[管理學(xué)] 管理學(xué)精髓pa3項目管理之可行性研究管理

1、PA3項目管理之可行性研究管理,可行性研究專題,去年底某大型企業(yè)集團的經(jīng)營辦發(fā)現(xiàn)，業(yè)務(wù)故障的80%是在并發(fā)數(shù)據(jù)處理造成的，而一些少量用戶所使用的功能出錯率不到1%。如果能引入一項測試新技術(shù)發(fā)現(xiàn)或識別這些并發(fā)操作錯誤，這對集團來說將能大大提升業(yè)務(wù)質(zhì)量，對集團的發(fā)展意義相當(dāng)大。經(jīng)營處將這個分析報告給了集團的總經(jīng)理，總經(jīng)理又把這個報告轉(zhuǎn)給了集團PMO主任李某，責(zé)成他拿出一個方案來實現(xiàn)經(jīng)營處的建議。 李某找到一家供應(yīng)商A公司，反映了集

2、團的測試平臺建設(shè)需求。A公司自認為在該領(lǐng)域經(jīng)驗豐富，已有測試功能的積累應(yīng)該能完全覆蓋此用戶的測試平臺需求。與A公司管理層開會研究后命令項目經(jīng)理章某積極跟進，與李某密切聯(lián)系，最終拿下此項目直接簽署了合同。,章某經(jīng)過調(diào)研，選中了一個與目標測試平臺功能最相似測試平臺，該測試平臺曾經(jīng)成功的進行了驗收。這個測試平臺支持多種并發(fā)測試，經(jīng)過初步試驗，發(fā)現(xiàn)效果很好。因為是集團現(xiàn)有的業(yè)務(wù)壓力測試，章某自認為不存在任何技術(shù)問題。而其他處室聽說后，也紛紛要求

3、接入“并發(fā)測試平臺”，于是章某準備利用測試平臺滿足其他處室并發(fā)壓力測試。但等到其他處室利用該平臺進行并發(fā)測試時，發(fā)現(xiàn)測試場景異常復(fù)雜、平臺故障頻出、業(yè)務(wù)并發(fā)上升到500人并發(fā)使用時，系統(tǒng)經(jīng)常直接宕機。更麻煩的是當(dāng)?shù)亟?jīng)營部門因為他們不能按時交付測試平臺暫停并要對他們罰款。此時章某騎虎難下，欲罷不能。,,FD物流服務(wù)有限公司是一家專業(yè)從事物流包裝、流通加工、倉儲、運輸?shù)葮I(yè)務(wù)的第三方物流公司。該公司需要自主研發(fā)一套物流管理信息系統(tǒng)，以支持

4、日常經(jīng)營業(yè)務(wù)處理。系統(tǒng)主要包括貨物出入庫、點倉、運輸調(diào)度等承載基本的倉儲、運輸、財務(wù)管理、成本核算、物流計費、客戶關(guān)系管理等功能模塊。為了適應(yīng)應(yīng)用需求，F(xiàn)D公司信息網(wǎng)絡(luò)中心采用Java編程語言對原有系統(tǒng)功能作了技術(shù)轉(zhuǎn)型性的改造，花費了半年的時間，完成了成本核算和物流計費模塊的開發(fā)。FD公司主管信息化工作的陳總和信息網(wǎng)絡(luò)中心老洪主任經(jīng)過再三審視，發(fā)現(xiàn)單憑自身的力量很難完成系統(tǒng)的開發(fā)，主要理由如下：1）因為公司有龐大的計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)和辦公

5、應(yīng)用設(shè)備需要維護，公司信息網(wǎng)絡(luò)中心的人手不夠；2）開發(fā)力量明顯不足，項目由公司引進的一名工程師和一名兼職研究生加班加點編制而成，雖經(jīng)努力但開發(fā)出的軟件產(chǎn)品質(zhì)量不高，業(yè)務(wù)部門應(yīng)用人員怨聲載道，信息網(wǎng)絡(luò)中心的維護人員也疲憊不堪；3）新開發(fā)出來的系統(tǒng)功能達不到上線的要求，因為業(yè)務(wù)部門總有提不完的需求，而系統(tǒng)中似乎有改不完的錯。接下來還有許多的子模塊要開發(fā)，系統(tǒng)不能按時交付上線，陳總和老洪都為下一步該怎么辦感到頭痛。,一個基本原則,入口處檢查

6、,出口處檢查,可行地做可行事,需求為準,需求為準是指對要解決的問題進行詳細的分析，弄清楚項目發(fā)起人及項目其他干系人的要求、待開發(fā)的信息系統(tǒng)要解決客戶和用戶的業(yè)務(wù)問題以及問題的來源。 “需求為準”就是確定待開發(fā)的信息系統(tǒng)應(yīng)該“做準確什么”。,,項目建議書,項目建議書（又稱立項申請）是項目建設(shè)單位向上級主管部門提交項目申請時所必須的文件是可行性研究的依據(jù)是該項目建設(shè)籌建單位或項目法人，提出的某一具體項目的建議文件項目建議書

7、內(nèi)容：項目的必要性項目的市場預(yù)測產(chǎn)品方案或服務(wù)項目建設(shè)必需的條件建設(shè)方項目申報與審批的流程承建方的立項管理,,可行性報告,項目可行性研究報告是通過對項目的主要內(nèi)容和配套條件，提出該項目是否值得投資和如何進行建設(shè)的咨詢意見，為項目決策提供依據(jù)的一種綜合性的分析方法。包括以下內(nèi)容：投資必要性技術(shù)的可行性財務(wù)可行性組織可行性經(jīng)濟可行性社會可行性風(fēng)險因素及對策,,案例分析,TX公司中標并和客戶簽訂了合同。根據(jù)公司的項

8、目管理流程，老郭把項目移交到了實施部門，由他們具體負責(zé)項目的執(zhí)行與驗收。實施部門接手項目后，老雷被任命為實施項目經(jīng)理，負責(zé)項目的實施和驗收工作。老雷發(fā)現(xiàn)由于項目前期自己沒有介入，許多項目前期的事情都不是很清楚，而導(dǎo)致后續(xù)跟進速度較慢，影響項目的進度。同時還發(fā)現(xiàn)設(shè)計方案中尚存在一些問題，主要有：方案遺漏一項基本需求，有多項無效需求，沒有書面的需求調(diào)研報告；在項目的工期、系統(tǒng)功能和售后服務(wù)等方面，存在過度承諾現(xiàn)象。于是項目組重新調(diào)研用戶需

9、求，編制設(shè)計方案，這就增加了實施難度和成本。右是后來又發(fā)現(xiàn)采購部仍是按照最初的方案采購設(shè)備，導(dǎo)致設(shè)備中的模塊配置功能不符合要求的情況。問題一：針對說明中所描述的現(xiàn)象，簡要分析TX公司在項目管理方面存在的問題,,醫(yī)不三世、不服其藥,項目論證,詩經(jīng)《禮記》,決策過程與步驟,決策過程從問題提出到方案確定所經(jīng)歷的過程。流程圖,識別問題,確定決策標準,確定決策標準的權(quán)重,擬定備選方案,分析方案,選擇最佳方案,監(jiān)督、反饋,,,

10、,,,,,,,,,實施方案,,源于CMMI 3級過程域：DAR是公司各項目組進行決策分析活動的流程指南,表2-9 決策分析與解決方案過程域的特定目標和特定實踐,決策分析活動的目的,決策分析過程的目的是使用正式的評價方法對所確定的候選方案(主要為技術(shù)方案)進行決策。,決策分析是建立在使用評價準則對候選方案選擇的基礎(chǔ)上。,建立評估準則,決策問題的提出者填寫決策參與人員列表，并在決策結(jié)束時填寫工作量統(tǒng)計。需要確定本次評估過程

11、中用以確定候選方案的評估準則以及每個評估準則的權(quán)重。評估準則應(yīng)與決策人員充分溝通，達成一致，并填入決策分析報告中。決策分析報告表格將自動校驗權(quán)重的有效性,并且將權(quán)重自動填入決策分析評估表中的準則權(quán)重。需要注意的是,表格設(shè)定了評估準則建議不能超過十個, 根據(jù)涉眾工作需要，整理此項工作的內(nèi)容和目的，使用的資源。,確定候選方案,方案評審人員按照評估準則討論并確定需要進行決策的解決方案。將方案填寫在《決策分析報告》的“候選方案列表”中。表