商務(wù)談判經(jīng)典案例30

1、管理案例館資料1案例案例1：美日汽車的談判節(jié)奏控制：美日汽車的談判節(jié)奏控制[案情案情]：美國和日本在汽車銷售領(lǐng)域的摩擦在經(jīng)過近20個月的談判之后仍然未能取得實質(zhì)性的進展。1995年5月10日，美國人的耐心似乎已經(jīng)枯竭。美國首席貿(mào)易談判代表坎特聲明，白宮曾提醒過讓剛剛成立的WTO注意，美國可能在45天之內(nèi)提出申述，指控日本政府在汽車及其零部件領(lǐng)域的規(guī)章與汽車生產(chǎn)公司的商業(yè)行為同世界貿(mào)易規(guī)則貌合神離。他還聲明，美國在提出此申訴之后將對日方進

2、行貿(mào)易制裁。1、美方單方面制定時間界限1995年5月16日美國公布了制裁日本汽車的清單、美方的聲明指出，如果日本到6月28日仍未向美國汽車及零部件開放其市場，美國將對日本的13種豪華型汽車征收100%的懲罰性關(guān)稅，總金額按照1994年的進出口值為50.9億美元。50.9億美元創(chuàng)下了美國政府實施懲罰性關(guān)稅的最高紀錄。2、日方對美方強加時間界限的應(yīng)對方案在美國宣布制裁清單后，5月17日，日本通產(chǎn)省省長橋本龍?zhí)尚Q日本決定向WTO爭端解決機

3、構(gòu)提出解決的要求。日方敦促WTO就美國提出的對日本汽車征收懲罰性關(guān)稅的合法性問題召開緊急會談。橋本還指出日方準備在6月末對美國采取報復性措施，并聲稱日本政府將在審查了美國針對日本出口汽車的最后制裁清單后再作決定。按照WTO爭端解決機構(gòu)的規(guī)定，爭端的雙方首先應(yīng)進行雙邊磋商，這是復雜的爭端處理程序中的第一步。如果美日雙方在最長不超過60天的時間內(nèi)達不成協(xié)議，那么就要成立一個三人專家小組來評定美國的制裁是否合法。3、雙方在重開雙邊談判的日期及

4、地點上也存在著意見分歧。橋本龍?zhí)梢笤赪TO的監(jiān)督下最遲應(yīng)于6月15日在日內(nèi)瓦開始汽車貿(mào)易的雙邊談判，因為按照WTO的指導規(guī)則，6月15日是非緊急程序的最后期限。但是坎特卻要求汽車貿(mào)易談判應(yīng)該于6月20日和21日在華盛頓舉行。盡管存在這些分歧，各方還是設(shè)法達成了協(xié)議，決定由兩國的中層代表于6月12日和13日在WTO總部所在地日內(nèi)瓦重開雙邊談判。然而正像人們所預(yù)期的那樣，談判無果而終。于是，橋本龍?zhí)捎?月14日在一次匆忙安排的新聞發(fā)布

5、會上宣布將于6月22日和23日在華盛頓舉行新一輪談判，以便再作最后一次努力來避免這場貿(mào)易戰(zhàn)。4、強調(diào)利益平衡的最后階段的較量在新一輪談判的第一天里并未取得任何進展，各方的分歧依然存在?？肆诸D總統(tǒng)與坎特在不同的場合都一再重復他們要對日方實行制裁的威脅。日本幾家最大的汽車制造廠商終于相信白宮所提出的報復是嚴肅、認真地，因而準備朝著滿足美方要求的方向盡量縮小部分差距。于是，在6月23日的一次“非官方”會議上，日方告訴美方的貿(mào)易談判人員，日本打

6、算要求日本汽車制造商增加海外生產(chǎn)，并提高其在海外生產(chǎn)汽車的當?shù)乇Ｓ辛俊Ｔ谌毡咎岢隽送讌f(xié)性建議后，雖然美日雙方從6月22日起就在準內(nèi)閣級別和專家級別的會議上進行了馬拉松式的談判，但直至6月26日華盛頓與東京仍未能解決全部細節(jié)問題。就在克林頓政府所宣布的實施制裁措施期限的前一天，即6月27日，談判有了實質(zhì)性的突破，美國貿(mào)易談判代表坎特聲明放棄克林頓政府的數(shù)額要求。這是華盛頓先前堅決拒絕作出的讓步。在全部談判最終結(jié)束后，白宮的貿(mào)易戰(zhàn)略家們總結(jié)

7、說，美國人最終在數(shù)額問題上表現(xiàn)出的靈活性以及日方提出的自愿增產(chǎn)計劃，為美國汽車銷售商準入和取消售后服務(wù)規(guī)定問題達成政府間的協(xié)議提供了惟一的機會。由于美國最終作出了放棄數(shù)額要求的困難抉擇，而使用自己提供的數(shù)據(jù)，協(xié)議的最后條文很快得以落實。美方同日方就汽車及汽車零部件的爭吵終于結(jié)束了。[案例分析案例分析]：靈活地控制談判節(jié)奏對于爭取己方的商業(yè)利益至關(guān)重要，在此案例中時時表現(xiàn)出了美日雙方爭取談判主動權(quán)，對談判節(jié)奏進行控制的企圖。通過美日兩國之

8、間談判案例的學習，銷售人員在進行談判時要注意他們?nèi)绾尉唧w運用談判節(jié)奏控制的一些技能點。把握時間的主觀因素。管理案例館資料3在談判中，日本人最善于運用最后期限策略。德國某大公司應(yīng)日方邀請去日本進行為期四天的訪問，以草簽協(xié)議的形式洽談一筆生意，雙方都很重視。德方派出了由公司總裁帶隊，由財務(wù)、律師等部門負責人及其夫人組成的龐大代表團，代表團抵達日本時受到了熱烈的歡迎。在前往賓館的途中，日方社長夫人詢問德方公司總裁夫人：“這次是你們第一次光臨日

9、本吧？一定要好好旅游一番?！笨偛梅蛉酥v：“我們對日本文化仰慕已久，真希望有機會領(lǐng)略一下東方悠久的文化、風土人情。但是，實在遺憾，我們已經(jīng)訂了星期五回國的返程機票。”結(jié)果，日方把星期二、星期三全部時間都用來安排德方的旅游觀光，星期四開始交易洽商時，日方又搬出了堆積如山的資料，“誠心誠意”地向德方提供一切信息，盡管德方每個人都竭盡全力尋找不利己方的條款，但尚有6%的合同條款無法仔細推敲，就已經(jīng)到了簽約時間。德方進退維谷，不簽，高規(guī)格、大規(guī)模

10、的代表團興師動眾來到日本，卻空手而歸，顯然名譽掃地；簽約，由許多條款尚未仔細推敲。萬般無奈，德方代表團選擇后者，匆忙簽訂了協(xié)議。3、朱總理入世談判的出其不意出其不意招數(shù)使用非常奏效的是中國與美國的入世談判，朱總理親自出馬參與談判，使幾近破裂的談判最終達成協(xié)議。龍永圖副部長對此有生動的回憶。他回憶說：“1999年11月15日，當中美入世談判幾乎再次面臨破裂之時，朱總理親自出面，把最棘手的7個問題找了出來要親自與美方進行談判。當時，石部長擔

11、心總理出面談，一旦談不好講沒有回旋余地，不贊成總理出面。總理最終說服了我們。最后，我方?jīng)Q定，由朱總理、錢其琛副總理、吳儀國務(wù)委員、石廣生部長和龍永圖共五位代表，與美方三位代表談判?！薄罢勁袆傞_始，朱總理就對7個問題的第一個問題作了讓步。當時，我有些擔心，悄悄地給總理寫條子。朱總理沒有看條子，又把第二個問題拿出來，又作了讓步。我又擔心了，又給朱總理寫了條子。朱總理回過頭來對我說：‘不要再寫條子了！’然后總理對美方談判代表說：‘涉及的7個問

12、題，我已經(jīng)對兩個問題作了讓步，這是我們最大的讓步。’美國代表對總理親自出面參與感到愕然，他們經(jīng)過商量，終于同意與中方達成入世談判協(xié)議?！?999年11月15日，中美雙方在就中國加入世界貿(mào)易組織的談判達成了一致，中國談判代表與美國貿(mào)易談判首席代表巴爾舍夫斯基簽署協(xié)議并交換文本。中國與美國談判成功，為中國入世掃除了重大壁壘。2001年11月10日，世界貿(mào)易組織第四屆部長級會議在卡塔爾首都多哈以全體協(xié)商一致的方式，審議并通過了中國加入世界貿(mào)易

13、組織的決定。[案例分析案例分析]：我們提到的談判引導策略的很多技能點可以單獨使用，也可以將其中的幾個組合在一起使用。技能點的選取關(guān)鍵還是要根據(jù)銷售談判的實際情況，根據(jù)具體情況的變化，銷售談判人員可以靈活運用。本主體的三則案例體現(xiàn)的一些談判引導策略有以下幾個：先苦后甜在案例1中，由于霍華休斯的脾氣暴躁、性格執(zhí)拗給飛機制造商留下了糟糕的談判印象，但他們只是拒絕與其本人談判，最主要的原因就在于霍華休斯購買的飛機數(shù)量巨大，能給飛機制造商帶來豐厚

14、的利益?；羧A休斯的私人代表出馬后很容易地爭取了幾乎所有的具體要求?？v觀整個談判過程，實際上是一種不經(jīng)意的“先苦后甜”談判引導策略的使用，霍華休斯與其私人代表白臉與紅臉的扮演利用了飛機制造商既想合作但又不愿與有惡感的對方打交道的心理，誘導其作出了妥協(xié)。最后期限在案例2中，日本人將最后期限引導策略的使用發(fā)揮得淋漓盡致。通過不經(jīng)意的交談，日本人了解了德國代表團回國的日期，從而以安排旅游觀光來擠壓談判的時間，最后在談判桌上搬出大堆資料的“誠心誠