管理學之組 織

1、第七章 組織,組織的含義組織設計人員配備組織力量的整合,第一節(jié)組織概述,組織含義1名詞：一個實體，即組織機構，是資源的集合體組織必須具有目標組織內(nèi)部必須有分工與協(xié)作 組織要有不同層次的權力與責任制度 2動詞：組織活動，是管理活動的一項職能設計組織結構 整合組織力量 人力資源管理 組織文化建設,第二節(jié)組織設計,組織設計的必要性： 個人活動和集體活動 委托關系組織結構設計的必要性與重要性隨著組織活動內(nèi)容的復雜

2、和人員數(shù)量的增加而不斷提高組織設計的實質(zhì)：　是對管理人員的管理勞動進行橫向與縱向的分工。組織設計的任務：設計清晰的組織結構(確定組織中需要設立哪些崗位和部門，并規(guī)定崗位和部門間的相互關系)、編制職務說明書 職務說明書要求簡單而明確的指出：該管理職務的工作內(nèi)容、職責和權力、與組織中其他部門和職務的關系，要求擔任該項職務者所必須擁有的基本素質(zhì)、技術知識、工作經(jīng)驗、處理問題的能力等條件。,,一、組織設計的基本原則,１分工明晰原則　

3、　分工　明晰２指揮統(tǒng)一原則３權責對稱原則　　責、權、利４層幅適當原則　　層次　管理幅度（管理者個性、信息技術）５人職結合原則　人盡其能　職盡其效６部門化原則　分解成基本管理單位　將專家歸并到一個部門中去 職能、產(chǎn)品、過程、區(qū)域部門化,二、組織設計的影響因素１戰(zhàn)略因素組織結構設計應追隨戰(zhàn)略目標，保證其實現(xiàn)。２規(guī)模因素 規(guī)模與組織復雜性成正比，但邊際相關性遞減(企業(yè)發(fā)展階段)實體規(guī)模與虛擬規(guī)模 虛擬企業(yè)，是當

4、市場出現(xiàn)新機遇時，具有不同資源與優(yōu)勢的企業(yè)為了共同開拓市場，共同對付其他的競爭者而組織的、建立在信息網(wǎng)絡基礎之上的共享技術與信息，分擔費用，聯(lián)合開發(fā)的、互利的企業(yè)聯(lián)盟體，一旦目的達到，就可立即解散。 虛擬企業(yè)可以看作是一個企業(yè)網(wǎng)絡 。 耐克、銳步（Reebok ）,３技術因素４環(huán)境因素外部環(huán)境穩(wěn)定：機械式外部環(huán)境動蕩：有機式三、組織設計根本任務就是設計組織結構，包括管理層次的確定、部門的劃分和崗位的設置。管理

5、層次的確定1.管理層次的產(chǎn)生組織的最高主管由于受到時間和精力的限制，能夠直接有效地指揮和監(jiān)督的下屬數(shù)量總是有限的。管理者直接管理的下屬人數(shù)被稱作管理幅度。當管理幅度超過某個數(shù)量后，管理效率就會降低，這時可以增加管理層次，通過委派工作給下一層主管人員而減輕上層主管人員的負擔，下層主管人員也可委派工作給下下層主管形成了組織中最高主管到具體工作人員之間的不同管理層次。,2.管理層次的劃分上層-最高經(jīng)營管理層或戰(zhàn)略決策層中層與下層-組

6、織目標和大政方針中層-經(jīng)營管理層-制定具體的管理目標，擬定和選擇計劃、分配資源等下層-執(zhí)行管理層-協(xié)調(diào)基層組織的各項工作3.管理層次的影響因素組織規(guī)模-正比和管理幅度-反比管理層次與管理幅度的反比關系-扁平結構和錐形結構,四、組織結構類型1．直線制組織結構2．職能制3．直線職能制 4．事業(yè)部制5．矩陣制,CMP出版公司組織結構的演變,Gerry,Lilo Leeds,一對夫婦，經(jīng)營CMP出版公司。 1971年建

7、立了該公司，所設立的組織結構將所有重大決策都集中在他們手中，公司運作得非常好。,到1987年，公司出版的10種商業(yè)報紙和雜志都在各自的市場上占據(jù)了領先地位。他們所服務的計算機、通訊技術、商務旅行和醫(yī)療保健市場也為公司成長提供了充分的機會。,1987年情況發(fā)生的變化：想約見戈里的人早上8:00就要在辦公室外等候。員工越來越難以得到對日常問題的答復。要求快速反應的決策常常被耽誤。 當初設計的組織結構，對這個成長中的公司已經(jīng)不適應了。,認

8、識這一問題后，他們立即對公司組織進行了重組： 1.將公司分解為可管理的單位——分部。每個分部配備一名經(jīng)理，授予足夠的權利。 2.設立出版委員會負責監(jiān)管這些分部。他們夫婦和各分部經(jīng)理都是該委員會的成員。,分部經(jīng)理向委員會匯報工作，委員會負責確保各分部按公司的總戰(zhàn)略運作。 組織結構變革的效果：共出版了14種刊物，年銷售額達到近2億美元，公司收益按公司設定的30%的年增長率目標不斷增加。 CMP出版公司的例子說明了什么呢？

9、在組織演進過程中選擇合適的結構是至關重要的。,1、直線制組織結構,組織中只有一套縱向的行政指揮系統(tǒng)優(yōu)點：結構簡單，權責明確、領導從屬關系簡單，命令與指揮統(tǒng)一，解決問題迅速，業(yè)務人員比重大、管理成本低缺點：沒有專業(yè)管理分工，對領導的技能要求高，領導容易陷入實務主義，不能集中精力解決企業(yè)的重大問題。適應對象：小型企業(yè)、個體工商戶,直線制結構圖,2、職能制,概念：職能制是一種以職能分工為基礎的分級管理結構，即將管理按專業(yè)進行劃分，由職能

10、管理機構分別領導業(yè)務機構。優(yōu)點：促進管理專業(yè)化分工，解決了管理人員的品質(zhì)技能與管理任務不相適應的矛盾，使決策者從日常繁瑣的業(yè)務中解脫出來，集中精力思考重大問題，提高管理成效。缺點：破壞了命令統(tǒng)一的原則適應對象：無,職能制結構圖,經(jīng)理,職能部門1,職能部門2,基層單位,基層單位,基層單位,,,,,,,,,,,,3、直線職能制,特點：在經(jīng)理的領導下，企業(yè)建立兩套管理系統(tǒng)： 一套是實現(xiàn)直線式領導的管理系統(tǒng)； 另一套是協(xié)助

11、經(jīng)理指導和監(jiān)督的職能管理系統(tǒng)。缺點：多部門協(xié)作，效率低下；高層管理者負擔過重。適應對象：小、中型企業(yè)，產(chǎn)品簡單，工藝穩(wěn)定,直線職能制結構圖,4、事業(yè)部制,事業(yè)部是在公司統(tǒng)一領導下，按照產(chǎn)品或地區(qū)劃分的進行生產(chǎn)經(jīng)營活動的半獨立經(jīng)營單位，每個事業(yè)部就是一個利潤中心。 1924年美通用汽車公司副總裁小阿爾弗雷德.斯隆創(chuàng)造。優(yōu)點：有利于公司最高管理者擺脫日常行政事務，專心致力于公司的戰(zhàn)略決策，充分調(diào)動各事業(yè)部的積極性，提高組織

12、經(jīng)營的靈活性和適應能力，培養(yǎng)人才，發(fā)現(xiàn)人才，使用人才，便于考核。缺點：整體性不強，內(nèi)部溝通與交流不暢適應對象：大型企業(yè)、跨國公司、多元化經(jīng)營企業(yè),事業(yè)部制結構圖,,5、矩陣制,在原有的按直線指揮系統(tǒng)為職能部門組成縱向的垂直領導系統(tǒng)的基礎上，又建立一種橫向的領導系統(tǒng)，各成員既同原職能部門保持組織與業(yè)務上的聯(lián)系，又參加項目工作。優(yōu)點：集中優(yōu)勢解決問題；資源共享，交流暢通。缺點：組織復雜，雙頭領導。適應對象：重大工程與項目、單項重大

13、事務的臨時性組織,矩陣式組織結構圖,克洛蒂芬公司，為了提高組織效率，于1987年對其原來的組織結構作了較大的調(diào)整，原來的組織結構基本上是直線職能制的，因為各分公司的業(yè)務增加以及總公司規(guī)模的擴大，采用這種形式不利于總公司處理重大事務，各分公司的積極性也不高，所以調(diào)整為事業(yè)部形式。然而，到1989年初，企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)成為重點，為了解決這一難題，其組織結構又作了調(diào)整。在運行到1992年，他們又對組織結構進行調(diào)整。而且每一次調(diào)整，組織效率與企

14、業(yè)的利潤水平，都獲得了較大的發(fā)展。其變化過程如下模式圖表示：,第三節(jié)人員配備,一、人員配備的任務從組織需要角度考察：1通過人員配備是組織系統(tǒng)開動運轉（基本任務）2為組織發(fā)展準備干部力量3維持成員對組織的忠誠從組織成員角度考察：1通過人員配備，使每個人的知識、能力得到公正評價、承認與運用2通過人員配備，使每個人的知識和能力不斷提高,二、人員配備的工作內(nèi)容和程序1確定人員需要量人員需要量以設計出的職務數(shù)量和類型為依據(jù)，職務

15、類型指出需要什么樣的人，職務數(shù)量指出每種類型需要多少人。2選配人員 企業(yè)內(nèi)外3制定并實施人員培訓計劃三、人員配備原則1因事?lián)袢嗽瓌t2因材器使原則3人事動態(tài)平衡原則,第四節(jié)組織力量的整合,一、直線與參謀直線關系：指揮與命令的關系，授予直線人員的是決策和行動的權力；參謀關系：服務和協(xié)助的關系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權力。1直線與參謀的矛盾 導致缺乏效率直線問題：不尊重參謀的意見參謀問題：越權２正確發(fā)揮

16、參謀作用明確職權關系　直線：了解參謀工作，充分考慮參謀意見；參謀：不越權爭權，提供意見。授予必要的職能權力　由直線授與參謀一定權力向參謀人員提供必要條件　讓其了解相關信息,二、集權與分權１內(nèi)涵：集權：較低管理層很少擁有或不擁有決策權。分權：較低管理層擁有較多決策權。2組織中的集權傾向組織的歷史領導個性政策的統(tǒng)一與行政效率3過分集權的弊端降低決策質(zhì)量、組織適應能力、組織成員的工作熱情,4分權標志及實現(xiàn)途徑分權標志

17、：決策權下放，下層的決策受到上級較少的檢查。實現(xiàn)分權的途徑：組織設計中的權力分配；主管人員的授權三、授權含義：上級給予下級一定的權力責任，使下屬在一定監(jiān)督下，具有一定自主權。作用：高層管理者解脫，負責重大決策；下層提高積極性，發(fā)揮專長，提高效率。過程：分派任務、授予權力、明確責任、確立監(jiān)控權,四、正式組織和非正式組織1含義：正式組織，組織設計形成，目標、任務、結構、職能及成員間責權關系明確，對個人具有強制性。非正式組織伴

18、隨正式組織的運轉形成２區(qū)別：是否程序化及各自目的不同維系正式組織的是理性原則，維系非正式組織的是，接受與歡迎或孤立與排斥等感情上的因素。,,,,３非正式組織的影響：（１）積極影響： 滿足員工需要；加強合作精神；對正式組織起培訓作用；規(guī)范成員行為；正式信息通道的補充（２）消極影響目標沖突，會導致擴大抵抗情緒非正式組織要求成員一致性的壓力，束縛成員的個人發(fā)展非正式組織的壓力會影響正式組織的變革（３）充分發(fā)揮非正式組織

19、的積極作用　注意非正式組織的領導人物的工作,五、委員會1存在形式：專項問題、長期存在；專門職能、綜合性質(zhì)；執(zhí)行型、決策性；高層次、中低層次2運用委員會的理由綜合各種意見，提高決策正確性；協(xié)調(diào)各種職能，加強部門間合作；代表各方利益，誘導成員貢獻；參與管理，調(diào)動執(zhí)行積極性3委員會缺陷時間延誤；決策折中；權力與責任分離4提高委員會工作效率的途徑審慎使用委員會工作形式 日常、繁雜、瑣碎 不宜；重大、長遠 宜用；涉及多部門宜用