銷售人員的績效考核與薪資分配

1、銷售人員的績效考核與薪資分配銷售人員的績效考核與薪資分配我所服務(wù)的企業(yè)是一家中型的啤酒生產(chǎn)企業(yè)。在銷售公司中常常聽說：某某銷售人員負責(zé)的區(qū)域大，路途遠，工作量大，但終因種種原因，銷售始終不暢，而銷售公司的考核標準唯銷量為標準，每月薪水比較低，生活自然可想而知了。而有銷售人員卻因市場基礎(chǔ)好，幾乎市場需要維護一下就行，每月例行公事地到市場隨便看一看，便可以回公司了，每月的銷量始終遙遙領(lǐng)先，自然每月薪水不扉。以上的這些情況在一些企業(yè)的銷售公司

2、中仍然存在。那么怎樣制定一套銷售人員的績效考核與薪資分配相匹配的業(yè)績考核辦法呢？我們認為要想找到完全公正、公平、公開的業(yè)績考核模式，在實踐中很難辦到，但我們認為至少如下幾個方面內(nèi)容不容忽視。在此基礎(chǔ)上再建立一種“多勞多得，按勞分配”的原則兼顧激勵與約束相結(jié)合的“公平、公開、公正”績效考核模式。一、保證基本生存條件原則一、保證基本生存條件原則銷售公司的銷售人員長時間地在市場上作戰(zhàn)，很多情況下是單槍匹馬的在市場上奮勇拼搏，辛苦可想而知。但常

3、常因為種種原因，取得業(yè)績卻是很難令人滿意。這種情況在新開發(fā)市場或新產(chǎn)品投放過程中經(jīng)常出現(xiàn)。這種情況銷售公司唯銷量論英雄的績效考核辦法，明顯存在很大的弊端。所以我們認為要給銷售人員一部基本的業(yè)務(wù)開展和生存的基本保障。如“基本生活費”、“通訊費”、“餐費補助”、“崗位津貼”等等，這部分構(gòu)成銷售人員薪資分配中的相對固定的部分，簡稱“A”部分。無論出差在外，還是回公司辦理業(yè)務(wù)，均應(yīng)發(fā)放，以保障銷售人員的基本生存條件。二、考核中激勵占主導(dǎo)原則二、

4、考核中激勵占主導(dǎo)原則在銷售公司銷售人員的績效考核中，應(yīng)以激勵占主導(dǎo)，因為銷售人員是銷售公司的第一線人員。他們的積極性與戰(zhàn)斗力將直接影響銷售公司基本目標的實現(xiàn)。而對于廣大銷售人員的激勵除了命名為“模范”頒發(fā)“嘉獎令”等精神鼓勵和物質(zhì)獎勵外。平時最直接、最有效的辦法是與薪資分配相結(jié)合。讓銷售業(yè)績直接體現(xiàn)在薪資分配上，這是比較現(xiàn)實，而且銷售人員比較樂于接受。銷售業(yè)務(wù)量與薪資分配相匹配部分，這部分構(gòu)成了銷售人員薪資分配中的變動部分，簡稱為“B”

5、部分。這部分是“銷量”與“薪資”掛鉤，體現(xiàn)的卻是公司對銷售人員工作績效的一種評價。銷售量大對公司的貢獻大，薪資高，反之亦然。這部分我們盡量向銷量上趕，偏向于激勵，激勵銷售人員盡量多的銷售，而不是靠其它的什么。這部分充分體現(xiàn)了“多勞多得，按勞分配”的原則。我們用某時間段（如一個月）內(nèi)的實際銷售量或銷售額與其對應(yīng)時間段內(nèi)的計劃銷售量或銷售額之比來確定硬性指標的調(diào)整系數(shù)α。這樣，上述可以演變成如下公式計算。＝A＋[本月實際銷售量（額）本月計劃

6、銷售量（額）80＋軟性目標考核分數(shù)的合計數(shù)]50例如：某啤酒企業(yè)的銷售人員（甲），在2002年8月份，硬性指標考核中，月任務(wù)計劃銷量1000噸，實際完成了1200噸。其他軟性目標考核分數(shù)如下：P=ABC=A[本月實際銷售量（額）本月計劃銷售量（額）80＋C]50實際計算過程＝1100＋[1200100080＋（4＋3＋2＋1＋3）]50＝1100＋[9613]50＝6550元這里起決定作用的是激勵指標B，既銷量變化。四、考核目標的調(diào)整與

7、持續(xù)性原則四、考核目標的調(diào)整與持續(xù)性原則這套考核體系中考核目標定下來以后，在一定時間內(nèi)要保持一定的穩(wěn)定性與持續(xù)性。否則，銷售業(yè)務(wù)人員會對這套體系產(chǎn)生懷疑而失去信心。但是考核目標不是定了就一成不變。因為在銷售業(yè)務(wù)中，“不變是相對的，變化是絕對的”。所以銷售業(yè)務(wù)人員的考核目標要相對于不同的市場階段和不同銷售季節(jié)，如銷售的淡季、旺季等來調(diào)整不同的目標；如硬性指標銷售任務(wù)量淡、旺季的調(diào)整；如軟性指標中，增加階段性的如促銷方案的執(zhí)行、計劃、總結(jié)情