vmi供應商管理庫存-波音案例

1、VMIVMI供應商管理庫存供應商管理庫存波音案例波音案例VMI的起源和發(fā)展應用跟零售業(yè)息息相關。寶潔與沃爾瑪就是VMI的早期成功案例之一。但是，幾十年來，這一模式已傳入很多行業(yè)。例如在航空業(yè)，波音與2000年前后開始在世界范圍內(nèi)推廣VMI，對象是航空公司。它把大約7萬種機架類備件納入其中，目標是更低的成本和更高的有貨率。這項計劃叫“全球飛機庫存網(wǎng)”（GlobalAirlineInventywk），其英文縮寫GAIN正好有盈利、獲得的意思

2、。對于GAIN，波音的宗旨如下：波音負責這些備件的采購、庫存和物流；備件將放置到航空公司所在地或附近，便于航空公司就近采用；備件在消費前屬于波音（或者波音的合作供應商），此舉大幅度降低航空公司的庫存成本；波音的供應鏈管理系統(tǒng)監(jiān)控全球各庫存點的水位、消耗與補貨，并制定預測，指導供應商的生產(chǎn)；波音在開發(fā)信息技術(shù)，有效集成航空公司的備件需求、飛機維修信息，以指導備件的規(guī)劃與補給。有人可能問，公司大如波音，有半壟斷的性質(zhì)，難道就不知道VMI增加

3、自己的庫存，占了自己的資金？沒錯，但VMI不管是對波音還是航空公司，都是利大于弊。就波音來說，很多備件的消耗量很低，如果讓航空公司建自己的庫存，周轉(zhuǎn)率就很低，尤其是對小航空公司。相反，由波音來建庫存，支持多家在同一地域的航空公司，規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢得到體現(xiàn)，庫存周轉(zhuǎn)率提高，還可緊急調(diào)用給全球別的航空公司。此外，作為飛機生產(chǎn)商，波音往往比航空公司更了解備件的消耗率，從而做出更準確的庫存規(guī)劃，客觀上降低庫存總體水平，提高庫存周轉(zhuǎn)率。就上面的GA

4、IN計劃而言，實施初期，波音的服務水平就從80%或90%左右提高到95%左右，停機待修和加急訂單從70%左右降低到10%以下。波音747的維修延誤機會成本為一分鐘4萬美金，大家就可以理解這些指標的意義了。飛機利用率提高了，航空公司的投資回報期縮短，飛機的全壽命成本降低，增加了波音的競爭力，有利于贏得更多訂單。庫存周轉(zhuǎn)率也穩(wěn)步提升，有資料表明從不足1次到4次以上，但不是很清楚統(tǒng)計口徑、統(tǒng)計方法。拿波音飛機來說，全球一年消耗70億美金左右的

5、備件，全行業(yè)庫存在250億美金（來源：MatthewsHendrickson)。行業(yè)研究表明，航空公司的庫存、物料管理成本為庫存的35%左右。波音的VMI可為航空公司節(jié)省的成本、釋放的資金是相當可觀。對波音而言，VMI密切了它與航空公司的關系。GAIN計劃首先在不列顛航空（BritishAirline）實施（1999年），不能不說是波音打入空客的腹地的一大舉措，該VMI計劃的戰(zhàn)略重要性，可見一斑?！竟P者注】波音案例來自CpateExec

6、utiveBoard的研究報告LeverageVendManagedInventyArrangements2002。對美國航空業(yè)的庫存管理感興趣者，可閱讀ReplacingInventywithInfmation（發(fā)表在Overhaul&Maintenance，2005年6月號）。VMIVMI供應商管理庫存供應商管理庫存波音案例波音案例VMI的起源和發(fā)展應用跟零售業(yè)息息相關。寶潔與沃爾瑪就是VMI的早期成功案例之一。但是，幾十年來，這一

7、模式已傳入很多行業(yè)。例如在航空業(yè)，波音與2000年前后開始在世界范圍內(nèi)推廣VMI，對象是航空公司。它把大約7萬種機架類備件納入其中，目標是更低的成本和更高的有貨率。這項計劃叫“全球飛機庫存網(wǎng)”（GlobalAirlineInventywk），其英文縮寫GAIN正好有盈利、獲得的意思。對于GAIN，波音的宗旨如下：波音負責這些備件的采購、庫存和物流；備件將放置到航空公司所在地或附近，便于航空公司就近采用；備件在消費前屬于波音（或者波音的合

8、作供應商），此舉大幅度降低航空公司的庫存成本；波音的供應鏈管理系統(tǒng)監(jiān)控全球各庫存點的水位、消耗與補貨，并制定預測，指導供應商的生產(chǎn)；波音在開發(fā)信息技術(shù)，有效集成航空公司的備件需求、飛機維修信息，以指導備件的規(guī)劃與補給。有人可能問，公司大如波音，有半壟斷的性質(zhì)，難道就不知道VMI增加自己的庫存，占了自己的資金？沒錯，但VMI不管是對波音還是航空公司，都是利大于弊。就波音來說，很多備件的消耗量很低，如果讓航空公司建自己的庫存，周轉(zhuǎn)率就很低，

9、尤其是對小航空公司。相反，由波音來建庫存，支持多家在同一地域的航空公司，規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢得到體現(xiàn)，庫存周轉(zhuǎn)率提高，還可緊急調(diào)用給全球別的航空公司。此外，作為飛機生產(chǎn)商，波音往往比航空公司更了解備件的消耗率，從而做出更準確的庫存規(guī)劃，客觀上降低庫存總體水平，提高庫存周轉(zhuǎn)率。就上面的GAIN計劃而言，實施初期，波音的服務水平就從80%或90%左右提高到95%左右，停機待修和加急訂單從70%左右降低到10%以下。波音747的維修延誤機會成本為一

10、分鐘4萬美金，大家就可以理解這些指標的意義了。飛機利用率提高了，航空公司的投資回報期縮短，飛機的全壽命成本降低，增加了波音的競爭力，有利于贏得更多訂單。庫存周轉(zhuǎn)率也穩(wěn)步提升，有資料表明從不足1次到4次以上，但不是很清楚統(tǒng)計口徑、統(tǒng)計方法。拿波音飛機來說，全球一年消耗70億美金左右的備件，全行業(yè)庫存在250億美金（來源：MatthewsHendrickson)。行業(yè)研究表明，航空公司的庫存、物料管理成本為庫存的35%左右。波音的VMI可為

11、航空公司節(jié)省的成本、釋放的資金是相當可觀。對波音而言，VMI密切了它與航空公司的關系。GAIN計劃首先在不列顛航空（BritishAirline）實施（1999年），不能不說是波音打入空客的腹地的一大舉措，該VMI計劃的戰(zhàn)略重要性，可見一斑。【筆者注】波音案例來自CpateExecutiveBoard的研究報告LeverageVendManagedInventyArrangements2002。對美國航空業(yè)的庫存管理感興趣者，可閱讀Re