團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)典案例分析

1、案例分析沃爾瑪公司是一家美國(guó)的世界性連鎖企業(yè)，以營(yíng)業(yè)額計(jì)算為全球最大的公司，其控股人為沃爾頓家族?？偛课挥诿绹?guó)阿肯色州的本頓維爾。最多的企業(yè)，連續(xù)三年在美國(guó)《財(cái)富》雜志全球沃爾瑪?shù)膱F(tuán)隊(duì)建設(shè)之道：沃爾瑪主要涉足零售業(yè)，500強(qiáng)企業(yè)中居首是世界上雇員美國(guó)沃爾瑪公司總裁薩姆沃爾頓曾說(shuō)過(guò)：“如果你必須將沃爾瑪管理體制濃縮成一種思想，那可能就是溝通。因?yàn)樗俏覀兂晒Φ恼嬲P(guān)鍵之一?！睖贤ň褪菫榱诉_(dá)成共識(shí)，而實(shí)現(xiàn)溝通的前提就是讓所有員工一起面對(duì)現(xiàn)實(shí)

2、。沃爾瑪決心要做的，就是通過(guò)信息共享、責(zé)任分擔(dān)實(shí)現(xiàn)良好的溝通交流。沃爾瑪公司總部設(shè)在美國(guó)阿肯色州本頓維爾市，公司的行政管理人員每周花費(fèi)大部分時(shí)間飛往各地的商店，通報(bào)公司所有業(yè)務(wù)情況，讓所有員工共同掌握沃爾瑪公司的業(yè)務(wù)指標(biāo)。在任何一個(gè)沃爾瑪商店里，都定時(shí)公布該店的利潤(rùn)、進(jìn)貨、銷售和減價(jià)的情況，并且不只是向經(jīng)理及其助理們公布，也向每個(gè)員工、計(jì)時(shí)工和兼職雇員公布各種信息，鼓勵(lì)他們爭(zhēng)取更好的成績(jī)。管理界有許多關(guān)于團(tuán)隊(duì)建設(shè)的理念和方法，但都過(guò)于抽

3、象或復(fù)雜，搞得設(shè)”神秘兮兮的，其實(shí)“團(tuán)隊(duì)建設(shè)”不過(guò)是管理工作中的一項(xiàng)而已，并沒(méi)有多少與眾不同的地方，都存在“務(wù)實(shí)”和“務(wù)虛”的成分，所謂“務(wù)實(shí)”就是物質(zhì)層面的東西，即表明團(tuán)隊(duì)建設(shè)始終要從工作出發(fā)，以工作結(jié)尾；所謂“務(wù)虛”就是精神層面的事情，即團(tuán)隊(duì)建設(shè)工作“團(tuán)隊(duì)建要搞好團(tuán)隊(duì)內(nèi)人際關(guān)系，要始終關(guān)注人在工作過(guò)程中的感受，想方設(shè)法提高他們的工作滿意度。有一個(gè)不好的傾向是其一是許多人認(rèn)為團(tuán)隊(duì)建設(shè)就是和稀泥，這是大錯(cuò)特錯(cuò)，如果只會(huì)做人不會(huì)做事，團(tuán)隊(duì)

4、必定烏煙瘴氣。只要大伙高高興興就是了，沃爾瑪特別重視管理者在團(tuán)隊(duì)建設(shè)中核心作用，一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)能夠?qū)⒁恢з醯年?duì)伍變成士氣高昂、富有戰(zhàn)斗精神的團(tuán)隊(duì)，而一個(gè)不好的領(lǐng)導(dǎo)足夠摧毀一支威武之師。權(quán)變管理理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力由“領(lǐng)導(dǎo)、環(huán)境、下屬”互動(dòng)決定，領(lǐng)導(dǎo)給予什么樣的領(lǐng)導(dǎo)方式取決于下屬綜合素質(zhì)和具體工作環(huán)境。在沃爾瑪我們有兩種領(lǐng)導(dǎo)方式可供實(shí)施，即“指南針式”和“地圖式”領(lǐng)導(dǎo)方式。針對(duì)那些新入門(mén)、技能較差、綜合能力較低的員工，領(lǐng)導(dǎo)者要施以“地圖式”領(lǐng)導(dǎo)

5、方式，要手把手的教會(huì)他們技能、非常詳細(xì)地告訴他們工作目標(biāo)和要求、經(jīng)常給予工作支持，否則他們永遠(yuǎn)到達(dá)不了“目的地”；而對(duì)于那些能力、經(jīng)驗(yàn)、動(dòng)力都較高的員工則只須施以“指南針式”領(lǐng)導(dǎo)方式，告訴他們你的期望，給予恰當(dāng)?shù)墓膭?lì)，他們就會(huì)象獅子一樣沖向陣地。沃爾瑪特別擅長(zhǎng)員工士氣的塑造，只要我們的員工有較好的表現(xiàn)，那怕僅僅是一個(gè)天才的思想，管理者都會(huì)立刻作出積極的反饋，然后“公開(kāi)的大聲的”表?yè)P(yáng)我們的同事，并號(hào)召全體同仁效仿。管理層的這種“以小見(jiàn)大”

6、的認(rèn)可會(huì)極大的鼓舞我們的同事追求卓越，并成為他們長(zhǎng)期的工作動(dòng)力。相反有時(shí)我們的同事犯了錯(cuò)誤，我們管理層則會(huì)小心的呵護(hù)員工“已經(jīng)受傷”的心靈，盡量避免在公眾場(chǎng)合批評(píng)他，而是把他叫到?jīng)]人的角落，原因，幫他找到改進(jìn)工作的方法，減輕他的心理負(fù)擔(dān)，當(dāng)然最后該處罰還得處罰。幫他分析失誤的以上做法在沃爾瑪我們稱之為“大聲表?yè)P(yáng)、小聲批評(píng)”。在沃爾瑪我們較少物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，我曾經(jīng)得過(guò)促銷比賽第一名，但只獎(jiǎng)勵(lì)了一個(gè)10元左右的筆記本，實(shí)在無(wú)足輕重。可是我們的總經(jīng)