案例 b集團(tuán)分配制度改革

1、案例B集團(tuán)分配制度改革B集團(tuán)是擬在二板上市的集科、工、貿(mào)為一體的高科技企業(yè)。經(jīng)過10多年的發(fā)展，集團(tuán)正由初創(chuàng)期向成長期轉(zhuǎn)變。針對近期一些關(guān)鍵人員的流失問題，集團(tuán)做的員工調(diào)查問卷顯示，員工對現(xiàn)有薪酬普遍不滿，一半以上的人認(rèn)為薪酬結(jié)構(gòu)不合理，不能體現(xiàn)內(nèi)在公平和外在公平。為了提高員工對收入水平的滿意度，實(shí)現(xiàn)更充分的激勵作用，集團(tuán)成立項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組對分配制度進(jìn)行改革。新的工資分配制度的基本宗旨是要吸引優(yōu)秀人才，留住關(guān)鍵人才，激活人力資源，提高集團(tuán)

2、的競爭力?；舅悸泛椭笇?dǎo)思想是：在科學(xué)計(jì)量的基礎(chǔ)上，建立按勞分配制度；薪資管理的基本原則是公平與效率，使那些通過職務(wù)工作機(jī)會顯示出才干與業(yè)績的員工，獲得更高的工資報(bào)酬。B集團(tuán)對工資實(shí)行分級管理體制。集團(tuán)總部對下屬分支機(jī)構(gòu)擁有如下管理決策權(quán)。(1)制定基本工資制度各下屬分支機(jī)構(gòu)制定的相關(guān)制度或?qū)嵤┘?xì)則，不得與集團(tuán)的基本制度相抵觸。(2)控制工資總額各下屬分支機(jī)構(gòu)的工資總額預(yù)算必須報(bào)集團(tuán)批準(zhǔn)。集團(tuán)依據(jù)工資績效掛鉤的原則，對各下屬分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行

3、工資總額控制。(3)要員工資管理主要職務(wù)擔(dān)當(dāng)者的工資，由總部集中管理。要職要員主要包括：高級主管、高級技術(shù)人員、高級財(cái)務(wù)人員，原則土這些人員不得在各下屬分支機(jī)構(gòu)中領(lǐng)取任何工資性收入。各下屬分支機(jī)構(gòu)在集團(tuán)批準(zhǔn)的工資總額預(yù)算范圍內(nèi)，在集團(tuán)基本工資制度的約束下，全權(quán)負(fù)責(zé)各類非要職人員工資獎金的分配以及相關(guān)事宜。在職務(wù)評價的基礎(chǔ)上，B集團(tuán)重新設(shè)計(jì)了相對完整、科學(xué)的薪酬系統(tǒng)。(1)B集團(tuán)的總體工資結(jié)構(gòu)為工資、獎金和津貼三個部分工資制度分為兩種類型

4、：一種是年薪，一種是月薪。工資確定的依據(jù)是職務(wù)及職能，即在擔(dān)當(dāng)職務(wù)過程中表現(xiàn)出來的能力。職務(wù)強(qiáng)調(diào)的是工作責(zé)任、工作范圍、工作難易度；職能強(qiáng)調(diào)的是工作態(tài)度、才干、業(yè)績與實(shí)際貢獻(xiàn)。(2)年薪1)實(shí)施范圍凡集團(tuán)下屬部門機(jī)構(gòu)認(rèn)定的重要人員或重要職務(wù)擔(dān)當(dāng)者，可采用年薪。年薪制的進(jìn)入決定權(quán)歸集團(tuán)總部。2)年薪標(biāo)準(zhǔn)年薪確定的基準(zhǔn)是該員工原月薪職務(wù)工資的等級，以及經(jīng)審議預(yù)期能實(shí)現(xiàn)的業(yè)績或貢獻(xiàn)。年薪標(biāo)準(zhǔn)最高100萬元，最低6萬元。3)年薪的發(fā)放和調(diào)整年薪

5、總額的70％按月平均發(fā)放，其余30％余額依人事考核結(jié)果決定。(3)月薪1)實(shí)施范圍除實(shí)行年薪制者外，集團(tuán)所有在冊員工，都進(jìn)入月薪工資。2)薪等與薪級月薪由薪等和薪級兩項(xiàng)組成，共分7個薪等，10個薪級，共70級薪等的基礎(chǔ)是職務(wù)等級。7等水平最高，1等最低。(4)月薪的調(diào)整薪等、薪級的調(diào)整主要是依據(jù)人事考核結(jié)果，每年調(diào)整一次。調(diào)整的順序是：先調(diào)薪級，再調(diào)薪等；若不能及時晉等，則薪級上調(diào)至10級止；若不再退等，薪級調(diào)至1級止。討論題1如果你是

6、B集團(tuán)人力資源主管，作為項(xiàng)目組成員，你將如何組織定量的職務(wù)評價2請你設(shè)計(jì)B集團(tuán)的薪酬系統(tǒng)的獎金和津貼部分，其中的工資結(jié)構(gòu)及其組成該如何設(shè)具體每一項(xiàng)工作的分值，按百分制進(jìn)行考核。每月考核時，按每人每項(xiàng)工作完成的質(zhì)和量打分，最后將得分再乘上該組織的資金系數(shù)，即為每個人每個月獎金數(shù)。3對銷售人員，實(shí)行銷售額與貸款回籠的比例提成每年年初公司的營銷計(jì)劃由銷售公司分解到各個銷售科，現(xiàn)時落實(shí)到每個銷售人員，根據(jù)地區(qū)、產(chǎn)品及當(dāng)年市場預(yù)測情況制定個人銷售

7、目標(biāo)及貨款回籠標(biāo)準(zhǔn)。4對一線工人，實(shí)行3種勞動工資制。一種是計(jì)時獎，即完成基本工時定額拿收入中固定的部分(基本工資)，超額部分拿收入中活的部分(獎金)，并根據(jù)質(zhì)量完成情況上下浮動。超額工時的分值高于基本定額分值的1倍。另一種是計(jì)件工資。第3種是以利計(jì)酬，即按照生產(chǎn)車間、分支部門的利潤來計(jì)發(fā)獎金，而不是按工時多少計(jì)發(fā)獎金。這種分配方式使員工再生產(chǎn)過程中不僅要考慮產(chǎn)量、進(jìn)度，而且要考慮質(zhì)量和成本，包括原材料的消耗量，工裝、工具的用量等。這種