案例探討拜耳 可雇傭能力作為“終身契約”

1、1案例探討：拜耳案例探討：拜耳可雇傭能力作為可雇傭能力作為“終身契約終身契約”最近，拜耳中國的一位行政人員提出了一個關于無異味的快干指甲油的點子。這個點子很快就引起了企業(yè)內(nèi)很多人的重視，創(chuàng)意通過初次篩選后，進入了公司創(chuàng)新項目小組的評估和市場調(diào)研階段，如果調(diào)研結果樂觀，公司就會為這個點子正式成立一個研發(fā)團隊。雖然這是一個很小的創(chuàng)意，耗資也少，但是對于拜耳來說，很可能是一個進入新產(chǎn)品領域的最佳切入點。而這個提點子的人也會得到企業(yè)的獎勵，創(chuàng)意

2、在未來就會催生出一個專門的新團隊，這位行政人員也會隨之成為該項目的重要負責人。員工會不斷為企業(yè)創(chuàng)新出謀劃策，不斷提升自身的能力水平，也為自己的職業(yè)發(fā)展加分，這樣一來，員工的可雇傭能力在企業(yè)內(nèi)部就得以體現(xiàn)，伴隨這一能力不斷提高，員工在企業(yè)內(nèi)部的職業(yè)和工作內(nèi)容也隨之變化。員工可雇傭能力這一概念被再度提出時，距其倡導之始已時隔二十多年。有意思的是，其被再度提出的理由，則緣于這家知名企業(yè)的優(yōu)勢在新地區(qū)發(fā)展時所面臨的水土不服。拜耳公司一直崇尚企業(yè)

3、與員工之間的可持續(xù)雇傭關系，以保證較低的人員流動率，在其德國總部所在的小鎮(zhèn)上，當?shù)鼐用裰?0%都是這家企業(yè)的員工，有的家庭祖孫三四代都就職于拜耳。公司履行其應盡的社會責任，為人們提供一個帶來就業(yè)機會和提高員工尊重感和成就感的平臺，幫助員工構建自身的業(yè)務能力和意識價值體系。這家企業(yè)一直以來都因為提供較高的薪資和福利受到肯定，是當?shù)厝诵闹械木蜆I(yè)天堂，員工對工作也有著較強的認同感以及工作動力，以回應社會和企業(yè)的饋贈，企業(yè)的員工流動率也僅是同行

4、業(yè)的一半。令拜耳感到意外的是，在中國獨特的文化背景環(huán)境中，拜耳的人才戰(zhàn)略卻遭遇到了前所未有的挑戰(zhàn)。國有企業(yè)的“養(yǎng)老文化”積習之深，外企也不能免于被波及，于是可雇傭能力的概念被再次催生。拜耳在中國剛起步時，繼續(xù)大批高質(zhì)量人才資源，拜耳中國人力資源總監(jiān)歸梅萍女士在那個階段最主要的工作就是大量的招聘。一直以來，歸梅萍都覺得拜耳已經(jīng)建立起了一個杰出雇主和員工就業(yè)天堂的形象，再加上企業(yè)的較強行業(yè)影響力，一定可以招攬到很多可以合適的高標準人才。但是

5、在招聘過程中，歸梅萍無意中私下了解到，很多應聘的人員都是因為拜耳能給他們帶來穩(wěn)定的工作而來，他們有些人甚至覺得只要被拜耳錄用，不犯大錯誤就可以一直工作到六十歲，而公司內(nèi)部的一些現(xiàn)有員工也有很多人存在這樣的觀念，認為拜耳是一家可以“養(yǎng)老”的企業(yè)。在拜耳，公司為員工提供優(yōu)越的福利待遇水平，真正在乎員工的想法，對員工包容，培養(yǎng)員工的歸屬感，盡量降低員工的流動率。就像歸梅萍所說，德國人眼中的拜耳是一個能提供給員工穩(wěn)定待遇的地方，而他們也會為企業(yè)

6、做貢獻。這顯是一種互相依賴的行為，但在新環(huán)境里企業(yè)就嚴重出現(xiàn)了水土不服，國人根深蒂固的求穩(wěn)心理再次得到了深刻的印證，人的交往總是以“聚”為終極目標，“離”則意味著失敗，因此無論什么原因的離職，在中國人看來都不是一件好事。為了一份自己心目中的鐵飯碗來拜耳這家被稱為就業(yè)天堂的企業(yè)，人員的能力和潛力如何姑且不論，單是這樣的心態(tài)就足夠讓企業(yè)擔憂，應聘者來拜耳工作的原則就是“不犯大錯誤”，拜耳中國的難題已經(jīng)赤裸裸的擺在面前。企業(yè)2在中國剛剛起步，

7、作為一家需要在本土大力發(fā)展并以創(chuàng)新為發(fā)展動力的企業(yè)，本來被拜耳一直推崇的員工穩(wěn)定的雇傭關系優(yōu)勢在中國卻開始變味兒。拜耳開始考慮啟動員工的可雇傭能力計劃。作為員工發(fā)展的重要策略，可雇傭能力計劃雖然不能保證提供員工一份終身合同，但是能讓他們獲得終身的就業(yè)能力，員工即便離開了拜耳，仍然應該成為求職市場的寵兒。與此同時，提高員工的可雇用能力也是一個企業(yè)和員工雙提升的概念，拜耳中國人力資源部在企業(yè)內(nèi)部開展的各種全員性、全程化、全方位的員工培訓，為

8、一線員工提供德國總部一對一導師制學習機會。公司還會根據(jù)績效評估狀況為員工打分，然后通過幾天時間的培養(yǎng)中心測試，考察員工的軟實力，測試結束后，根據(jù)被測試者的詳盡報告，讓員工明確知道自己的優(yōu)勢和不足，公司還會針對每個人度身定制系統(tǒng)化的個人發(fā)展方案，讓員工快速成長。此外，拜耳中國還力求在多種渠道上拓展員工的思維，增強適應力以及領導力，幫助員工實現(xiàn)內(nèi)部職位的調(diào)動，提高工作滿意度等。這些都在企業(yè)內(nèi)部形成很好的風氣和影響。此外，拜耳一直認為人才的發(fā)

9、展要先于業(yè)務的發(fā)展，內(nèi)部人才的提拔有利于業(yè)務的快速發(fā)展，員工具備了某些方面的能力，然后公司再開展相應的業(yè)務就水到渠成。反之如果開展一項新業(yè)務一時間又找不到合適的人，業(yè)務的發(fā)展也可能會流產(chǎn)。而公司如果新部門需要人員配備時，也一般是以公司內(nèi)部的人才調(diào)動為主，對外招聘只占20%.拜耳的員工優(yōu)勢甚至可以不離開拜耳就獲得新的職業(yè)發(fā)展機會，可雇傭能力的提升在企業(yè)內(nèi)部就得以體現(xiàn)。作為一家以科技創(chuàng)新為動力的跨國企業(yè)來說，近年來，拜耳在創(chuàng)新層面的投入是驚

10、人的，2008年拜耳在全球研發(fā)上的投入高達27億歐元，這已經(jīng)占到了德國工業(yè)研發(fā)總支出的5%.拜耳一直認為創(chuàng)新的動力大多自于企業(yè)內(nèi)部，所以在提高員工可雇傭能力方面，拜耳中國提出了針對員工的“三創(chuàng)”計劃，即激情、理念和創(chuàng)新，并輔之以培訓課程同時推進，一方面提高綜合能力，同時也促進了創(chuàng)新意識的培養(yǎng)，而在該計劃的倡導下，企業(yè)任何部門的員工都可以天馬行空般的提出自己的創(chuàng)意。拜耳認為，真正了解中國市場的，一定是中國人自己。當然，這與研發(fā)中心的技術人

11、員提創(chuàng)意的方式不同，并不受任何局限，通過跨部門培訓的配合，員工會逐漸沖破自身工作職責的慣性思維，產(chǎn)生無數(shù)新奇的想法，而創(chuàng)意的提交也只需要在企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)上填寫一個電子表格。現(xiàn)在，拜耳中國的創(chuàng)新提議數(shù)量盡管不是全球最高，但是卻被總部肯定為具有非常高的質(zhì)量。而新創(chuàng)意一旦進入研發(fā)階段，員工的職業(yè)機會也隨之變化，成為項目的負責人等。目前，拜耳中國的專利也數(shù)量也在不斷增加，專利產(chǎn)品及工藝份額已經(jīng)達到了總銷售額的四成。培養(yǎng)員工的可雇用能力不但為員工增加