參與式激勵(lì)

1、參與式激勵(lì)、員工參與不再是一個(gè)簡(jiǎn)單提法或管理方式，它已經(jīng)成為一個(gè)包含一系列方法的、內(nèi)容廣泛的詞。參與式激勵(lì)計(jì)劃是組織為了發(fā)揮員工所有的潛能，為了激勵(lì)員工對(duì)組織成功作出更多努力而設(shè)計(jì)的一種參與過(guò)程。開(kāi)展參與式激勵(lì)計(jì)劃的形式參與式激勵(lì)計(jì)劃可以通過(guò)以下幾種形式開(kāi)展：1員工代表參與。員工代表參與的含義是普通員工并不直接參與企業(yè)管理決策，而是由一小群?jiǎn)T工的代表參與決策。在西方，很多國(guó)家都通過(guò)某種形式的立法，要求企業(yè)實(shí)行代表參與。他們實(shí)行代表參與的

2、目的是在企業(yè)內(nèi)重新分配權(quán)利，把勞方放在和資方、股東更為平等的地位上。在西方企業(yè)中，最常見(jiàn)的代表參與方式是工作委員會(huì)和董事會(huì)代表。但是，實(shí)踐證明，代表參與對(duì)員工的整體影響是非常有限的。同樣，員工代表參與能否起到激勵(lì)員工的目的，并非取決于這種形式，而在于這種形式能否發(fā)揮應(yīng)有的作用，使員工受到激勵(lì)。2參與式管理。參與式管理從日本公司開(kāi)始，經(jīng)過(guò)各國(guó)各式企業(yè)的學(xué)習(xí)和創(chuàng)造，可以說(shuō)已經(jīng)是一種成熟的管理方法。參與式管理強(qiáng)調(diào)通過(guò)員工參與企業(yè)的管理決策，使

3、員工改善人際關(guān)系，發(fā)揮聰明才智，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值；同時(shí)，達(dá)到提高組織效率，增長(zhǎng)企業(yè)效益的目標(biāo)。根據(jù)日本公司和美國(guó)公司的統(tǒng)計(jì)，實(shí)施參與管理可以大大提高經(jīng)濟(jì)效益，一般都可以提高50％以上，有的可以提高一倍至幾倍。增加的效益一般有13作為獎(jiǎng)勵(lì)返還給員工，23成為企業(yè)增加的資產(chǎn)。3質(zhì)量圈。質(zhì)量圈的理論基礎(chǔ)是現(xiàn)在人人皆知的全面質(zhì)量管理（TQM）。TQM質(zhì)量管理存在企業(yè)管理的全過(guò)程，質(zhì)量與企業(yè)的每一員工都有關(guān)系。質(zhì)量圈是由8－10個(gè)員工和管理者組成的共

4、同承擔(dān)責(zé)任的一個(gè)工作群體。他們定期會(huì)面（常常是一周一次）討論質(zhì)量問(wèn)題，探討問(wèn)題的成因，提出解決建議以及實(shí)施糾正措施。他們承擔(dān)著解決質(zhì)量問(wèn)題的責(zé)任，對(duì)工作進(jìn)行反饋并對(duì)反饋進(jìn)行評(píng)價(jià)，但管理層一般保留建議方案實(shí)施與否的最終決定權(quán)。當(dāng)然，員工也并不一定具有分析和解決質(zhì)量問(wèn)題的能力。因此，質(zhì)量圈的思想也包含對(duì)參與的員工進(jìn)行培訓(xùn)，向他們講授群體溝通技巧、各種質(zhì)量策略、測(cè)量和分析問(wèn)題的技術(shù)等。質(zhì)量圈起初在美國(guó)使用，20世紀(jì)50年代傳到日本，被日本企業(yè)

5、極深人地予以實(shí)施，從而生產(chǎn)出了低成本高質(zhì)量的產(chǎn)品，并在與美國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中獲勝。20世紀(jì)80年代以來(lái)，歐洲、北美、亞洲等企業(yè)都大力實(shí)施質(zhì)量圈活動(dòng)，倡導(dǎo)員工參與企業(yè)管理，激發(fā)員工工作積極性。4員工持股計(jì)劃。20世紀(jì)80年代以來(lái)，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始擬訂并實(shí)施員工持股計(jì)劃。員工持股計(jì)劃在西方被作為一項(xiàng)員工福利計(jì)劃，員工獲得的股票是福利的一部分。從資本的意義上來(lái)說(shuō)，員工持股計(jì)劃使員工成為企業(yè)的所有者。實(shí)踐也證明，員工持股計(jì)劃的實(shí)施的確能夠激勵(lì)員工