案例探討許文龍,信任員工

1、1案例探討：許文龍，信任員工案例探討：許文龍，信任員工“太太買菜，先生不會(huì)‘管理’她，不編明細(xì)，不對(duì)賬，但太太處理得很好，三餐都安排好了。信任員工要像信任太太買菜一樣”萬科的王石喜歡登山，和登山發(fā)燒友去爬喜馬拉雅山，日理萬機(jī)的公司領(lǐng)導(dǎo)者還有這份“閑情逸致”，讓企業(yè)界的朋友欣羨不已。殊不知，有個(gè)企業(yè)家比王石還閑，他就是奇美實(shí)業(yè)的創(chuàng)始人許文龍。據(jù)報(bào)道，許文龍每個(gè)星期只去公司五小時(shí)，其他時(shí)間幾乎都在臺(tái)南安平漁港釣魚。一天下大雨，許文龍想到公司

2、看看，下屬見到他，驚訝地問：“董事長，沒事您來做什么？”許文龍一想：“是呀，沒事我到公司做什么。”轉(zhuǎn)身就回了家。許文龍崇尚老莊思想，他認(rèn)為沒有管理的管理才是最理想的狀態(tài)。在他眼里，“管理”這個(gè)字眼本身就帶著負(fù)面色彩，不利于提升公司效率。他舉例說：“太太買菜，先生不會(huì)‘管理’她，不編明細(xì)，不對(duì)賬，但太太處理得很好，三餐都安排好了。信任員工要像信任太太買菜一樣?！币虼?，奇美沒有設(shè)立人事部門，只有總務(wù)部，定位于提供服務(wù)而不是管理。奇美風(fēng)氣自由

3、，鼓勵(lì)員工“試錯(cuò)”，公司對(duì)員工做事只追究答案而不追究責(zé)任。許文龍認(rèn)為，如果追究責(zé)任，會(huì)讓員工不敢嘗試，追究一個(gè)人責(zé)任讓另外九個(gè)人都畏首畏尾，最終導(dǎo)致企業(yè)缺乏創(chuàng)新。只要?jiǎng)訖C(jī)純正，即使員工做錯(cuò)了，奇美也愿意為錯(cuò)誤買單。許文龍雖然在公司連一間辦公室也沒有，并不代表他不作為，更不是對(duì)公司的經(jīng)營管理不聞不問。從公司創(chuàng)立起，事關(guān)公司發(fā)展前途的重大決策背后都有他的身影。上世紀(jì)70年代，許文龍看到日本研制出了一種叫丙烯氰丁二烯苯乙烯共聚物（簡稱ABS）

4、，市場前景光明，他決定進(jìn)軍這個(gè)領(lǐng)域。為了實(shí)現(xiàn)技術(shù)的突破，許文龍到國外網(wǎng)羅技術(shù)人才，甚至在日?qǐng)?bào)開設(shè)了“情報(bào)網(wǎng)”。1974年，奇美在日本設(shè)立事務(wù)所，除了為奇美購買生產(chǎn)材料外，最重要的職能是打探技術(shù)情報(bào)。1981年，奇美ABS生產(chǎn)漸入佳境，產(chǎn)能翻倍。許文龍當(dāng)即制定了“集中火力，單點(diǎn)突破”的戰(zhàn)略，放言要成為世界第一的ABS制造商，1980年，奇美年年產(chǎn)能達(dá)到100萬噸，超過美國華格納公司，成為全球最大的ABS生產(chǎn)廠，許文龍也因此被譽(yù)為“ABS大

5、王”。大規(guī)模量產(chǎn)后，奇美的生產(chǎn)成本降低了，在競爭中占據(jù)優(yōu)勢(shì)地位。50歲之后，許文龍開始減少上班次數(shù)，旁人不解地問他：“為什么您的生活可以如此悠閑呢？”許文龍回答說：“我覺得當(dāng)董事長的人，應(yīng)該花很多時(shí)間，深思公司的前途，不能忙于細(xì)節(jié)。”許文龍被認(rèn)為是臺(tái)灣地區(qū)最照顧員工、最懂得充分授權(quán)的企業(yè)家。很早，他就把自己的股權(quán)以無息貸款的方式讓給員工，讓全體員工共享公司經(jīng)營成果。他還提出了要實(shí)現(xiàn)職員股票分紅與工資收入相當(dāng)?shù)哪繕?biāo)。在談到如何讓下屬認(rèn)真工

6、作時(shí)，許文龍?jiān)俅我苑蚱揸P(guān)系來舉例：“結(jié)婚后，太太就成了自家人了，不能說她是別人家的女兒，只能吃一碗飯，而先生可以吃兩碗。我把職員當(dāng)成自己人，拿出部分利潤讓他們共享。”話雖簡單，但體現(xiàn)大智慧。在這個(gè)理念的支持下，奇美上下齊心，生產(chǎn)效率遠(yuǎn)超競爭對(duì)手。因此，許文龍2有資本首創(chuàng)“每周兩天休息計(jì)劃”，提倡員工按時(shí)上下班，重視家庭生活，為幸福而工作，因工作而幸福。在許文龍的倡導(dǎo)和實(shí)踐下，奇美與員工進(jìn)入了“和諧共生”的境界。許文龍能一面掌舵一家年收入