年報、刊物,主動向供應商索取的各種資料,各級政府機構收集和發(fā)布的信息及數(shù)據(jù)資料,國內(nèi)外市場研究機構，專業(yè)咨詢策劃公司,Internet,行業(yè)雜志,采購 營銷 戰(zhàn)略,,33,供應商管理檔案與營銷檔案一樣，應時常關注其變化,例：,,以上格式或許不能完全滿足九豐阿科公司的要求,34,而且，要求詳細以及及時作出總

23、結與判斷，由評審委員會對供應商做出評審,,以上格式或許不能完全滿足九豐阿科公司的要求,35,,在采購結構與經(jīng)濟批量的確定上，我們要注重其科學性,采購結構,“二八”定律,目 標,實現(xiàn)采購和儲運成本最小化,方 法,供應商管理根據(jù)市場變化及時調(diào) 整采購結構貨源地組合,原 則,經(jīng)濟批量,保證供應控制采購成本,長期合同和即 時采購的配合安全庫存經(jīng)濟路線,根據(jù)各區(qū)域公司的銷售計劃和采購計劃，結合市場價格制定并實施采購策略庫

24、存規(guī)劃規(guī)劃運輸方式、路線,,,,,,,36,采購能力培育小結,1、加強信息功能2、注重供應商管理3、確定合理的采購結構4、注重與倉儲的配合，研究經(jīng)濟批量,,37,采購功能與營銷功能的銜接及相互協(xié)調(diào)是保證核心能力健康的關鍵,采購核心能力,營銷核心能力,JOVOARCO戰(zhàn)略實現(xiàn),,,,,,,,儲運,,,38,為配合核心能力的培育，我們認為有必要對JOVOARCO的原有組織進行調(diào)整,,,,,,,,,,,,組 織 調(diào) 整

25、思 路,解決管理層級過多的現(xiàn)象；加大高層領導的跨度加強市場功能，提高決策速度與質量為培育公司核心能力服務，讓其專業(yè)化發(fā)展。增強協(xié)調(diào)力度沒有必要拆分的要合并,39,方案一：,,,,,,,,,,,40,,,,從培育核心能力看，經(jīng)營組織應走專業(yè)化道路，并直接由副總裁領導,將原銷售科與采購科力量增加，銷售、采購與儲運中心協(xié)調(diào)開展工作副總裁直接領導市場科與計劃調(diào)度科，并作為整個營運組織的幕僚與總協(xié)調(diào)部門副總裁可以設立助理職位，協(xié)助

26、其開展經(jīng)營活動市場科統(tǒng)一管理供應商檔案、競爭對手檔案、客戶檔案、市場信息檔案、安全技術檔案等，并根據(jù)職別權限為銷售部、采購部、儲運中心提供信息服務，保證必須的信息一定要暢通市場科承擔市場開拓職能,,,信息、調(diào)度,,儲運、銷售、采購,,,,,,,,,,,41,,調(diào)度職能將從更廣義的角度來理解,協(xié)調(diào)有關營銷和采購、儲運之間的問題作為指令傳遞機構，傳遞經(jīng)營系統(tǒng)中的重要信息并擔負監(jiān)控職能原儲運中心調(diào)度科職能不變職別為科級，但可由副總裁

27、助理一級的領導來管理,,,,,,,,銷售計劃,,庫存計劃,,采購計劃,,調(diào)度職能,,,,,,,,,,,,,42,整合會計科和資金科，重新定義財務部職責，全面管理企業(yè)資金運作,財務部承擔資金運作和會計兩大職能突出財務部對資金進行高效運作的功能，推行對各部門的財務預算機制，定期對資金實行統(tǒng)籌安排，提高資金運作效率由會計負責對公司財務報表的虛擬合并在充分了解企業(yè)資金現(xiàn)狀和未來需求的基礎上，財務部應實現(xiàn)融資風險最小化的目標,,,,,,,,

28、,,,,,,,43,總裁辦的新職能,以流程為中心的制度化建設,,,,,,,,,,,,總裁辦成為公司管理的核心機構之一,44,方案一的利弊分析,,,,,,,,,,,副總裁直接領導市場，決策更快，更準確市場組與計劃調(diào)度科成為公司營銷戰(zhàn)略的重要建議部門營銷、采購與儲運的工作更易協(xié)調(diào)信息更集中,副總裁事務性工作增多一旦經(jīng)營副總裁不在公司，將暫時失去市場控制功能,利,弊,45,方案二：,,,,,,,,,,,46,方案二的利弊分析,利,弊

29、,,,,,,,,,,,經(jīng)營部涵蓋兩大核心能力，由一個中層經(jīng)理領導職權不足市場組在銷售下層，無法起到戰(zhàn)略作用采購與銷售之間仍然缺少協(xié)調(diào)功能一但信息傳遞事務，公司上層無法得到準確的戰(zhàn)略依據(jù),在事務與副總裁之間有了一個緩沖層面，減少副總裁事務性工作銷售與市場結合更緊密,47,為配合戰(zhàn)略，JOVOARCO人力資源系統(tǒng)應進行改革和創(chuàng)新,,,,,,,,,,,,,打紅框者為公司應重點改善的方面,48,,為了對不同崗位、不同級別員工的工作有正確

30、的考評，JOVOARCO應建立KPI關鍵業(yè)績指標考評體系,三 大 基 本 功 能,KPI業(yè)績考評體系定義 KPI業(yè)績考評體系是一整套覆蓋各項職能和各個層級的關鍵業(yè)績指標管理系統(tǒng)，是從分析和計劃、匯報和指導、考核等三個方面實現(xiàn)管理規(guī)范化，提高業(yè)務水平。,,,,,,,,,,,49,建立KPI業(yè)績考評體系的工作將分為四部分,,,,,,,,,,,,依據(jù)三個判斷依據(jù)選擇各職位的關鍵業(yè)績指標： 對公司價值/利潤的影響程度 指標計算的可操作

31、程度 該崗位對指標的可控程度,每年年初由高層管理人員、董事會秘書室和財務部門制訂公司整體經(jīng)營計劃和財務預算，再由人 事科統(tǒng) 一制訂每個機構、職位的具體指標,年終根據(jù)關鍵業(yè)績指標的表現(xiàn)進行業(yè)績考評和實施獎懲,以指標為中心進行業(yè)績考評和實施獎懲,工作要點,定期計算指標并制作報表,制訂年度工作計劃與財務預算,確定每一崗位的關鍵業(yè)績指標,每個經(jīng)營期末，由人事科負責計算結果將報表作為公司上下級討論業(yè)績的依據(jù)召開高層經(jīng)理決策會議，針對指

32、標進行工作總結及計劃,50,KPI評分依據(jù)各職位的具體KPI考核指標計算而得出—銷售經(jīng)理KPI評分標準表舉例,舉 例,,,,指 標總銷售額(年度)核心客戶所占比例(季度) 客戶投訴率(季度) 區(qū)域營銷策略執(zhí)行(年度),遠 超 目 標5 超 過 目 標 25% 以 上超 過 目 標 25% 以 上超 過 目 標 25% 以 上低 於 目 標 20% 以 上,超 過 目 標 4超

33、過 目 標 10%超 過 目 標 10%超 過 目 標 10%低 於 目 標 5%,達 到 目 標 3達標達標達標達標,遠 低 目 標 1低 於目 標 25% 以 上低 於目 標 25% 以 上低 於目 標 25% 以 上超 過 目 標 10% 以 上,,權 重 30%20%30% 20%,,,,,,,,,,低 於 目 標2低 於目 標 10%

34、低 於目 標 10%低 於目 標 10%超 過 目 標 5%,,資料來源 財務部財務部經(jīng)營組織 經(jīng)營組織,,銷售部經(jīng)理KPI評分標準表,以權重反映各指標的相對重要性,該職位可控指標，且可以反映業(yè)績,達到目標定為3分，為高業(yè)績者留有空間,以上僅為舉例，并不一定適合九豐阿科實際情況,51,總經(jīng)理主持召開高層經(jīng)理決策會議，總結本季度的經(jīng)營情況，并制定下季度工作的具體安排,,目的：在KPI考核的基礎上

35、，對各部門本季度的工作業(yè)績作全面總結和考核，并制定下季度的工作計劃參加者：總裁、各副總裁主持者：總裁會議時間：半天至一天,,高層經(jīng)理決策會議議題： 總結本季度各部門的工作成果 以KPI考核結果為基礎，對部門經(jīng)理本經(jīng)營期間的工作績效進行全方面的總結 充分討論各部門本經(jīng)營期間工作，討論本經(jīng)營期間各部門間的協(xié)作，協(xié)調(diào)各部門間的矛盾制定下季度各部門的工作計劃,,,,,,,,,,,52,制定計劃后，由直接上級與各部門經(jīng)理溝通下季度工

36、作計劃,,交流溝通程序： 直接上級向經(jīng)理介紹下季度工作計劃 回答經(jīng)理可能提出的問題 雙方就下季度計劃及實現(xiàn)辦法達成共識,,目的：參加者：時間：,下達下季度工作計劃 進行必要的溝通 各經(jīng)理直接上級 各經(jīng)理 約半小時,,,,,,,,,,,53,由部門經(jīng)理與員工單獨進行交流并制定考核指標,,交流溝通程序：員工匯報本季度工作要點和下季度工作目標 直接上級與員工討論KPI評分結果員工就考核結果提出意見和解釋

37、可能存在的問題 雙方就考核結果達成共識,,目的：參加者：時間：,交流溝通初步的考核結果 給員工提出意見和解釋問題的機會員工直接上級員工 約1小時,,,,,,,,,,,54,各年年終，由總經(jīng)理或高層決策會議對員工進行年終考評,,實施獎懲方案,,溝通結果,,決定獎懲,,,自我總結,交流溝通,,收集業(yè)績數(shù)據(jù),人事科負責平均本年度各經(jīng)理四個季度的KPI考核結果,并取得年度KPI指標數(shù)據(jù)，填寫員工考核表相關部分,

38、評估對象對本年工作進行小結，并對KPI考核中的問題進行解釋,由直接上級與員工進行個別交流聽取該經(jīng)理的意見和對初步考核結果的陳述并初步?jīng)Q定該經(jīng)理的獎懲方案,由總裁主持召開高層經(jīng)理決策會議，決定各部門經(jīng)理和下屬公司經(jīng)理的獎懲方案由總裁單獨決定各副總裁的獎懲方案,人事科記錄并實施獎懲結果，撰寫各經(jīng)理本年度的考核報告，并存檔,由直接上級通知經(jīng)理獎懲方案，并進行必要的溝通,,,,,,,,,,,55,,,定性KPI指標,銷售額計劃完成率,大

39、于目標25%,大于目標10%,低于目標10%,達標,低于目標25%以上,例1,實際： 超出目標20%,例2,實際： 低于目標5%,,可折算性指標盡量折算,,定性KPI指標,例3,實際:介于5分和4分之間,得分:4.5,例4,實際:介于2分和1分之間,得分:1.5,,評分標準,產(chǎn)品開發(fā)完成率,,定性指標可以取整或半分,,,評分標準,（20%-10%）/（25%-10%）+4=4.67,得分：,3-（5%-0%）/（10%

40、-0%）=2.5,得分：,,,KPI評分時可以盡量進行折算,,,,,,,,,,,,56,各經(jīng)理的年終獎主要根據(jù)其年度KPI綜合評分和基本工資確定,年終獎計算公式:年終獎=月基本工資╳年終獎系數(shù)╳KPI綜合評分,,年終獎系數(shù)確定表,,,,KPI綜合評分,經(jīng)理類別,部門經(jīng)理,員 工,,,,,小于2.0,2.0至4.0,大于4.0,3,2,0,0,1,2,,,,,,,,,,,,57,,清晰的業(yè)績要求和公正的評估是對員工最重要的導向及推動

41、工具，并為獎勵、提升和報酬提供客觀的事實依據(jù)。,,,,,,,,工作績效,組織能力,團隊精神,職業(yè)道德,發(fā)展?jié)摿?KPI關鍵業(yè)績指標評價,特點：對現(xiàn)實的已發(fā)生的工作進行評價目的：考核獎懲,素質及潛力指標評價,特點：對未來的能力進行評價目的：崗位 提升 激勵 全面發(fā)展,,,,,,,,,,,58,完整的評價指標體系應該包括現(xiàn)實業(yè)績的考評和潛力、能力的評價,,,,,,,

42、,,,,業(yè)績表現(xiàn)的評估-關鍵業(yè)績指標體系,潛力的判斷-自學能力強-悟性好-事業(yè)心強-年輕,能力的判斷-協(xié)作能力-職業(yè)道德-組織能力,潛力和能力的評估,,59,人力資源小結,1、不同崗位有不同的業(yè)績指標2、不同的績效有不同的獎懲3、考評應公平、公正、公開4、考評不光是對過去的評價5、注重人力培養(yǎng)，加強培訓6、為員工設計職業(yè)生涯,,,,,,,,,,,60,系統(tǒng)流程的特點與作用,,,,,,,,,,,,,,,總裁,副

43、總裁,部門,科室,,班組,突破部門甚至組織邊界關注每個部門銜接的接口,業(yè)務戰(zhàn)略的實施除了通過組織結構規(guī)定的指令線路來保障外，還需要跨越部門甚至組織邊界的系統(tǒng)流程配合,61,核心業(yè)務流程的設計原則,流程分為幾個層級，1、2層為跨部門層級；由公司根據(jù)核心能力需要而統(tǒng)一制訂，相對固定；3層及3層以下為部門內(nèi)部工作流程，由部門內(nèi)部討論制訂，并不斷優(yōu)化與調(diào)整； 流程必須有責任人，其中總責任人是該流程的總協(xié)調(diào)人，流程中牽涉到的其他責任人，

44、即使職別較高，在該流程工作中受總責任人協(xié)調(diào)支配； 流程設計盡可能少跨越部門，但不能忽視監(jiān)控部門的作用； 流程描述詳細，責任人清晰，并附有權限表 流程在運行中出現(xiàn)問題，由責任人提出修改意見，總責任人及上級領導核批,,,,,,,,,,,62,根據(jù)對現(xiàn)有系統(tǒng)問題的診斷，對JOVOARCO的核心業(yè)務流程進行重新規(guī)劃,銷售流程,,流程,,頂層流程,層級 1,,,,流程總責任人,,流程概要,,,,文件編號：JA

45、-PX101 本流程共 1 頁之第 1 頁 流程批準執(zhí)行日期： 批準人：,,× ×有限公司業(yè)務流程,采購流程,公司主要核心流程的關系結構,收款流程,,,定價流程,預算流程,,………,,2 層級,3 層級,4 層級,5 層級,考評流程,采購計劃流程,客戶管理流程,調(diào)度流程,…,安全作業(yè)流程,船務調(diào)度流程,…,,,,,,,,,,,例,63,,,,,,,定價流程,

46、,確定款到,確定銷售方式,調(diào)度流程JA－PD301,,流程,,銷售流程,層級 2,,,,流程總責任人,,流程概要,,,客戶 營銷部 市場科 計劃調(diào)度科 采購部 儲運中心 財務部,流程責任人,,,,,,,,,,,裝車裝船流程JA-PZ304,,,,,,,庫存管理流程JA－PC303,,,,,,催款,,,客戶管理流程JA－PK302,,,

47、文件編號：JA-PX201 本流程共 1 頁之第 1 頁 流程批準執(zhí)行日期： 批準人：,,客戶管理流程JA－PK302,× ×有限公司業(yè)務流程,,,,銷售流程,,,,,,,,,,,例,64,,流程,,采購流程,層級 2,,,,流程總責任人,,流程概要,,流程責任人,,,采購流程,庫存信息,,,是否需要采購？,市場信息,,訂貨流程,是,計劃,文

48、件編號： JA-PX202 本流程1 頁之第 1 頁 流程批準執(zhí)行日期： 批準人：,,,,,,,,,,,,供應商 采購部 市場科 儲運 銷售部 經(jīng)營副總 財務部,銷售計劃,,計劃流程,價格信息,,付款制度,進貨流程,,,,,× ×有限公司業(yè)務流程,信息管理流程,監(jiān)督,例,65

49、,,,,,,流程,,預算流程,層級 2,,,,流程總責任人,,流程概要,,,責任人,,,,預算流程,財務部,預算制定,高層及總裁辦,各部門,,,,,,,,,,,下年度工作目標,撰寫預算大綱,匯總各部門的工作計劃,根據(jù)目標制定工作計劃,召開工作計劃協(xié)調(diào)會確定各部門工作目標,,,文件編號：JA-PX203 本流程共 1 頁之第 1 頁 流程批準執(zhí)行日期： 批準人：,

50、× ×有限公司業(yè)務流程,制定各自收支詳細預算,匯總各部門預算編制公司預算,召開會議討論預算,調(diào)整預算,審核,匯總,例,66,定價流程,,流程,,定價流程,層級 2,,,,流程總責任人,,流程概要,,,營銷部 市場科 采購部 財務部 經(jīng)營副總 總裁,流程責任人,,,,,,,,,,文件編號：JA-PX204 本流程共 1

51、 頁之第 1 頁 流程批準執(zhí)行日期： 批準人：,,× ×有限公司業(yè)務流程,,,,采購信息,定價會議,市場信息,價格建議,財務分析,審 核,審 批,執(zhí)行,,,,,,,,,,,陳述價格建議詳細理由,存檔,例,67,系統(tǒng)流程重點小結,1、目的是處理部門間的協(xié)調(diào)問題2、關鍵是確立流程每一步責任人3、流程總責任人具有跨部門協(xié)作職能4、流程應以制度化的程序文件固定下來5、

52、流程必須在公司統(tǒng)一領導下由一定的審 批程序來審批確定,,,,,,,,,,,68,組織結構Structure,運營系統(tǒng)Systems,營銷能力采購能力儲運能力,直面競爭，制訂以戰(zhàn)略為原則的經(jīng)營區(qū)域用聯(lián)盟方式的實現(xiàn)整合,,,7S總結,前瞻性的人力資源規(guī)劃和儲備激勵機制 -關鍵業(yè)績考核 -培訓,突破部門甚至組織邊界,定位清晰、功能完備調(diào)整管理跨度、層級、用專業(yè)化、職能化來提高效率,69,目錄,一、遠卓顧問組前期