epc工程總承包項目管理講稿

1、EPC工程總承包項目管理,EPC工程總承包項目管理 1 項目管理概述 2 項目啟動 3 項目策劃（項目初始階段的工作）

2、 4 EPC工程總承包實施階段的若干問題 5 贏得值原理的應(yīng)用及其它,1 項目管理概述 1.1 項目定義 美國 PMI 對項目的定義:項目是為完成某一獨 特的產(chǎn)品或服務(wù)所做的一次性努力。

3、 * 項目是一個過程。建設(shè)一座工廠的過程是一個項目； 工廠本身不是一個項目。 * 項目可以是完成一個產(chǎn)品（例如建成一座工廠）； 項目也可以是一項服務(wù)（例如組織一屆奧運會）。

4、 * 項目是一個臨時性的任務(wù)。項目有明確的開始時間和明確的 結(jié)束時間，任務(wù) 完成項目就不再

5、 存在。 * 項目所完成的產(chǎn)品或服務(wù)是獨特的。任何項目的產(chǎn)品都 各不相同；生產(chǎn)完全相同產(chǎn)品的任務(wù)（如一條生產(chǎn)電視機或汽車 的生產(chǎn)線）不能稱為項目。 * 項目是一次性的

6、和非重復(fù)性的。任何項目都不能完全重復(fù)。,,1.2 項目的基本特性 （1）項目的相對性。項目相對于確定的主體而存在。同一個工程， 不同的管理主體構(gòu)成不同的項目；業(yè)主的工作構(gòu)成業(yè)主的 一個項目，承包商的工作構(gòu)成承包商

7、的一個項目等。 （2）項目的臨時性。項目完成，項目不復(fù)存在，項目組隨即解散。 （3）項目的目標(biāo)性。項目都有確定的目標(biāo)，如進度、成本 、效益等。 （4）項目的約束性。項目都有一定的約束條件，如資源、環(huán)境等。 （5）項目的一次性。項目是漸進地、一次性地完成的，不能推倒重來。 （6）項目的系統(tǒng)性和整體性。項目是系統(tǒng)工程，是有序和連

8、續(xù)的。 （7）項目的相對獨立性。在一個組織內(nèi)，項目運行要求相對獨立。 （8）項目的生命周期性。項目有生命周期，即起始、過程和終結(jié)。 （9）項目的多變性。外部條件及階段結(jié)果的不確定性和多變，使項目 具有多變性（區(qū)別于一條汽車生產(chǎn)線）。

9、 （10）項目的相對重要性。項目不是常規(guī)任務(wù)，要求組織重點保證。,1.3 兩類項目過程 任何項目有兩類項目過程： （1）創(chuàng)造項目產(chǎn)品的過程（EPC），亦可稱產(chǎn)品實現(xiàn)過程。 1） 此類過程，項目產(chǎn)品不同，過程也

10、不同，例如工程項目、 軟件開發(fā)項目、醫(yī)藥開發(fā)項目，它們創(chuàng)造項目產(chǎn)品的 過程各不相同。 2） 此類過程，具體描述（設(shè)計）和創(chuàng)造（設(shè)備制造和建筑、 安裝）項目產(chǎn)品。

11、 3） 此類過程，關(guān)注產(chǎn)品功能、特性和量質(zhì)。 （2）項目管理過程（PEC）。 1） 此類過程，對大多數(shù)項目都適用，都有相同的管理過程。 2） 此類過程，描述（計劃）和組織（管理和控制）項目的

12、 各項工作。 3） 此類過程，關(guān)注項目的效率和效益。 討論： 我國現(xiàn)狀：1）把創(chuàng)造項目產(chǎn)品過程混同為項目管理過程。 2）重視生產(chǎn)過程，忽視管理過程。

13、 3）結(jié)果是效率和效益差。（“調(diào)概率”達43%）,工程項目兩類項目過程的對應(yīng)關(guān)系：,(1) 創(chuàng)造項目產(chǎn)品的過程（產(chǎn)品實現(xiàn)過程）立項過程 F（可研、批準(zhǔn)） 設(shè)計過程 E（文件、圖紙） 采購過程 P（設(shè)備、材料制造供應(yīng)）

14、 施工過程 C（建筑、安裝） 試運行過程 T（考核驗收）,,,,,,,,,,,（2）項目管理過程（對產(chǎn)品實現(xiàn)過程進行管理）

15、 實施過程 E（Execution) （組織實施、績效）策劃過程 P（Planning) 控制過程 C（Controlling) 收尾過程(策劃、計劃） （偏差、糾正） （檢驗、接收）啟動

16、過程（招標(biāo)、委托）,,,,,,,,,,,1.4 項目管理的主要內(nèi)容 PMBOK把項目管理的主要內(nèi)容歸納為九個方面 39 個子過程。,項目管理,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,項目綜合管理,項目范圍管理,項目進度管理,項目費用管理,項目質(zhì)量管理,項目人力資源管理,項目信息管理,項目風(fēng)險管理,項目采購管理,項目計劃編制項目計劃實施項目綜合變更控制,項目啟動項目范圍策

17、劃項目范圍定義項目范圍驗證項目范圍變更控制,項目活動定義項目活動排序項目活動周期估算項目進度計劃編制項目進度控制,項目資源策劃項目費用估算項目費用預(yù)算項目費用控制,項目質(zhì)量策劃項目質(zhì)量保證項目質(zhì)量控制,項目組織策劃項目職員獲得項目團隊開發(fā),項目信息溝通策劃項目資料分配和傳遞項目效績報告項目信息管理收尾,項目風(fēng)險管理計劃項目風(fēng)險識別項目風(fēng)險定性分析項目風(fēng)險定量分析項目風(fēng)險應(yīng)對計劃項目風(fēng)險監(jiān)控,項

18、目采購策劃項目采購文件編制項目采購招標(biāo)項目采購評標(biāo)定標(biāo)項目合同管理項目合同收尾,,2 項目啟動 2.1 項目報價管理 2.2 簽訂項目合同 2.3 任命項目經(jīng)理 2.4 組建項目組（部）,2.1 任命項目經(jīng)理

19、 （1）工程總承包項目啟動包括任命項目經(jīng)理。 （2）項目經(jīng)理人選由公司項目管理部推薦，公司主管 經(jīng)理批準(zhǔn)，人力資源部辦理手續(xù)。 （3）項目經(jīng)理應(yīng)具備相應(yīng)的資質(zhì)（建造師、注冊工程 師）及公司規(guī)定的任職條件。 （4）項目經(jīng)理經(jīng)公司法人代表授權(quán)，代表公司履行合

20、 同。 （5）公司應(yīng)對項目經(jīng)理下達《項目管理目標(biāo)責(zé)任書》。 （6）項目經(jīng)理有權(quán)按規(guī)定程序使用公司的相關(guān)資源。,2.2 組建項目組（部） （1）工程總承包項目啟動包括組建項目組（部）。 （2）項目組由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)組建。 （3）項目組成員由各專業(yè)部門派出。

21、 （4）必要時應(yīng)對項目組成員進行個人能力評價 和整體能力評價。 （5）有的業(yè)主可能要求對項目組成員進行考核。 （6）EPC工程總承包項目項目組主要如下成員 如下： 1）項目經(jīng)理；

22、 8）財務(wù)經(jīng)理； 2）項目控制經(jīng)理； 9）安全工程師； 3）設(shè)計經(jīng)理； 10）進度控制工程師； 4）采購經(jīng)理； 11）費用控制工程師；

23、 5）施工經(jīng)理； 12）合同管理工程師； 6）開車經(jīng)理； 13） IT 工程師； 7）質(zhì)量經(jīng)理； 14）項目秘書等。,3 項目策劃 3.1 項目策劃過程的主要內(nèi)容 EPC工

24、程總承包項目策劃過程包括下列 21個子過程： （1）項目范圍策劃?！纬身椖糠秶f明和項目范圍管理 計劃。 （2）項目范圍定義?！獙椖糠秶M行分解，形成WBS。 （3）項目活動定義?！谐鲰椖炕顒右挥[表。

25、（4）項目活動排序。—確定項目活動之間的邏輯依賴關(guān)系。 （5）項目活動歷時估算?！浪忝宽椈顒拥墓ぷ鲿r間（周期）。 （6）項目進度計劃編制?！鶕?jù)（3） （4） （5）編制進度 計劃。 （7）項目風(fēng)險管理計劃編制?！贫ㄈ绾喂芾眄椖匡L(fēng)險。

26、 （8）項目資源策劃?！_定項目活動所需人、設(shè)備和材料及 其數(shù)量。 （9）項目成本估算?！浪阃瓿身椖克璧某杀?。 （10）項目成本預(yù)算。—把項目估算按WBS分解和按進度分配。

27、 （接下頁）,3.1 項目策劃過程的主要內(nèi)容（續(xù)） （11）項目計劃編制?！獏R總項目各方面的計劃，編制成連 貫一致的計劃。 （12）項目質(zhì)量計劃編制?！_定項目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及達到標(biāo)準(zhǔn) 的方

28、法。 （13）項目組織策劃。—確定項目組織、職責(zé)、報告關(guān)系。 （14）項目人力資源策劃?！绾潍@得項目所需人力資源。 （15）項目信息溝通計劃編制?！_定項目干系人的信息和 溝通需求。 （16）項目風(fēng)險識別

29、。—識別可能影響項目結(jié)果的各種風(fēng)險。 （17）項目風(fēng)險定性分析?！ㄐ缘嘏帕酗L(fēng)險對項目目標(biāo)的 影響程度。 （18）項目風(fēng)險定量分析?！獪y量風(fēng)險發(fā)生的概率和凈值。 （19）項目風(fēng)險應(yīng)對計劃編制?！贫ㄒ坏╋L(fēng)險發(fā)生的應(yīng)對

30、 步驟和方法。 （20）項目采購計劃編制?！_定采購品種、數(shù)量和時間。 （21）項目詢價計劃編制?！幹圃儍r文件和確定詢價廠商。,3.2 項目策劃過程的重要性 （1）項目策劃成功，項目不一定成功；項目策劃失敗

31、 項目必然失敗。 （2）項目策劃體現(xiàn)工程公司、項目經(jīng)理和項目組的經(jīng) 驗和水平。 （3）項目策劃對項目進度、造價、質(zhì)量、安全的影響 力最大，最能創(chuàng)造價值和效益。 （4）樹立按計劃實施效果最好的觀點。 （5）項目計劃是項目管理的基準(zhǔn)，F(xiàn)IDIC 規(guī)定

32、打亂計 劃可以索賠。 （6）不經(jīng)過策劃就進入實施，盲目性大，失敗機率高。 （7）觀念上一定要重視策劃過程。 （8）項目策劃過程應(yīng)正式納入項目管理程序。 討論：為什么外國工程公司項目實施的成功率高

33、？,3.4 項目初始階段的工作 3.4.1 研究合同文件 3.4.2 建立與用戶的聯(lián)絡(luò)途徑 3.4.3 召開與用戶的開工會議 3.4.4 確定項目工作分解結(jié)構(gòu)，建立項目記帳編

34、碼 3.4.5 確定項目組織機構(gòu)和項目組成員 3.4.6 編制項目計劃 3.4.7 召開項目開工會議 3.4.8 發(fā)表項目協(xié)調(diào)程序

35、 3.4.9 編制初期控制估算 3.4.10 發(fā)表項目設(shè)計數(shù)據(jù) 3.4.11 開展工藝設(shè)計 3.4.12 發(fā)表初步項目總進度計劃 3.4.13 編制設(shè)計計劃

36、 3.4.14 編制采購計劃 3.4.15 編制施工計劃 3.4.16 編制開車計劃 3.4.17 編制項目質(zhì)量計劃

37、 3.4.18 編制項目財務(wù)計劃,項目初始階段的工作程序 討論：1）項目初始階段的工作主要是項目策劃工作。 2）項目策劃不僅僅上述 18 項工作。,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,研究合同文件,建立與用戶的聯(lián)絡(luò)途徑,召開

38、與用戶的開工會議,編制項目計劃,確定項目工作分解結(jié)構(gòu)建立項目記帳編碼,確定項目組織機構(gòu)和項目組成員,召開項目開工會議,發(fā)表項目協(xié)調(diào)程序,發(fā)表項目設(shè)計數(shù)據(jù),開展工藝設(shè)計,發(fā)表初步項目總進度表,編制初期控制估算,設(shè)計計劃,采購計劃,施工計劃,開車計劃,質(zhì)量計劃,財務(wù)計劃,3.4.1 研究合同文件 （1）合同文件的交接和交底應(yīng)

39、納入項目管理程序。 （2）研究合同文件是項目經(jīng)理接受任命之后的 第一項重要工作。 （3）要求項目組全體成員都熟悉合同，包括業(yè)主 要求、設(shè)計規(guī)定等。 （4）項目管

40、理的全部過程就是執(zhí)行合同的過程。 不能出現(xiàn)了糾紛才去找合同。 （5）項目部應(yīng)保留一套完整的合同文件。,3.4.2 建立與用戶的聯(lián)絡(luò)途徑 （1）杜絕承包商與用戶/業(yè)主的多頭聯(lián)絡(luò)。 （2）雙方的代

41、表應(yīng)是業(yè)主代表和項目經(jīng)理。 （3）多個辦公地點的項目應(yīng)明確聯(lián)絡(luò)途徑。 （4）聯(lián)絡(luò)途徑應(yīng)以文件形式通知對方： — 聯(lián)系人姓名和職務(wù)。 — 通信地址及郵編。 —

42、 電話。 — 傳真。 — 電子信箱。 — 多個辦公地點（若有）的上述內(nèi)容。 討論：1）項目文件發(fā)往對方的單位或領(lǐng)導(dǎo)對不對 ？

43、 2）工作聯(lián)系通過對方領(lǐng)導(dǎo)對不對？,3.4.3 召開與用戶的開工會議 （1）國際上稱為“開球會”（KICK OFF MEETING）， 在合同生效后 3~4 周內(nèi)召開。

44、 （2） 解決項目開工前合同雙方必須協(xié)商一致的重要 問題（由項目經(jīng)理組織準(zhǔn)備會議提綱）。 （3）會議的主要內(nèi)容有：設(shè)計基礎(chǔ)資料、主機選型、 總平面圖、界區(qū)接口條件、備品備件、初步協(xié)

45、 調(diào)程序等。 （4） 開工會議應(yīng)形成會議紀(jì)要，并作為合同文件的 組成部分。 討論：1）不召開與用戶的開工會議，將會影響項目的順利進行。 2）應(yīng)把這次會議納入項目管理程序。,3.4.4 確定

46、項目工作分解結(jié)構(gòu)， 建立項目記帳編碼 （1）項目工作分解結(jié)構(gòu)（Work Breakdown Structure --WBS） 是對項目的范圍和工作，自上而下的有規(guī)則的分解；是項 目管理的有效工具；是項目費用/進度綜合控制的基礎(chǔ)。

47、 （2） WBS 之內(nèi)的工作和費用屬于本項目，WBS之外的工作和 費用不屬于本項目。 （3）記帳編碼是對各級 WBS 確定唯一的代碼和編碼。用于費用、 進度計劃，實際消耗的記錄，實現(xiàn)計算機管理。

48、 （4）項目工作分解必須在項目一開始由項目經(jīng)理親自組織做。 討論：1）WBS是項目范圍管理的有效工具，國際上普遍采用。 2）項目范圍的粗放管理，必然引起混亂

49、和錯誤。,3.4.5 確定項目組織機構(gòu)和項目組成員 （1）項目組織機構(gòu)根據(jù)合同范圍和項目WBS確定。 （2）EPC項目組的基本成員包括：項目經(jīng)理、項 目控制經(jīng)理、質(zhì)量經(jīng)理、設(shè)計經(jīng)理、采購經(jīng)理、施 工經(jīng)理、開車經(jīng)理、進度計劃工程師、費

50、用控制工 程師、項目秘書。項目組成員通常應(yīng)集中辦公。 （3）按矩陣管理原則，項目組成員由項目經(jīng)理提 出，經(jīng) 協(xié)商， 由職能和專業(yè)部室派出；如 果發(fā)生矛盾，由公司主管經(jīng)理協(xié)調(diào)。

51、 （3）重要項目應(yīng)對項目組成員進行個人能力評價 和整體能力評價，確保項目成功。 討論：項目組成員，大項目是專職的，小項目可兼職。,3.

52、4.6 編制項目計劃 （1）項目管理計劃（PMP） 1）是公司內(nèi)部文件，不向業(yè)主發(fā)表。 2）可包含公司的內(nèi)部信息（復(fù)用設(shè)計、利潤等）。 3）由項目經(jīng)理親自編制（向公司經(jīng)理報告執(zhí)行本項目的主張

53、 和建議）。 4）經(jīng)公司主管經(jīng)理批準(zhǔn)后，據(jù)以編制項目實施計劃。 （2）項目實施計劃（PEP） 1）是項目實施的指導(dǎo)性文件。 2）由項目經(jīng)理組織編制。 3）應(yīng)報業(yè)主

54、審查確認(rèn)（有利于共同和協(xié)調(diào)執(zhí)行）。 4）做到完整、詳細(xì)、合理、可行。 討論：1）發(fā)達國家重視編制項目計劃，經(jīng)驗和水平首先體現(xiàn)在計劃上。 2）項目實施 “按計劃進行最好”的觀念，項目成功率高。

55、 3）把編制項目計劃（策劃工作）納入項目管理程序。,3.4.7 召開項目開工會議 （1）項目開工會議是工程公司內(nèi)部的會議，在 合同生效后 4~5 周內(nèi)召開。 （2）項目經(jīng)理主持，有關(guān)部門代表及專業(yè)負(fù)責(zé)人

56、 以上全體項目組成員參加。 （3）項目開工會議的主要內(nèi)容： 1）正式宣布成立項目組織。 2）宣布開工日期。 3）發(fā)表《項目實施計劃》。

57、 4）公司主管經(jīng)理宣布《項目管理目標(biāo)責(zé)任書》。 討論：1）不宜用《開工報告》代替 《項目實施計劃》。 2）開工日應(yīng)在合同生效后42天內(nèi)，是工期計算的

58、起點。,3.4.8 發(fā)表項目協(xié)調(diào)程序 （1）項目協(xié)調(diào)程序是項目初始階段形成的重要文件。 （2）其作用是使承包商與業(yè)主及其他有關(guān)方有序和 有效地協(xié)調(diào)工作,并得到業(yè)主的充分合作。 （3）項目協(xié)調(diào)程序的主要內(nèi)容包括：

59、 1）業(yè)主代表和承包商代表； 2）聯(lián)絡(luò)渠道； 3）文件交付； 4）文件審核批準(zhǔn)； 5）變更程

60、序； 6）報告制度； 7）業(yè)主檢驗； 8）重要會議； 9）現(xiàn)場管理； 10）考核驗收等。

61、 討論：1） 《項目協(xié)調(diào)程序》是否必須單獨編制？ 2）印尼年產(chǎn)15萬噸純堿《項目協(xié)調(diào)程序》編制的經(jīng)驗。,3.4.9 發(fā)表項目設(shè)計數(shù)據(jù) （1）項目設(shè)計數(shù)據(jù)根據(jù)項目基礎(chǔ)資料編制。

62、 （2）項目設(shè)計數(shù)據(jù)經(jīng)業(yè)主代表審查確認(rèn)后正式發(fā)表。 （3）項目設(shè)計數(shù)據(jù)的變更屬重大變更，按變更程 序辦理。 （4）因業(yè)主原因造成項目設(shè)計數(shù)據(jù)變

63、更，導(dǎo)致進 度拖延和費用增加，承包商有權(quán)要求工期和 費用的索賠。 討論：1）原料規(guī)格：乙烯裂解原料原用大慶油，后改為中東

64、 油，屬設(shè)計數(shù)據(jù)重大變更。 2）地質(zhì)資料：地耐力數(shù)據(jù)變更，屬設(shè)計數(shù)據(jù)重大變更。,3.4.10 開展工藝設(shè)計 （1）工藝設(shè)計的作用是把專利商提供的技術(shù)文件， 轉(zhuǎn)化為具體項目的工藝設(shè)計文件。

65、 （2）工藝設(shè)計是與項目初始階段工作并行進行的， 時間約 2 ~3個月內(nèi)完成。 （3）工藝設(shè)計作為工程設(shè)計的條件，發(fā)表給各專 業(yè)，作為工程設(shè)計的基礎(chǔ)。 （4）

66、工藝設(shè)計是不對業(yè)主發(fā)表的文件（業(yè)主代表可 以審查）。 討論：1）對化工、石化行業(yè)是工藝設(shè)計，其它行業(yè)可能是方案設(shè)計。 2）如果EPC工程總承包從詳細(xì)設(shè)計開始，則不包括這項內(nèi)容。,3.4.11 編制初期控制估算

67、 （1）合同簽訂之后，工程公司應(yīng)在報價估算的基 礎(chǔ)上，編制一份完整的初期控制估算。 （2）初期控制估算在工藝設(shè)計階段和基礎(chǔ)工程設(shè) 計階段起控制作用（類似國內(nèi)的限額設(shè)計） 。

68、 （3）初期控制估算的深度應(yīng)分解到記帳碼一級 （即每 一個專業(yè)）。 討論： 1）各專業(yè)設(shè)計方案的投資超出控制估算須經(jīng)項目經(jīng)理批準(zhǔn)。 2）設(shè)備采購費用超出控制估算須經(jīng)項目經(jīng)理批準(zhǔn)。

69、 3）施工分包招標(biāo)費用超出控制估算須經(jīng)項目經(jīng)理批準(zhǔn)。 4）未可預(yù)見費用的使用須經(jīng)項目經(jīng)理批準(zhǔn)。 5）對于 EPC工程總承包項目，這是費用控制非常重要